一邊收購擴(kuò)張，一邊簡化整理。

文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

編輯｜米娜

圖片來源｜受訪者

企業(yè)經(jīng)營如翻山越嶺，眼前的某個(gè)高點(diǎn)，可能延伸至下個(gè)峰頂，也有可能就此拐入下山的岔路——對于即將沖刺5000億元營收的美的來說，哪一種可能性更大？

2026年一季度，美的集團(tuán)營業(yè)收入同比增長2.55%，凈利潤（歸屬于上市公司股東）同比增長2.03%。而在過去三年，美的營收從2022年底的3500億元增長到2025年底的4500億元，連續(xù)12個(gè)季度的收入同比增長都在5%以上，最高的一個(gè)季度達(dá)到20.61%。

8年前就錨定的5000億元營收目標(biāo)看上去近在眼前，但捷報(bào)未到，增長放緩的警報(bào)已經(jīng)拉響。

方洪波（美的集團(tuán)董事長兼總裁）從沒放下過危機(jī)感，“上一個(gè)周期的寵兒，如果跟不上變化，就會(huì)在下一個(gè)周期消亡。”這樣的威脅，一方面來自外部市場變化和競爭的沖擊，另一方面則滋生于企業(yè)增長的內(nèi)在矛盾——規(guī)模帶來熵增，企業(yè)從有序走入混亂，更多的能量在體系內(nèi)部左突右奔，難以轉(zhuǎn)化為更大的價(jià)值產(chǎn)出。

就像堆疊雜亂，無從下腳的房間，寧高寧在《三生萬物》中有過類似的比喻，這位先后執(zhí)掌4家世界500強(qiáng)央企的企業(yè)家，當(dāng)時(shí)正擔(dān)任中糧集團(tuán)董事長，后者資產(chǎn)多而雜，“應(yīng)該怎樣有效地、合乎邏輯地組織起來，形成面向市場的合力，一直是個(gè)未解決的問題。”后來，一件生活中的小事啟發(fā)了他，“我記得那天家里買了些家具，新的搬進(jìn)來，老的還沒搬出去，房間里顯得特別亂而無序。過了一會(huì)兒，把一些家具新舊調(diào)換并按用途擺好后，屋子里顯得空間大了不少，而且舒適好用了。”

不知道方洪波是否親歷這樣的場景，過去很多年，他掌舵中的美的一邊收購擴(kuò)張，也一邊進(jìn)行簡化和整理；盡管如此，2025年依然算是美的簡化之戰(zhàn)的一次硬仗。在“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)”的經(jīng)營思路下，美的開啟了覆蓋所有業(yè)務(wù)板塊、各個(gè)職能部門、每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的高強(qiáng)度、多維度的一次盤整。

業(yè)務(wù)梳理層面很重要的一個(gè)動(dòng)作，是首次明確了七大板塊（家電、暖通、機(jī)器人、能源、醫(yī)療、物流、工業(yè)技術(shù)）的戰(zhàn)略定位，將之劃分到“核心業(yè)務(wù)”“次核心業(yè)務(wù)”“培育型業(yè)務(wù)”的不同象限，并進(jìn)行相應(yīng)的資源分配、差異化績效考核等。

除此之外，組織簡化——國內(nèi)運(yùn)營中心從35個(gè)簡化到29個(gè)；SKU削減——國內(nèi)市場砍掉的家電機(jī)型超過20%；流程壓縮——正常審批節(jié)點(diǎn)不超過3個(gè)人；決策變短——所有管理干部24小時(shí)內(nèi)必須響應(yīng)；冗余資產(chǎn)逐步出清——不管是常年閑置的地塊，還是增長空間有限的業(yè)務(wù)。

美的集團(tuán)副總裁、CFO鐘錚

“美的一直在做各種‘清理’，對我們來說，這是一個(gè)常態(tài)化的工作。”美的集團(tuán)副總裁、CFO鐘錚解釋說，她是加入美的24年的老員工，也負(fù)責(zé)推動(dòng)美的內(nèi)部的所有效率提升項(xiàng)目。“尤其是這兩年，市場環(huán)境、競爭格局變化很大，我們更要把簡化節(jié)約這些放在首要位置。”

效率是美的抵御對手的“護(hù)城河”，也是支撐成本比拼的競爭力，更關(guān)乎未來的增長活力。要想繼續(xù)跨越新的目標(biāo)，美的也必須跨越所有巨型企業(yè)的共性挑戰(zhàn)——體量擴(kuò)張的同時(shí)如何保持加速度？組織膨脹的同時(shí)如何不失敏捷度？業(yè)務(wù)多元的同時(shí)如何減輕混亂度？

