外賣補貼之外，即時零售的戰場被互聯網平臺拉至線下，攪動線上線下零售業融合與重塑。

零售業態加速分化：硬折扣賽道的盒馬超盒算NB、美團快樂猴加速全國拓店，憑借極致性價比、精簡SKU、直擊民生剛需的打法快速扎根社區、搶占客流；永輝、大潤發、華潤萬家為代表的傳統大賣場，卻在行業浪潮中大面積閉店收縮、客流持續流失。

冰火兩重天的行業現狀，精準印證了零售行業永恒不變的核心論斷：懂消費者者得市場，順消費趨勢者贏未來。

裝下中產群體生活的山姆超市，過去一年頻頻因選品陷入爭議，那個眾人以為快要倒閉的沃爾瑪超市，集團市值卻突破了1萬億美元，作為一家零售商，擠進了英偉達、蘋果、微軟等科技巨頭所在的萬億美元俱樂部。

在中國市場，山姆貢獻7成利潤和營收，大賣場利薄如紙，沃爾瑪超市近期突然翻紅，被指活成了「山姆平替」。

9.9元1L的牛奶，山姆同款的瑞士卷、麻薯、黑松露火腿蘇打餅干紛紛被擺上貨架，在小紅書等社交媒體平臺上榜“老吃家嚴選”。

“一旦染上沃爾瑪，就很難戒了”“沃爾瑪是不是受了高人指點”，這些帖子有一個共同的前綴「沃集鮮」。

中國傳統零售業尚且水深火熱，沃爾瑪卻提前上岸，表示年內將迎來超100家門店升級以及新店開業。

復刻親兄弟，開發自有品牌商品「沃集鮮」，與山姆共用供應商，沃爾瑪的翻紅秘笈還有哪些？

mini版山姆

消費社會研究專家三浦展提出“人類社會進入第五消費時代”，價值觀和消費意識正從“物質占有”轉向“精神滿足、關系構建、意義追尋”。

其具體畫像可概括為“7S”特征：Slow慢節奏、Small小圈層、Sober理性化、Sincere重真誠、Simple極簡風、Social重社交、Sustainable可持續。

結合當下微妙的新零售格局，沃爾瑪憑借自有品牌沃集鮮重新俘獲中產，在這一輪全球經濟變局中站上風口來看：讀懂新一代消費價值觀至關重要，做自有品牌也就是“獨家定制”，是吸引消費者重要手段。

會員制山姆的成功，在于質價比的嚴選爆品和強供應鏈壁壘。但動輒24個的可頌、整只的烤雞、兩個頭大的蝦片，想在山姆購物先要考慮會員費，再考慮吃不吃得完，大包裝不但總價貴，分量上也不適合小家庭。

沃集鮮的獨家優勢是直接坐享其成，和山姆共享了全球供應鏈和產地直采體系，取其高品質精華，變身mini版山姆。

再看沃集鮮的運營策略，它直接打出了 “EDLP （Everyday Low Price 天天平價）”的口號，完全沒有偶像包袱。

顧客推薦最多的沃集鮮4.0純牛奶價格只需9.99元，山姆邊角料款瑞士卷、小包裝版網紅原味麻薯也只要9塊9，而且多數產品通過配料表微調實現了單價與分量的同步下調。

一天吃完，不必囤貨。“人均60的精品烘焙殺瘋了的年頭，沃爾瑪便宜得讓人懷疑自己回到了2016年的縣城老家”，在社交媒體上甚至傳出了“集團拋棄山姆，改用沃集鮮討好中產”的論調。

零會員門檻、小包裝和低定價綜合來看，沃集鮮精準鎖定的，正是山姆遺漏的城市縣城的中產小家庭和單身人群。

從這一點看，它爭奪的不只是被山姆勸退的潛在用戶，還有盒馬鮮生、小象超市們的用戶。

在渠道建設上，沃爾瑪同樣是從社區店發力，開始積極探索新店型和新模型。2025年12月，在深圳連續新開4家社區店，2026年4月成都金牛店最新一代門店亮相，在更緊湊空間的空間里，擺滿沃集鮮品牌，繼續放大生鮮和食品的「新鮮」標簽。

沃集鮮一努力，確實如網友所言，不用續費山姆了。最近編輯部的單身小伙伴剛剛退卡，一有時間就去沃爾瑪補貨，通過逛超市找回活人感，集齊了各種大瓶的、小瓶、綠瓶的、藍瓶的牛奶。

遲來的轉型

沃集鮮的種種變化，自然是在呼應沃爾瑪的整體轉型。

沃爾瑪從美國中西部小鎮上的雜貨店起步，1996年將大賣場業態帶入中國，鋪向全國。實時擁抱變化，60多年來，沃爾瑪一直根據經濟形勢變化來進行自我調整，推新品調策略。

隨著電商崛起、消費習慣變化以及社區店的沖擊，沃爾瑪為代表的大賣場業務遭遇嚴峻挑戰。自2016年起，沃爾瑪大賣場的收縮趨勢就比較明顯了，2020財年門店數量從還有412家，到2025財年已經減少至約280家。

