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“班子是你自己搭的,隊員跟不上,總教練先別急著抱怨。”
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我經常被問到同一個問題:為什么老板想的事,高管永遠做不到?
說實話,這個問題背后有一個更扎心的真相——中國企業的領導團隊,總體上來說都不太好。不是個別,是普遍。真正高效的團隊,鳳毛麟角。
那怎么辦呢?我打過一個比方:任何一支冠軍球隊,教練接手的時候,球隊都不完美。最后能拿世界冠軍,靠的就是兩件事——換將,以及訓練。換掉不合適的人,把留下的人練出來。練中干,干中練,練中學,學中干。這是一個持續循環往復的過程。
很多老板抱怨說,“只有我是創業者,其他都是打工人”。這話聽著解氣,但你仔細想想,班子是你自己搭的,你就是那個總教練。沒有眼光、沒有勇氣、沒有耐心去換將、去訓練,那問題出在誰身上?
換將是高難度技術活,很多時候需要專業幫助。但最終拍板的還是老板自己。我見過一些做得好的老板,他們會在高層團隊里引進行為準則,有些事不能接受、不能討價還價。這需要老板親自去經營、去打磨。
01
但老板自己,誰來改造?
說句更不中聽的:老板沒辦法被改造。老板只能自己改造自己。
我們不能奢望去改造任何一個老板。作為顧問、朋友、軍師,我們能起的作用是有限的——幫老板看到真實的自我,讓他看清自己的盲區。但最后,還是要他自己整合信息、自己發生變化。
老板最需要突破的,是路徑依賴。每個人都有自己的所知障。你知道的、你經歷過的、你成功過的一切,都會成為你擁抱新知識、新想法的障礙。這是最大的問題。
我見過一個50多歲的CEO,清華畢業,職業創業者。他身上最打動我的,是他持續學習的狀態。他是最早一批擁抱AI的人,用AI構建產品、升級思考決策和管理。他還有個習慣:晚上會給6到8個同行CEO打電話,問他們“你們公司怎么開會的”。就這么一個小動作,你就能感受到他的開放心態和學習能量。
所以我說,老板不是被教會的,也不是靠顧問幫助成長的。他們是自我整合、自我精進、自我成長出來的。
02
接著說說讓很多老板睡不著的事:傳承
未來五到十年,中國大概有3到4萬億美元的財富要換代或傳承。保守估計,70%的傳承都會失敗。什么意思?五年之內,企業的價值會縮水40%到60%。
非常可怕。
二代們大多受過海外教育,見過世面。但問題是,百分之八十的二代接班意愿都不強。有的想接,但沒有能力。所以你問我是走職業化路線,還是走家族傳承路線?沒有標準答案。
美的找了方洪波,傳承很成功。聯想的傳承盡管有爭議,也算成功。華為、騰訊、小米到現在還沒有完成二代傳承。阿里換帥之后,估值損失了很多。
我的建議是:兩邊下注,而且要早點下注。
一邊,你要找像方洪波這樣的職業經理人。他是學生兵出身,一步步成長起來。這就證明,學生兵里也能出巨星。京東也有自己的學生兵體系,現在很多身居高位的人,都是這么上來的。
另一邊,你要培養自己的孩子。多生幾個,概率大一點。要早期發現他們的特質,因材施教。不要只想著送名校,要帶著他們在實戰中帶教、指引,讓他們經歷痛苦和失敗。沒有摔過跟頭的人,很難hold住企業的風浪。
對二代最想說的話就是:成功要來得晚一點,失敗要來得早一點。
03
最后聊聊我們這行:咨詢還有未來嗎?
有人說咨詢是夕陽產業,甚至說“咨詢已死”。我不這么看。
一個人、一個組織在成長過程中,一定需要幫助。這是底層邏輯。咨詢業存在的意義,就是加速成長。有人幫,你會走得更快。
當然,咨詢需要重構。AI會沖擊這個行業,很多認知層面的工作,AI可能比80%甚至90%的顧問都做得好。但組織里不只有認知,還有人際關系、情緒、矛盾沖突。這些東西,機器很難完全解決。只要有人,就有這些問題,這就是顧問不可取代的地方。
舉個例子:公司里有個高管,是老板的發小,甚至親戚。所有人都知道他阻礙發展,但沒有人敢動。內部數據沒人敢收集,對話也沒人敢展開。這時候,顧問可以幫老板做幾件事——收集客觀數據,理清思路,了解老板內心到底在恐懼什么,然后幫助他痛下決心。
這種事情,AI干不了。
所以對礪金咨詢,我只有一個期待:志存高遠,使命驅動。
中國企業正在大規模出海。全世界范圍內,歐美有麥肯錫、波士頓,日本有野村綜合研究所。中國到現在為止,還沒有一家真正基于本土、走向全球化的管理咨詢公司。為什么不能是礪金?
我們的使命,就是幫助更多中國企業在全球獲得可持續的成功,幫助更多領導者持續進化。
要做到這些,就要招那些眼中有光、心中有火的人。不要只想著賺錢、學點東西就走的人。每一個人都要有共同的信念,這樣才能走得遠。
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