鐘錚就此接受了《中國企業(yè)家》的專訪，講述了美的已完成和未完成的變革，資產(chǎn)并購、剝離的原則與得失，集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元的分權(quán)邏輯，以及美的職業(yè)經(jīng)理人在長期主義和短期考核之間的矛盾和平衡。

以下為訪談內(nèi)容，有刪減。

業(yè)務(wù)重構(gòu)，“不是非要證明決策是對的”

《中國企業(yè)家》：2025年，也是美的變革之年，最大的改變是什么？

鐘錚：去年我們做了一系列的調(diào)整，最重要的一項(xiàng)，就是第一次在內(nèi)部定義了什么是核心業(yè)務(wù)、次核心業(yè)務(wù)以及培育中的業(yè)務(wù)。

核心業(yè)務(wù)包括暖通和家電。目前，這塊在國內(nèi)是存量市場，我們要通過業(yè)務(wù)模式變革在存量中找增量，海外空間更大；業(yè)務(wù)現(xiàn)金流穩(wěn)定，盈利也不錯(cuò)；次核心業(yè)務(wù)包括機(jī)器人、新能源這兩塊，屬于增長賽道，市場空間很大；而醫(yī)療板塊則是當(dāng)前的培育型業(yè)務(wù)，對美的來說，這是一個(gè)全新的行業(yè)，問題不在于市場大小，而在于我們的能力可以讓業(yè)務(wù)跑多遠(yuǎn)，隔行如隔山，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要轉(zhuǎn)型。

這樣的調(diào)整，其實(shí)也是進(jìn)一步明確了美的未來的戰(zhàn)略框架。

《中國企業(yè)家》：這里只是五大業(yè)務(wù)板塊，其他兩個(gè)呢？

鐘錚：對，其他一個(gè)是安得智聯(lián)，屬于獨(dú)立板塊，我們現(xiàn)在將其定位于制造服務(wù)業(yè)；還有一個(gè)是工業(yè)技術(shù)板塊，在最新的業(yè)務(wù)重構(gòu)之后，主要就是做家電和新能源汽車零部件。

《中國企業(yè)家》：在此框架下，不同業(yè)務(wù)的資源投放和利潤考核會(huì)有哪些調(diào)整？

鐘錚：主要是目標(biāo)設(shè)定的差異。比如說對于核心業(yè)務(wù)，我們要求既要穩(wěn)定增長——增速可能不會(huì)特別快，也要有穩(wěn)定盈利；對于次核心業(yè)務(wù)，現(xiàn)階段的增長要求會(huì)高于盈利要求——盈利是要有所保證，但首要考核是市場份額、研發(fā)進(jìn)度；對于培育期業(yè)務(wù)，最重要的是盡快找準(zhǔn)市場定位，然后才能發(fā)展，像醫(yī)療這種前期需要長期研發(fā)投入的業(yè)務(wù)，甚至要允許虧損。

《中國企業(yè)家》：邊界在哪里？什么情況下虧損可以接受，什么情況下需要及時(shí)止損？

鐘錚：投資人也會(huì)經(jīng)常問這些問題，因?yàn)槲覀冊谧黾軜?gòu)調(diào)整的時(shí)候，經(jīng)常也會(huì)剝離一些業(yè)務(wù)。但說實(shí)話，并沒有一個(gè)明確的公式或者確定的指標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目都不一樣。

不過我們有一些基本原則。首先是并購的時(shí)候，我們有一條比較嚴(yán)格的投資紀(jì)律——運(yùn)用自有資金，不加杠桿。醫(yī)療板塊的并購就是如此，這也就意味著，我們完全可以承受孵化期的成本，即便最后不夠成功，對公司基本盤的影響也是有限的。第二，業(yè)務(wù)的市場空間足夠大；第三，我們會(huì)對業(yè)務(wù)進(jìn)行行業(yè)橫向?qū)?biāo)，據(jù)此設(shè)立扭虧目標(biāo)。比如同樣的業(yè)務(wù)，市場上其他企業(yè)可以盈利，我們?yōu)槭裁床荒埽坎罹嘣谀睦铮渴欠衲苎a(bǔ)足？如果問題出在能力缺失，即便換了團(tuán)隊(duì)也無法解決，那么這樣的業(yè)務(wù)就要及時(shí)放手；如果各方面能力都具備，只是需要耐心、堅(jiān)持投入，那就繼續(xù)培育。

確實(shí)會(huì)存在這種情況，有些業(yè)務(wù)別人做得很好，你就是做不起來，這可能還涉及到企業(yè)基因的問題。方總在內(nèi)部經(jīng)常說，這種時(shí)候也得能認(rèn)錯(cuò)、能認(rèn)輸；做企業(yè)，不是非要證明自己的決策都是對的，發(fā)現(xiàn)不對的時(shí)候，要敢于及時(shí)止損。