2018年，沃爾瑪開始試水社區店業務。2019年，自營品牌Marketside沃集鮮誕生，但在很長一段時間內一直不溫不火。

2023年財年，沃爾瑪業績增收不增利，沃爾瑪高管承認，在高通脹的壓力下，消費者更加趨向于減少購買非必需品，利潤率可能將進一步走低。

同一時期，盒馬開啟折扣化品牌化，永輝們加入“胖改”的大軍，混沌之中，自營品牌的價值開始凸顯。

沃爾瑪在美國稍晚一年推出了對標高端超市的全新自有品牌Bettergoods，2025年旗下山姆品牌飽受爭議的這一年，沃爾瑪官宣中國市場的沃集鮮完成品牌煥新升級，并宣稱“我們不再看重財務指標”。

做“小、精、近”的社區店，發力自有品牌沃集鮮，沃爾瑪相比國產品牌，從時機上來說晚了一步。

沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪業態首席采購官祝駿表示，“沃集鮮存在的唯一理由，是去填補那些始終清晰存在、卻被主流市場長期忽略的需求空白，甚至是連顧客自己都沒發現的需求?！?沃集鮮的使命絕不是跟隨，而是創造。

基于市場洞察，沃爾瑪發現用戶傾向于配料干凈、健康的食品，就以「簡單為鮮」植入沃集鮮的品牌心智，確定了“配料簡單、原料鮮、產地鮮、體驗鮮”的標準，把產品復購率、社媒凈推薦值、品牌凈推薦值擺在占比、毛利、SKU數量等財務指標之前。

“近場式”社區店布局和數字化提效，沃爾瑪提出“10分鐘步行生活圈”概念，消費者可以選擇在家下單，極速達、準時達、全城配，方便多了。

選品上聚焦核心SKU約2000個，在自有品牌與共創商品上用心，其中沃集鮮占比超20%；價格策略上，沃爾瑪則傾向于平價，9.99元價格帶的商品涵蓋烘焙、果汁、水餃包子早餐系列、濃湯面系列等等。

沃爾瑪不是第一天走平價路線的，甚至有分析師提出一個「沃爾瑪衰退信號指數」，來衡量經濟表現。即沃爾瑪股價表現優于全球奢侈品指數時，說明消費者正在減少支出。

今年沃爾瑪的股價上漲了約18%，明顯跑贏大盤……

先機與內卷

從被無數人唱衰即將倒閉的「夕陽企業」到全球第一零售商，印證了沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓總結的那句經營哲學：“在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要”。

沃爾瑪以“小精近”模式，下樓即購、即時滿足，打通社區零售，補上最后一環。

大賣場滿足周末一站式“慢逛”，山姆會員店擊中追求高品質的大家庭，家門口的好生活則有社區零售補足，背后的戰略邏輯是大店托底、小店滲透、山姆拔高，三店協同實現全時段、全場景、全客群覆蓋。

沃爾瑪想靠社區生態贏得人心，挑戰也是多維度的。

一方面小型店要求極高的運營效率；另一方面國內成熟的社區業態已經非常多，激烈慘烈。

盒馬背靠阿里，有整個生態與數字技術支持，盒馬超盒算NB全國門店總數超過了400家；美團快樂猴和京東折扣店則借力自營的數智化供應鏈，主打真低價；據天眼查資料，奧樂齊中國區門店數也已突破100家，同樣有自有品牌、精簡SKU、德式性價比。

相比本土玩家，沃爾瑪雖可借鑒山姆的成功經驗，但無論從讀懂本地人的角度，還是擴張的密度和速度上，都是遠遠落后了。

以深圳一店鋪的辣甜鴨脖為例，消費者在評論區反饋，分不清是給南方人還是北方人吃的，在口味適配上還需努力。

同時，三店一體雖好，也存在左右手互搏、資源內耗的問題。社區店容易與山姆、大賣場模式產生內部沖突。

在中國市場，沃集鮮所在的自有品牌賽道早已成為一片紅海。

2025年全國商超企業自有品牌銷售額突破3800億元，同比增長17%，占整體零售規模的9.2%。自營品牌的毛利率往往比普通商品高10%-20%，是社區店和商超們的必爭之地。

《中國自有品牌發展研究報告（2024—2025）》也指出，平均每家零售商每年新開發自有產品數量從83個躍升至142個，戰況激烈。

沃集鮮與山姆選品同質化高，獨家優勢依舊薄弱，與外部競品的差異化也不夠大，一旦遇上價格戰，就很容易被拖垮。

在財報即將發布之際，沃爾瑪宣布將裁撤總部員工1000名，以精簡冗余及重疊職位，去年5月這家零售巨頭就已裁員1500名，提前釋放“降本增效、增長難超預期”信號，足見其在消費疲軟、成本高企與AI轉型的多重壓力下，步履維艱。

跳出傳統大賣場的衰退困局，沃爾瑪社區店和自營品牌沃集鮮這枚棋子走的很妙也很險，中產們會用訂單投票。