作者丨張振峰

前段時間，我特意去了一趟奧樂齊（ALDI）的門店。

進門隨手拿起一包意面，翻過來看，LOGO是ALDI。再拿一瓶橄欖油，還是ALDI。我粗略數(shù)了一下，貨架上將近80%的商品，都是它自己的牌子。

那一刻我突然意識到，這家超市到底在做什么生意？

我們通常理解的超市，是一個“賣場”。把各種品牌的貨擺進來，收租金、收進場費、賺差價。

但奧樂齊不是這么玩的。它更像一個“制造商”，只不過把工廠開在了貨架后面。

這就是自有品牌的底層邏輯，也是一條通往未來的成長曲線。

自有品牌，是一條什么樣的路？

什么是“自有品牌”？

就是超市自己開發(fā)、自己定規(guī)格、自己找工廠生產(chǎn)，貼上自己名字賣的商品。不是代銷，不是經(jīng)銷，是自產(chǎn)（或深度定制）。

為什么這么說？

你去普通超市買一瓶農(nóng)夫山泉，超市賺的是進貨價和零售價之間的差。這個差，薄得可憐。品牌商拿走了定價權(quán)，拿走了利潤大頭，超市只是個搬運工。

但自有品牌不一樣。

超市直接跟工廠談，砍掉品牌溢價，砍掉中間商，砍掉廣告費。同樣1瓶礦泉水，成本可能只有品牌貨的40%。利潤空間，一下子打開了。

這背后，藏著一條超市的成長曲線。而這條曲線，屬于一種特定類型的超市——折扣型超市。

為什么是「折扣型超市」？

你可能會問，那所有超市都可以做自有品牌啊，為什么說這條成長曲線特別屬于折扣型超市？

我們往深處挖一挖。

超市，本質(zhì)上是一個“選品機器”。它的核心工作，是替消費者做決策。

你走進一家傳統(tǒng)大賣場，貨架上可能擺著2萬到5萬個SKU。光是洗發(fā)水，就能給你列出幾十個品牌、幾百個型號。

這看起來是“豐富”，但本質(zhì)上，是一種“選擇困難的制造者”。消費者站在貨架前，不知道選哪個。最后，往往選了最熟悉的品牌，或者最便宜的那個。

傳統(tǒng)大賣場靠什么賺錢？

靠進場費。靠品牌方交的陳列費、堆頭費、促銷費。所以它不在乎你買了哪個，它在乎的是品牌方愿不愿意交錢。

這就形成了一個微妙的矛盾：傳統(tǒng)大賣場的客戶，其實是品牌方，不是消費者。消費者只是流量。

折扣型超市不一樣。

折扣型超市的邏輯，是“我來替你選好”。它把SKU壓縮到極致。不是3萬個，是3000個，甚至更少。每一個品類，只放1到3款產(chǎn)品。它告訴消費者：我已經(jīng)幫你篩過了。這貨架上的每一個東西，都是我認為值得買的。

這個邏輯，天然地和自有品牌結(jié)合在一起。

因為當(dāng)你只放1款洗發(fā)水的時候，你放誰的？

放知名品牌，你要遵循品牌方的定價，要認可特定的有限毛利空間，對方還要在你這里打廣告，最終消費者付出了很多“品牌溢價”。

放自有品牌，你控制配方，控制成本，控制定價。消費者拿到的，是同等品質(zhì)但更低價格的產(chǎn)品。

SKU精簡，是自有品牌生長的土壤。

折扣型超市，就是這塊土壤。

看兩個真實的樣本

說了這么多邏輯，我們來看真實的案例。舉2個例子。

第1個，是Costco。

Costco是美國最大的會員制倉儲超市。它有一個自有品牌，叫Kirkland Signature，中文叫“科克蘭”。

這個品牌，賣什么？幾乎什么都賣。堅果、橄欖油、咖啡、維生素、紙巾、床品、運動服等等。

它的邏輯是什么？

Costco有一條鐵律：自有品牌產(chǎn)品的質(zhì)量，必須達到或超過同類最好的全國品牌。不是差不多，是達到或超過。然后定價，比同類知名品牌低20%到40%。

Costco怎么做到的？

它的采購量極其巨大。一款堅果，一次采購就是幾百噸。代工廠愿意用最低的價格接單，因為這單量實在太大，不接可惜。同時，Costco幾乎不打廣告。它的營銷費用，接近于零。省下來的錢，全部讓利給消費者。

結(jié)果呢？

Kirkland Signature在美國的年銷售額，超過了590億美元。這個數(shù)字是什么概念？比可口可樂、耐克的年營收都要高。一個貼牌的超市自有品牌，干掉了無數(shù)個百年品牌的銷售體量。

第2個，是德國的ALDI。

ALDI是全球最成功的折扣超市之一，起源于德國，現(xiàn)在在全球20多個國家開店，門店總數(shù)超過1萬家。

ALDI的自有品牌占比，達到了90%以上。你走進一家ALDI，貨架上幾乎全是你沒聽說過的品牌名。但你買回去一用，會發(fā)現(xiàn)質(zhì)量完全沒問題。