去年我們出售天騰動(dòng)力，就是這個(gè)道理，這是一個(gè)很細(xì)分的領(lǐng)域——?jiǎng)恿ψ孕熊嚨闹兄秒姍C(jī)。當(dāng)時(shí)收購基于這么幾個(gè)判斷：第一市場空間是有的，尤其是歐洲市場，團(tuán)隊(duì)也做過調(diào)查，認(rèn)為產(chǎn)品售價(jià)很高，靠我們后端的成本管控能力應(yīng)該能實(shí)現(xiàn)盈利。而且，這也屬于相關(guān)多元化的并購，電機(jī)有一定技術(shù)相通性。

但收購后就發(fā)現(xiàn)，以我們的能力很難做好這塊業(yè)務(wù)：研發(fā)上一直沒有新的突破；體系成本高，規(guī)模上不來，很難扭轉(zhuǎn)虧損局面；更重要的是，市場整體也就是百億級，容量有限，也就是說，即便拿下其中10個(gè)點(diǎn)、甚至20個(gè)點(diǎn)的份額，放在美的的盤子里來看，也太小了。

做減法，“簡化節(jié)約放在首要位置”

《中國企業(yè)家》：2025年美的的經(jīng)營主線是“以簡化促增長”，除了業(yè)務(wù)的梳理和剝離，還有哪些簡化動(dòng)作？

鐘錚：方方面面的，各個(gè)部門都在圍繞自己的領(lǐng)域做了各種“簡化”。

比如SKU，去年美的將國內(nèi)市場的家電機(jī)型數(shù)量削減了23%，海外平臺(tái)的銷售量平均提升了11%。

在海外，我們管理平臺(tái)效率，因?yàn)槊窟M(jìn)入一個(gè)國家都要推出本土化產(chǎn)品，SKU肯定會(huì)相應(yīng)增多，所以我們管理的是研發(fā)平臺(tái)數(shù)量盡可能少，單平臺(tái)產(chǎn)出盡可能大；以共性平臺(tái)派生出不同國家的產(chǎn)品，這樣的話，每個(gè)平臺(tái)上的模具、系統(tǒng)、大部分研發(fā)能力都可以共享，不同市場只需要在此基準(zhǔn)上做少數(shù)個(gè)性化的開發(fā)，就可以落地為本土化產(chǎn)品——盡量精簡的情況下，做到完全覆蓋。

人力資源體系也做了很多調(diào)整。組織發(fā)展就是這樣，如果不經(jīng)常修剪，就會(huì)越來越臃腫。去年我們重新梳理了每個(gè)干部的管理幅度，并在此基礎(chǔ)上砍掉了一些層級——至少8個(gè)人的團(tuán)隊(duì)才能設(shè)立干部崗位。

我們也在持續(xù)梳理流程效率，去年總裁辦進(jìn)一步壓縮了審批流程，正常審批節(jié)點(diǎn)不會(huì)超過3個(gè)人，少數(shù)特殊的流程也確保節(jié)點(diǎn)在5人以內(nèi)；所有的管理干部也要保證決策效率——24小時(shí)內(nèi)必須響應(yīng)。我現(xiàn)在每天睡前必做的，就是看看還有沒有當(dāng)天同事提交的待處理事項(xiàng)。

除了業(yè)務(wù)的關(guān)停并轉(zhuǎn)之外，我們也在進(jìn)行各種資產(chǎn)盤點(diǎn)，去年梳理出很多未用的辦公室、銀行賬號，退還了閑置的土地，清理了一些無業(yè)務(wù)的公司法人。

《中國企業(yè)家》：如何評估“簡化”帶來的增長貢獻(xiàn)？財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上有哪些體現(xiàn)？

鐘錚：貢獻(xiàn)是一定的，不過落到財(cái)務(wù)上，還很難量化。

比如砍掉23%的SKU，會(huì)帶來整個(gè)鏈條的連鎖變化。首先最直接的，底層的研發(fā)項(xiàng)目砍掉了23%，這些研發(fā)對經(jīng)營貢獻(xiàn)不大，但是會(huì)增加不少的成本；另外，每一種機(jī)型都涉及到物料、產(chǎn)線等大量標(biāo)準(zhǔn)化的工作，削減之后肯定會(huì)提升制造效率，也會(huì)帶來供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的調(diào)整；還有一點(diǎn)也很重要，減輕了消費(fèi)者的選擇困難，說實(shí)話，我們平時(shí)給自己的朋友推薦美的產(chǎn)品都很難，因?yàn)樾吞柼嗔恕?/p>

