“班子是你自己搭的，隊員跟不上，總教練先別急著抱怨。”

我經常被問到同一個問題：為什么老板想的事，高管永遠做不到？

說實話，這個問題背后有一個更扎心的真相——中國企業的領導團隊，總體上來說都不太好。不是個別，是普遍。真正高效的團隊，鳳毛麟角。

那怎么辦呢？我打過一個比方：任何一支冠軍球隊，教練接手的時候，球隊都不完美。最后能拿世界冠軍，靠的就是兩件事——換將，以及訓練。換掉不合適的人，把留下的人練出來。練中干，干中練，練中學，學中干。這是一個持續循環往復的過程。

很多老板抱怨說，“只有我是創業者，其他都是打工人”。這話聽著解氣，但你仔細想想，班子是你自己搭的，你就是那個總教練。沒有眼光、沒有勇氣、沒有耐心去換將、去訓練，那問題出在誰身上？

換將是高難度技術活，很多時候需要專業幫助。但最終拍板的還是老板自己。我見過一些做得好的老板，他們會在高層團隊里引進行為準則，有些事不能接受、不能討價還價。這需要老板親自去經營、去打磨。

01

但老板自己，誰來改造？

說句更不中聽的：老板沒辦法被改造。老板只能自己改造自己。

我們不能奢望去改造任何一個老板。作為顧問、朋友、軍師，我們能起的作用是有限的——幫老板看到真實的自我，讓他看清自己的盲區。但最后，還是要他自己整合信息、自己發生變化。

老板最需要突破的，是路徑依賴。每個人都有自己的所知障。你知道的、你經歷過的、你成功過的一切，都會成為你擁抱新知識、新想法的障礙。這是最大的問題。

我見過一個50多歲的CEO，清華畢業，職業創業者。他身上最打動我的，是他持續學習的狀態。他是最早一批擁抱AI的人，用AI構建產品、升級思考決策和管理。他還有個習慣：晚上會給6到8個同行CEO打電話，問他們“你們公司怎么開會的”。就這么一個小動作，你就能感受到他的開放心態和學習能量。

所以我說，老板不是被教會的，也不是靠顧問幫助成長的。他們是自我整合、自我精進、自我成長出來的。

02

接著說說讓很多老板睡不著的事：傳承

未來五到十年，中國大概有3到4萬億美元的財富要換代或傳承。保守估計，70%的傳承都會失敗。什么意思？五年之內，企業的價值會縮水40%到60%。

非常可怕。

二代們大多受過海外教育，見過世面。但問題是，百分之八十的二代接班意愿都不強。有的想接，但沒有能力。所以你問我是走職業化路線，還是走家族傳承路線？沒有標準答案。

美的找了方洪波，傳承很成功。聯想的傳承盡管有爭議，也算成功。華為、騰訊、小米到現在還沒有完成二代傳承。阿里換帥之后，估值損失了很多。

我的建議是：兩邊下注，而且要早點下注。

一邊，你要找像方洪波這樣的職業經理人。他是學生兵出身，一步步成長起來。這就證明，學生兵里也能出巨星。京東也有自己的學生兵體系，現在很多身居高位的人，都是這么上來的。

另一邊，你要培養自己的孩子。多生幾個，概率大一點。要早期發現他們的特質，因材施教。不要只想著送名校，要帶著他們在實戰中帶教、指引，讓他們經歷痛苦和失敗。沒有摔過跟頭的人，很難hold住企業的風浪。

對二代最想說的話就是：成功要來得晚一點，失敗要來得早一點。

03

最后聊聊我們這行：咨詢還有未來嗎？

有人說咨詢是夕陽產業，甚至說“咨詢已死”。我不這么看。

一個人、一個組織在成長過程中，一定需要幫助。這是底層邏輯。咨詢業存在的意義，就是加速成長。有人幫，你會走得更快。

當然，咨詢需要重構。AI會沖擊這個行業，很多認知層面的工作，AI可能比80%甚至90%的顧問都做得好。但組織里不只有認知，還有人際關系、情緒、矛盾沖突。這些東西，機器很難完全解決。只要有人，就有這些問題，這就是顧問不可取代的地方。

舉個例子：公司里有個高管，是老板的發小，甚至親戚。所有人都知道他阻礙發展，但沒有人敢動。內部數據沒人敢收集，對話也沒人敢展開。這時候，顧問可以幫老板做幾件事——收集客觀數據，理清思路，了解老板內心到底在恐懼什么，然后幫助他痛下決心。

這種事情，AI干不了。

所以對礪金咨詢，我只有一個期待：志存高遠，使命驅動。

中國企業正在大規模出海。全世界范圍內，歐美有麥肯錫、波士頓，日本有野村綜合研究所。中國到現在為止，還沒有一家真正基于本土、走向全球化的管理咨詢公司。為什么不能是礪金？

我們的使命，就是幫助更多中國企業在全球獲得可持續的成功，幫助更多領導者持續進化。

要做到這些，就要招那些眼中有光、心中有火的人。不要只想著賺錢、學點東西就走的人。每一個人都要有共同的信念，這樣才能走得遠。