它的SKU，只有大約1500個左右。而普通超市，動輒3萬到5萬個。

ALDI的邏輯是，把所有的精力集中在這1500個產(chǎn)品上。每一個產(chǎn)品，都經(jīng)過嚴(yán)格的質(zhì)量測試和價格談判。它的價格，比同類知名品牌低30%到50%。

ALDI是怎么活下來的？

靠極低的運營成本。門店面積小，員工數(shù)量少，裝修極簡，甚至連購物車都要收押金。所有節(jié)省下來的成本，全部壓低商品價格。

結(jié)果呢？

ALDI在德國的市場份額，一度超過了40%。在一個競爭極其激烈的零售市場，靠自有品牌和極致折扣，拿下了將近一半的市場。

-04-自有品牌的成長，分3個階段好，我們現(xiàn)在知道了，折扣型超市是自有品牌最好的生長土壤。那這條成長曲線，具體是怎么走的？

我把它分成3個階段。

階段一，是替代。

什么是替代？

就是找到市場上已有的成熟品類，用自有品牌做一個更便宜的版本。這是最簡單的起點。

消費者對這個品類已經(jīng)有認知了，知道好的標(biāo)準(zhǔn)是什么。超市只需要證明，自己的產(chǎn)品質(zhì)量不差，但價格更低。

舉個例子。

超市發(fā)現(xiàn)，賣得最好的紙巾品牌，一提賣20元。消費者買了，但每次買完都覺得有點貴。超市去找代工廠，用同樣的原材料，同樣的工藝，自己出品牌，賣15元。消費者試了一次，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量差不多，就開始固定買這個了。

這就是替代。

這個階段，超市靠的是價格優(yōu)勢。

階段二，是專屬。

替代做成了，消費者開始信任這個自有品牌了。這時候，超市可以做更進一步的事。它開始根據(jù)自己消費者的特點，開發(fā)專屬產(chǎn)品。

不是照著市場上已有的產(chǎn)品抄，而是根據(jù)自己用戶的需求，重新設(shè)計。

舉個例子。

Costco發(fā)現(xiàn)，它的會員大多是中產(chǎn)家庭，家里人口多，購買頻次高。所以它的堅果，不是普通超市那種小包裝，而是大桶裝，1公斤起步。這個包裝，在其他地方買不到。你想買這么大一桶，只能來Costco。

這就是專屬。

這個階段，超市靠的是產(chǎn)品差異化。消費者不再只是因為便宜才買，而是因為只有這里有才來。

階段三，是品牌化。

當(dāng)自有品牌做到一定程度，它本身就成了一個有價值的品牌。消費者不再把它看成超市的貼牌貨，而是開始主動認可這個品牌的價值觀和品質(zhì)承諾。

這時候，自有品牌就完成了從“工具”到“資產(chǎn)”的轉(zhuǎn)變。

Kirkland Signature就是這個階段最典型的案例。很多美國消費者，去Costco購物，首先找的是Kirkland的產(chǎn)品，而不是其他品牌。

Kirkland已經(jīng)成了品質(zhì)保證的代名詞。

這就是品牌化。

這個階段，超市靠的是信任資產(chǎn)。

替代，專屬，品牌化。這3個階段，串起來，就是折扣型超市自有品牌的完整成長曲線。

-05-中國的折扣超市，走到哪里了？

說完了國外的樣本，我們來看看中國。

中國的折扣超市，這幾年開始加速。奧特樂、好特賣、嗨特購，這些名字你可能聽過。

它們的邏輯，是臨期商品折扣。把快到期的知名品牌商品，打折賣。這是折扣超市的1.0版本。靠的是信息差，是庫存處理，不是真正意義上的“自有品牌戰(zhàn)略”。

但這幾年，開始有一些新的玩家出現(xiàn)了。

比如盒馬的超盒算NB，比如山姆會員店在中國的擴張，比如胖東來在河南的實踐。

這些玩家，開始認真做自有品牌了。

山姆在中國，自有品牌“Member's Mark”的銷售占比，已經(jīng)超過了30%。它的爆款產(chǎn)品，比如那款大塊頭的瑞士卷，比如烤雞，比如麻薯，都是自有品牌。消費者去山姆，已經(jīng)不只是去買進口商品了。很多人是專門去買山姆的自有品牌產(chǎn)品的。

這說明什么？

說明中國消費者，已經(jīng)開始接受“不知名品牌，但品質(zhì)有保證”這個邏輯了。

這是一個很重要的信號。

中國折扣超市的自有品牌，正在從“替代階段”向“專屬階段”過渡。

這條曲線，還在爬坡。

-06-這條曲線，為什么走得慢？

中國折扣超市的自有品牌，為什么走得比歐美慢？

我認為有3個原因。

原因一，是消費者的品牌依賴。

中國消費者，經(jīng)歷了一段“品牌教育期”。過去20年，大量的國際品牌進入中國市場，告訴消費者，“買好東西，就要買大牌”。

這個觀念，在很多消費者心里根深蒂固。特別是在食品、個護這些品類，消費者對“不知名品牌”有天然的不信任感。這種不信任感，需要時間來消化。

原因二，是供應(yīng)鏈的碎片化。

做自有品牌，需要穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、規(guī)模化的代工廠資源。中國的制造業(yè)，能力是有的，但供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度，參差不齊。