美的工廠。

相比來看，有些品牌SKU很少，空調(diào)可能就一款，無非功率再分個(gè)一匹還是兩匹。

《中國企業(yè)家》：不過另一方面，更多的SKU，或許也更能滿足多樣化的需求。

鐘錚：很多業(yè)務(wù)部門也是這樣想的——種類越多，越能覆蓋不同客戶，所以他們總想打機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，之前也不太愿意削減SKU。后來我們做了各種數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)其實(shí)80%的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，幾乎都是30%~40%的SKU拉動(dòng)的，其他的都屬于低效運(yùn)轉(zhuǎn)，從去年開始，大家更加支持這項(xiàng)工作了。

現(xiàn)在，美的在國內(nèi)市場還有3800多個(gè)SKU——當(dāng)然我們品類很全，不同的通路，也都想有自己的專供款，但未來仍然需要進(jìn)一步精簡。

《中國企業(yè)家》：為什么在這個(gè)時(shí)點(diǎn)，美的進(jìn)行如此全面、徹底的一次清理？

鐘錚：其實(shí)不能說在這個(gè)時(shí)間做一次徹底清理，美的一直在做各種“清理”，對我們來說，這是一個(gè)常態(tài)化的工作。

2012年開始，美的就提出“效率驅(qū)動(dòng)”，這也是四大經(jīng)營戰(zhàn)略主軸之一；2020年，我們用“數(shù)智驅(qū)動(dòng)”替換了“效率驅(qū)動(dòng)”的說法，其實(shí)也是一次升級——用數(shù)字化工具去尋找效率提升的空間；2025年提出“以簡化促增長”也是同樣，不同的是，在效率驅(qū)動(dòng)的層面之外，也加強(qiáng)了組織層面的調(diào)整。

對我們來說，效率和成本的優(yōu)化是永無止境的，這也是美的的核心競爭力。而這兩年，市場環(huán)境、競爭格局變化很大，我們更要把簡化節(jié)約的工作放在首要位置。

成本領(lǐng)先，“不止單點(diǎn)，而是全價(jià)值鏈”

《中國企業(yè)家》：雖然效率和成本的優(yōu)化是無止境的，但可能到了一個(gè)節(jié)點(diǎn)，繼續(xù)優(yōu)化的邊際收益是不是越來越小？還有哪些空間可以挖掘？

鐘錚：確實(shí)如此，我們之前說從濕毛巾里擰水，但現(xiàn)在毛巾看起來都快干了，怎么辦？難度是有，但不是沒有空間。

一個(gè)就是減少習(xí)慣性的費(fèi)用和開支。今年春節(jié)后，我們啟動(dòng)了一個(gè)項(xiàng)目，用AI工具識(shí)別、稽查內(nèi)部的違規(guī)報(bào)銷行為，在很多人看來，這是一件很基礎(chǔ)的小事情，為什么要這么興師動(dòng)眾去做？其實(shí)，做這件事情的目的，不是說能給公司帶來多少成本節(jié)約，而是樹立一種導(dǎo)向，讓大家意識(shí)到“要減少每一分錢的占用，減少每一分錢的浪費(fèi)”，這個(gè)不是量化目標(biāo)，是一個(gè)原則，但是它會(huì)影響我們各個(gè)部門和業(yè)務(wù)單元如何行動(dòng)，財(cái)務(wù)體系如何執(zhí)行。

另外，我們可以拉通端到端，梳理整條價(jià)值鏈。比如原來我們做標(biāo)準(zhǔn)化，主要方式是減少成品SKU，2026年，我們會(huì)更深入地推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化工作，延伸到原材料、售后零配件的標(biāo)準(zhǔn)化——也就是說沿著整個(gè)鏈條，掃描每一個(gè)環(huán)節(jié)，拆解到足夠細(xì)，挖掘里面的節(jié)約空間，這方面是沒有止境的。而現(xiàn)在加上AI技術(shù)的輔助，也會(huì)帶來新的提升空間。

所以2026年，美的的經(jīng)營思路是“全價(jià)值鏈的成本領(lǐng)先”，著眼點(diǎn)已經(jīng)不是單點(diǎn)效率，而是整個(gè)系統(tǒng)。

《中國企業(yè)家》：與2024年的“全價(jià)值鏈運(yùn)營提效”相比，一個(gè)落腳在效率，一個(gè)在成本，這是否意味著，美的現(xiàn)在更希望將內(nèi)部的效率能力轉(zhuǎn)化為面向市場的成本競爭力？

鐘錚：對，可以這樣理解。現(xiàn)在我們確實(shí)更強(qiáng)調(diào)結(jié)果落地，要在財(cái)務(wù)指標(biāo)上有體現(xiàn)。今年我們會(huì)看兩個(gè)方面，一個(gè)就是降低非研發(fā)費(fèi)用率，比如營銷費(fèi)用率、制造費(fèi)用率等；另外一個(gè)是縮短現(xiàn)金周期，應(yīng)收/應(yīng)付/存貨三個(gè)周轉(zhuǎn)指標(biāo)里，我們主要優(yōu)化應(yīng)收和存貨，應(yīng)付這一塊，我們需要保障供應(yīng)商權(quán)益。

當(dāng)然，過去我們圍繞效率驅(qū)動(dòng)的過程管理指標(biāo)，比如人員效率、庫存效率、零售效率、生產(chǎn)制造效率等，會(huì)繼續(xù)優(yōu)化。

所以大體上，我們的操作框架就是三句話：結(jié)果指標(biāo)牽引，過程指標(biāo)跟進(jìn)，重點(diǎn)項(xiàng)目突破。集團(tuán)層面如此，業(yè)務(wù)單元也會(huì)根據(jù)這個(gè)框架，圍繞各自目標(biāo)，各用各的招。

其實(shí)這就又回到了美的的放權(quán)機(jī)制，還是那句話，智慧在民間，不管什么項(xiàng)目，都需要一線依據(jù)他們對業(yè)務(wù)的理解找到更加適合的方法。

《中國企業(yè)家》：今年集團(tuán)層面要突破的重點(diǎn)項(xiàng)目是什么？

鐘錚：大概有十幾個(gè)，都是基于我們對過往數(shù)據(jù)的分析，識(shí)別出來的改善空間比較大的、而且需要跨單位協(xié)同的項(xiàng)目。

比如我們?nèi)ツ昝嫦蛴脩敉瞥隽恕耙該Q代修”服務(wù)，后來就發(fā)現(xiàn)逆向物流中有很多浪費(fèi)，這個(gè)項(xiàng)目就會(huì)涉及到安得智聯(lián)、生產(chǎn)制造體系，以及美的各個(gè)事業(yè)部，所以集團(tuán)層面就會(huì)成立一個(gè)專項(xiàng)小組。除此之外，共享一盤貨的改善，也是今年的重點(diǎn)項(xiàng)目之一。

DTC改革，“依然處于深水區(qū)”

《中國企業(yè)家》：“一盤貨”改革對美的的意義是什么？

鐘錚：這兩年，美的全力推動(dòng)DTC（用戶直達(dá)）改革，“共享一盤貨”是其中很重要的一部分。

我們之前去安踏學(xué)習(xí)過好幾次，一個(gè)是學(xué)它的多品牌和高端品牌運(yùn)作，另一個(gè)學(xué)習(xí)的就是DTC。

但是經(jīng)驗(yàn)不能照搬，因?yàn)槲覀兒桶蔡さ拈T店模式不同，它的很多門店都是直營，而美的DTC的服務(wù)對象則是兩個(gè)群體：一個(gè)是C端用戶，一個(gè)是小B用戶。但背后的基本邏輯是相同的：第一肯定要以用戶為中心，第二要建立一套系統(tǒng)，把所有門店整體打通，也就是真正實(shí)現(xiàn)“一盤貨”，這樣才能提升全價(jià)值鏈的效率，不僅能給C端提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，也能讓小B客戶保留更大的利潤空間。

《中國企業(yè)家》：一年前采訪的時(shí)候，你說美的DTC改革處于深水區(qū)，現(xiàn)在走出來了嗎？

鐘錚：依然在深水區(qū)，在持續(xù)地推動(dòng)各種變革。

去年我們往前推了好幾件事情。一方面是針對C端客戶服務(wù)質(zhì)量的提升，去年我們提出“24小時(shí)安裝”“48小時(shí)維修”，這兩項(xiàng)服務(wù)的履約比例都能做到97%以上。另外我們提出小家電“以換代修”服務(wù)，光這一個(gè)項(xiàng)目，去年就投入了4億元，提升了客戶體驗(yàn)。

對于B端客戶，也有幾項(xiàng)重要的突破。一個(gè)是實(shí)現(xiàn)了全要素共享，現(xiàn)在我們的銷售政策做到了100%在線；另外一個(gè)是全渠道融合，去年美的提出線上線下同款同價(jià)，目前小家電品類已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了；此外，我們還向小B客戶提供了包括經(jīng)營管理工具、引流工具、零售方法等一系列的賦能。

還有O2O多流量平臺(tái)的覆蓋，這也是我們?nèi)ツ晷聡L試的。之前很多手機(jī)品牌在這塊做得很好，在地圖上一搜，附近品牌專賣店列表就出來了。去年我們陸續(xù)接入了各大流量平臺(tái)，可以更好地幫助小B客戶做引流、做零售。

但是“一盤貨”背后，還有大量的工作要做，因?yàn)樯婕暗骄€上線下全網(wǎng)貨品的調(diào)度和管理。我們的計(jì)劃是，2026年至少把系統(tǒng)功能打通，能夠支撐我們希望實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)場景。接下來再逐步進(jìn)行效率提升，去年美的全渠道的庫存周轉(zhuǎn)效率提升了7%——比我們想要的效果要差一些，但也恰恰說明，這一塊還有很多改善空間。