超市要找到能穩(wěn)定交貨、質(zhì)量一致、價格合理的代工廠，其實不容易。這是一個“織網(wǎng)”的過程。需要時間，需要大量的實地考察和談判。

原因三，是零售商的能力缺口。

做自有品牌，不只是“找工廠貼個牌”。它需要超市具備產(chǎn)品研發(fā)能力、質(zhì)量管控能力、消費者洞察能力。這些能力，傳統(tǒng)的零售商，大多數(shù)是沒有的。他們擅長的是“賣別人的貨”，不是“設(shè)計自己的貨”。

這個能力缺口，是最難補的。補這個缺口，需要引進人才，需要建立體系，需要長期投入。

-07-
出來的，需要什么？

那什么樣的折扣超市，能把自有品牌這條曲線真正跑出來？

我覺得，需要3個條件。

條件一，是足夠大的流量基礎(chǔ)。

自有品牌的規(guī)模效應(yīng)，需要流量來支撐。你的門店流量越大，采購量越大，和代工廠的議價能力越強，成本越低，產(chǎn)品定價越有競爭力。這是一個正向飛輪。

但飛輪啟動，需要一個最低門檻的流量。低于這個門檻，代工廠不愿意談，規(guī)模效應(yīng)出不來，自有品牌就很難做起來。

山姆在中國，會員數(shù)量已經(jīng)超過了600萬。這600萬付費會員，就是它做自有品牌的底氣。

條件二，是極強的選品能力。

折扣超市的SKU少，每一個品類只有1到3款產(chǎn)品。這意味著，每一個選品決策，都是高風(fēng)險的。選錯了，這個品類就廢了。選對了，這個品類就成了爆款。

選品能力，本質(zhì)上是“消費者洞察能力”。

你要知道，消費者真正在乎什么，愿意為什么買單，對什么功能根本不在意。這個能力，不是靠拍腦袋，是靠長期積累的數(shù)據(jù)和對消費者的深度理解。

條件三，是對品質(zhì)的執(zhí)念。

這一點，聽起來虛，但其實最關(guān)鍵。

自有品牌的護城河，不是價格，是信任。

消費者接受一個沒聽說過的品牌，是因為他們相信這家超市的判斷。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，這個信任就碎了。而信任，碎了就很難再建起來。

所以，能跑出來的折扣超市，對自有品牌的品質(zhì)，有一種近乎偏執(zhí)的堅持。Costco的Kirkland，有專門的質(zhì)量團隊，會定期去代工廠突擊檢查。

一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不達標(biāo)，立刻停止合作，不管這個代工廠有多大、關(guān)系有多久。這種執(zhí)念，才是自有品牌能走遠的根本。

回到最開始那包意面。

我站在貨架前，拿起來，翻過來看了看。沒有知名品牌，但有代工廠的名字。我把它放進了購物車。

這個動作，放在10年前，我可能不會做。但今天，我做了。

不是因為我變窮了，是因為我變聰明了。我開始能分辨，哪些錢是付給了真實的品質(zhì)，哪些錢是付給了廣告和包裝。

這個變化，正在越來越多的消費者身上發(fā)生。

而折扣型超市，正是在這個變化里，找到了自己的成長曲線。

自有品牌，是這條曲線的核心。

它不是捷徑，不是投機，是一條需要長期投入、慢慢建立信任的路。

走得慢，但走得穩(wěn)。

跑出來的那一天，護城河深得很。

這條路，值得走。

圍繞自有品牌、聯(lián)名專供、渠道專供、渠道定制等合作模式，2026年6月4-5日，我們將在杭州舉辦首屆中國自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會。

不只談零售商如何做自有品牌，更涵蓋品牌商與零售商多種合作模式的探討與落地。叮咚買菜、麥德龍、全家、京東創(chuàng)新零售、天虹超市、天貓超市等頭部零售決策層親臨現(xiàn)場，200+零售商采購開放對接，工廠帶研發(fā)產(chǎn)能現(xiàn)場亮相，零供精準(zhǔn)匹配。

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作者簡介：

張振峰，百思維公司聯(lián)合創(chuàng)始人及首席商業(yè)策劃運營官，深耕中國零售業(yè)二十余載。曾在北京華聯(lián)、沃爾瑪（中國）擔(dān)任商品總監(jiān)超過10年。也曾跨界擔(dān)任汾酒、雪花啤酒等知名品牌的營銷總監(jiān)，主導(dǎo)品牌戰(zhàn)略與終端動銷。

助力零售企業(yè)打通從“貨”到“場”再到“人”的全鏈路商業(yè)邏輯。專注于為中國零售企業(yè)提供全產(chǎn)業(yè)鏈運營管理服務(wù)。