美的工廠。

比如我們?nèi)ツ?2月底開發(fā)了預(yù)約發(fā)貨功能，以前小B客戶只能打款提貨，然后把貨寄放在自己的倉庫或者美的云倉，現(xiàn)在他可以提前預(yù)約幾個(gè)月之后的采購量，我們按時(shí)發(fā)貨。這樣，不僅降低了雙方庫存成本，也降低了美的生產(chǎn)冗余——不需要為了可能的需求而預(yù)先生產(chǎn)，相當(dāng)于實(shí)現(xiàn)了全價(jià)值鏈的優(yōu)化。現(xiàn)在，我們也在進(jìn)行AI智能體訓(xùn)練，未來需求預(yù)測會(huì)越來越準(zhǔn)確。

《中國企業(yè)家》：就像其他To B業(yè)務(wù)，“一盤貨”也會(huì)成為對外提供的一個(gè)解決方案？

鐘錚：我們確實(shí)希望這個(gè)方案能對外輸出。現(xiàn)在已經(jīng)有部分模塊通過安得向其他企業(yè)提供，有幾家家電企業(yè)的部分物流也交給了安得。但“一盤貨共享”的最新方案，需要在體系內(nèi)跑通后再陸續(xù)開放給外部客戶。

并購紀(jì)律，“業(yè)務(wù)單位不能自行決策，但要提前介入”

《中國企業(yè)家》：2025年，美的在家電、樓宇、醫(yī)療等領(lǐng)域進(jìn)行多起并購，今年還會(huì)繼續(xù)嗎？

鐘錚：一直以來，我們都在圍繞業(yè)務(wù)主線進(jìn)行戰(zhàn)略并購，要么是補(bǔ)業(yè)務(wù)布局，要么是補(bǔ)能力短板，也就是相關(guān)多元化。比如去年收購Teka（德國知名廚房電器品牌），是為了補(bǔ)足歐洲市場的開拓能力，因?yàn)樽杂衅放圃跉W洲很難突圍出來，而Teka是一個(gè)百年品牌，也有成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)；東芝電梯也是同樣，補(bǔ)強(qiáng)了我們樓宇板塊，能更好地布局電梯國產(chǎn)替代的增量市場；甚至說醫(yī)療，盡管與我們固有業(yè)務(wù)屬性差異較大，但聲學(xué)、力學(xué)、光學(xué)領(lǐng)域的共性技術(shù)還是相通的。

這是我們的并購紀(jì)律之一，第二個(gè)是剛剛講到的，不做加杠桿的并購。

未來3年內(nèi)不會(huì)再做大的并購項(xiàng)目，重點(diǎn)在于把過去的并購項(xiàng)目整合好。就像當(dāng)年收購庫卡之后，我們也提出來幾年內(nèi)不做大的并購，先消化。

《中國企業(yè)家》：從收購后幾年庫卡的業(yè)績表現(xiàn)來看，消化之路走得挺艱難的，此類業(yè)績波動(dòng)在美的其他收購案例中也出現(xiàn)過，回頭看，有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

鐘錚：過往一些項(xiàng)目——比如庫卡、合康等并購消化中確實(shí)遇到過一些問題，我們內(nèi)部也在不斷總結(jié)、沉淀，也會(huì)據(jù)此調(diào)整我們的并購原則。

比如，有些項(xiàng)目在并購的時(shí)候并沒有明確未來的承接主體，并購團(tuán)隊(duì)和整合團(tuán)隊(duì)是兩路人馬，后者并沒有參與買的過程，這一點(diǎn)非常影響后續(xù)整合。

所以現(xiàn)在我們明確了一條新的并購紀(jì)律：并購決策一定是由集團(tuán)層面基于戰(zhàn)略布局做出的，不允許下級單位自行并購；但另一方面，要提前明確責(zé)任主體，從盡調(diào)開始，未來負(fù)責(zé)整合的部門或者業(yè)務(wù)單元就要參與進(jìn)來。

而且，美的現(xiàn)在很多并購對象屬于跨國公司，所以要更加重視文化差異性，基于這一點(diǎn)做綜合判斷：具不具備整合能力？并購后能否實(shí)現(xiàn)扭虧？與美的原有業(yè)務(wù)的協(xié)同點(diǎn)到底在哪里？協(xié)同效應(yīng)的空間有多大？而且要提前預(yù)判并購后的可能風(fēng)險(xiǎn)。

矛盾與平衡，“不思考長期，也不會(huì)實(shí)現(xiàn)短期KPI”

《中國企業(yè)家》：美的是一家很務(wù)實(shí)的企業(yè)，不過也有評論說，務(wù)實(shí)基因也可能困住美的一些業(yè)務(wù)發(fā)展，過分強(qiáng)調(diào)短期績效考核會(huì)讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人難以將目光投向更遠(yuǎn)的未來。

鐘錚：不光外界有這樣的評論，內(nèi)部大家討論的時(shí)候，都會(huì)有這樣的質(zhì)疑。說美的是一家更關(guān)注短期的公司，是因?yàn)槲覀兪菑?qiáng)KPI考核，所以其實(shí)每個(gè)管理干部的壓力挺大的。但是我們要想，如果沒有每一個(gè)短期連接起來，就不可能會(huì)有長期；或者反過來說，每一個(gè)短期都做好了，也就會(huì)有一個(gè)長期的結(jié)果。

另外，從集團(tuán)層面，也不是說簡單地只是去壓指標(biāo)、壓任務(wù)，同樣會(huì)有偏長期的投入和導(dǎo)向，你看不管市場環(huán)境如何，美的每年的研發(fā)投入都在增加，比如數(shù)字化方面的投資，每年都有30億元，AI也是，雖然現(xiàn)在我們要求組織精簡，但AI團(tuán)隊(duì)規(guī)模是在不斷擴(kuò)大的——這些都是更偏戰(zhàn)略、更為長期的事情。

《中國企業(yè)家》：相當(dāng)于集團(tuán)把控長期戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元側(cè)重短期執(zhí)行。

鐘錚：某種程度上可以這樣說。

但另一方面，集團(tuán)任命每一位產(chǎn)業(yè)負(fù)責(zé)人，都肯定是希望找到一位能把產(chǎn)業(yè)持續(xù)做大的管理者；還有很重要的一點(diǎn)，現(xiàn)在我們所在的市場，沒有一個(gè)還像過去一樣，輕輕松松就能獲得增長的，肯定都是要考驗(yàn)戰(zhàn)略布局的——這其實(shí)客觀上也要求了負(fù)責(zé)人必須要有長期思維。

我舉個(gè)例子，現(xiàn)在出海是我們家電業(yè)務(wù)很重要的一個(gè)戰(zhàn)略，那么怎樣開拓？如何投入？過去兩年，我們明確提出OBM優(yōu)先戰(zhàn)略，既然是自有品牌出海，那么肯定涉及到物流、工廠等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、當(dāng)?shù)匮邪l(fā)中心搭建、渠道布局、門店打造等等，這些都需要長期投入——這些事情不做，短期目標(biāo)也無從實(shí)現(xiàn)。

所以，很多時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理干部可能自認(rèn)為是短期行為，但其實(shí)已經(jīng)處于一個(gè)長期活動(dòng)當(dāng)中了。

《中國企業(yè)家》：KPI的設(shè)定如何兼顧這兩方面？

鐘錚：確實(shí)，KPI這個(gè)層面考驗(yàn)會(huì)比較大，需要綜合考慮。

比如去年，我們對旗下高端品牌COLMO的考核進(jìn)行了調(diào)整。過去，它的收入和利潤考核會(huì)合并到國內(nèi)區(qū)事業(yè)部一起，但是品牌處于培育期，與其他成熟品牌一起考核其實(shí)是有問題的；所以去年COLMO團(tuán)隊(duì)就變成一個(gè)獨(dú)立組織，不設(shè)考核，而是給團(tuán)隊(duì)充分的自主發(fā)展和決策權(quán)，鼓勵(lì)他們更多思考品牌該有的定位和打法，而不是關(guān)注短期沖量。

所以，COLMO去年的業(yè)務(wù)重心就從門店數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向了提升門店運(yùn)營質(zhì)量，以及做強(qiáng)全屋智能的市場認(rèn)知，去年最大的一個(gè)全屋訂單超過300萬。接下來我們也會(huì)繼續(xù)高端策略，維護(hù)好COLMO的品牌調(diào)性。

《中國企業(yè)家》：所以KPI有時(shí)是正向激勵(lì)，有時(shí)候也會(huì)成為負(fù)向激勵(lì)。

鐘錚：其實(shí)所有的管理工具，都會(huì)有雙重性。

像我這個(gè)工作，就還挺得罪人的，對吧？因?yàn)槲覀兎峙滟Y源，給大家下指標(biāo)，下得高了，會(huì)影響業(yè)務(wù)部門心態(tài)，定低了，會(huì)影響公司規(guī)劃達(dá)成；做費(fèi)用預(yù)算也是同樣。

從我的經(jīng)驗(yàn)來看，同樣的一個(gè)政策，如果能和業(yè)務(wù)部門充分溝通，相比于簡單地下一個(gè)指令，效果是完全不一樣的。

比如，我們推進(jìn)業(yè)務(wù)簡化，就需要砍掉一些部門的預(yù)算，當(dāng)然可以直接下達(dá)指令，但可能的結(jié)果就是，部門機(jī)械執(zhí)行，該減的項(xiàng)目沒減，該投的資源沒投。沒錯(cuò)，花費(fèi)能減下來，但也沒有增加價(jià)值。

所以從集團(tuán)管理的角度，不能只依賴管理工具，我們還是希望把做一件事情的目的跟業(yè)務(wù)單位講透，得到他們的理解，那么他們發(fā)自內(nèi)心地去做，產(chǎn)出就不一樣，也才能最大程度地釋放美的分權(quán)機(jī)制的優(yōu)勢。

回歸常識(shí)，“但每個(gè)人的常識(shí)都不一樣”

《中國企業(yè)家》：很多企業(yè)里的CFO都是風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的，屬于踩剎車、“向后拽”的角色，你也是這樣嗎？

鐘錚：我肯定是。而且，我覺得這才是一個(gè)企業(yè)機(jī)體健康的樣子，有人在前面跑，有人在后面拽，才不至于發(fā)生重大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

但是不能瞎拽，否定多容易，對吧？難的是如何支持業(yè)務(wù)往前跑，還要能把風(fēng)險(xiǎn)控制好——不能說把業(yè)務(wù)卡死了。

所以關(guān)鍵還是要熟悉業(yè)務(wù)、理解業(yè)務(wù)。美的對財(cái)務(wù)人員一向有這樣的要求——我們不能只做賬房先生，更要與經(jīng)營和戰(zhàn)略深度綁定在一起，從我進(jìn)入美的（2002年）的第一天就是這樣的體系，現(xiàn)在這個(gè)體系也越來越扎實(shí)。

這也是我們目前的一大挑戰(zhàn)。家電好一點(diǎn)，我們本來就是從一線出來的，業(yè)務(wù)比較熟悉；但其他有些板塊，我們的專業(yè)了解確實(shí)還不夠，遇到具體決策事項(xiàng)的時(shí)候，還需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)。從去年開始，我自己也產(chǎn)生了一些擔(dān)憂，因?yàn)锳I發(fā)展太快了，未來要如何在新的技術(shù)背景下實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，目前路徑還不清晰，我最近也帶著團(tuán)隊(duì)拜訪了很多進(jìn)行此類探索的公司。

《中國企業(yè)家》：有些管理者擔(dān)心，大模型提供的選項(xiàng)太多，還夾雜著AI幻覺，可能會(huì)進(jìn)一步增加決策難度。

鐘錚：我覺得不會(huì)，至少現(xiàn)在沒有這樣的感覺，還是覺得幫助更大。

因?yàn)?strong>你不能完全依賴AI去做決策，它只是輔助。方總經(jīng)常會(huì)提管理者的冰山理論：水面之上的是決策結(jié)果，水面之下是一個(gè)人的過往經(jīng)歷、知識(shí)結(jié)構(gòu)塑造的價(jià)值觀和世界觀，這才是支撐一個(gè)管理者做出決策、形成判斷的基本框架，所以方總一直強(qiáng)調(diào)，要“回歸常識(shí)”。

《中國企業(yè)家》：但每個(gè)人的常識(shí)，其實(shí)是不一樣的。

鐘錚：對。所以董事長在內(nèi)部經(jīng)常會(huì)說，“怎么還會(huì)犯這種常識(shí)問題？”其實(shí)就是因?yàn)槊總€(gè)人理解的常識(shí)不一樣，取決于每個(gè)人的知識(shí)結(jié)構(gòu)和過往閱歷。

一個(gè)公司統(tǒng)一共識(shí)的難度也在于這一點(diǎn)，沒有別的辦法，只能說不斷學(xué)習(xí)，才能更加理解公司的戰(zhàn)略意圖，跟得上公司的戰(zhàn)略步伐。

《中國企業(yè)家》：你是加入美的24年的老員工，最早在工廠做財(cái)務(wù)，想過要成為集團(tuán)CFO、有過這樣的職業(yè)構(gòu)想嗎？

鐘錚：其實(shí)是沒有的。我記得有一年，在對美的2000多名校招生宣講的時(shí)候，有人問過我這個(gè)問題，我當(dāng)時(shí)也是如實(shí)地告訴大家，我從來沒有做過職業(yè)規(guī)劃，本科專業(yè)都是調(diào)劑的，唯一可以作為經(jīng)驗(yàn)之談的，可能就是我特別看重每一天的進(jìn)步和積累。每一天，把每一件事情做好，總會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)看到，對吧？當(dāng)然，確實(shí)需要像美的這樣的平臺(tái)，才能夠發(fā)現(xiàn)你、成就你，這也很重要。