一

2026年要休整，增長目標定為20%即可，是在做一件正確的事嗎？

2026年5月6日，泡泡瑪特創始人王寧在接受李翔訪談中，提到一句總結：“組織開始有自己的意志。” 這句話讓我想了很久。

王寧是個清醒的人，想想從2020年底上市以后，業績低了有人罵，業績高了又懷疑不可持續，任何一個動作在資本市場都會被放大無數倍，泡泡瑪特的一舉一動都在鎂光燈下被審視，這種情況下，要保持經營動作不變形，決策獨立且在正確的道路上，需要的不是冷靜，是時刻明智，能夠快速決策：這是一件正確的事嗎？又如何把事做正確？

2025年是泡泡瑪特業績爆炸的一年，但王寧給這份成績單背后的組織管理只打了70分，然后他作了一個決定：將2026年定義為休整年，增長目標從200%驟降至“不低于20%”。

2026年3月25日泡泡瑪特，披露2025年度業績當天，資本市場以暴跌22.51%，市值蒸發655億港元作為回應。這是市場的錯殺嗎？

所以王寧對組織的決定是在做正確的事嗎？我認為是。但資本市場認為不是。這就是市場只反映當下，市場是不反映長久的。巴菲特先生在1987年的致股東信中曾說過：“市場先生是來為你你服務的，不是來指導你的。你會發現有用的是他的錢包，而不是他的智慧。”

二

業務跑得飛快，組織跟不上

王寧用畫面感很強的比喻描述了，2025年泡泡瑪特的運營感受：“就像一個剛學會開車的人，突然被拉去開F1。平時開車可以聽音樂，看風景，開F1只有外人覺得你很爽，實際上是全程精神緊繃。在超快速行駛時，你能清晰地感覺到這輛車存在很多問題，小到零部件的各種瑕疵，都能直觀感受到。還絕對不能犯錯，一個小小的失誤，就可能帶來非常嚴重的后果。”

在泡泡瑪特“組織開始有自己的意志”，具體是指什么呢？

小1，結構本身在制造摩擦

還是先借用王寧的話說：“以前很多部門很割裂且信息不對稱，每個部門都有自己的邏輯。就類似：以前是一個水龍頭，大家的需求是一個水桶。現在所有需求都等著上一個水桶接滿，再排隊接下一個水桶。總部十大中臺部門雙線匯報，權責交叉，指令沖突，每個部門只盯著自己的指標，簡單的跨部門協同也要反復拉鋸。這不是某個人不努力，而是結構本身在制造摩擦。”

王寧說的這些問題，意味著，要改組織架構，改流程，改職責。

小2，組織運行效率的不統一

組織人數膨脹的太快，2024年2025年這兩年，新進員工達到6000人，而基中4000人是2025年進入公司的，全公司有1萬多人，海外人員都是新人，且溝通管理要橫跨多個國家的時差，文化，法律，風俗差異。。

創業初期，大家靠那種“天天泡在一起”，就能跨越制度，形成自發的向心文化 ，達到快速溝通，意志一致的結果。但現在一下子涌進這么多新人，熟悉默契程度大幅下降。

比如新進入的員工，可能對泡泡瑪特的了解，還不如一個忠實粉。

再比如，目前海外門店，在工程質量，陳列，服務，商品管理等方面落后國內兩到三年。品牌標準，運營規范，人才能力也沒有跟上開店的節奏。

而要改變組織運行效率不統一的問題，要靠拉齊員工能力，要靠運營磨合大家在組織里的文化默契，也要有清晰的制度指引與考核。

小3，信息傳遞失真

現在王寧每年40%的時間用于海外巡店。因為報表上的數據，和一線正在發生的事，可能會失真。

一個組織管理層級增多之后，自上而下的指令經過層層轉譯，到達執行層可能已經面目全非 了。而自下而上的真實問題，被層層過濾，可能會導致問題消失，最后反而形成整體向好的匯報。這是復雜組織天然就會長出信息衰減的機制，這就是增熵現象，這也是俗語說的“兩萬人管理魔咒”。

小結：組織結構，組織效率，信息真實性，三個問題疊加在一起，就形成了泡泡瑪特“組織有自己意志”的問題，組織行動不再如臂使指，而是仿佛有一個不受任何人控制的慣性與防御，由此拉低組織決策的效率與執行結果。

三

增長掩蓋問題，增長本身不會解決。

創業從0到1階段，一個人帶幾個人沖鋒，靠默契靠信任，就能解決問題。

現在從1要長到100，1萬多人分布在全球100多個國家，靠兄弟拍肩膀喊決心已經不行了。

俗語說：業績治百病，只要增長好像組織規范組織治理的問題，就不容易受到重視。

尤其是一個高增長的階段，報表會掩蓋組織問題，數據會掩蓋管理問題。只要業績在增長，組織問題，管理問題就好像不存在，因為很多老板會說： 我要是有組織問題，有管理問題，怎么還會業績快速增長呢？

增長掩蓋的問題，增長本身不會解決。銷量大增不等于穩健交付，門店瘋漲不等于規范運營，好消息滿天飛不等于組織明天就也起飛了。

王寧自己總結說：“企業發展快的時候會掩蓋很多問題，如果只沉浸在高增長及Labubu成功的表象，問題會慢慢堆積變成大問題。”

大了之后的組織，不會因為創始人發了一封全員信就自動對齊，不會因為戰略會上拍了板就自動執行，不會因為業績一路綠燈就自動健康。運行久了的組織，都會長出自己的意志，比如有人長出拖沓的意志，有人長出議而不決的意志。當王寧意識到組織長出了自己的意志，果斷踩剎車，是需要勇氣的，勇氣之后是實際的困難，資本市場的看空。

四

王寧還是進行了一系列組織調整動作

一是，打破割裂的組織結構，在2025年4月，泡泡瑪特啟動上市5年來規模最大的組織調整，取消泡泡國際部門，集團共用一個中臺，在全球設立大中華區，美洲區，亞太區，歐洲區四大區域總部。

二是，對標準化運營體系的系統性建設，由此能達到，統一標準，打通人才，提升效率。管北京區運營的人，可以隨時調到廣州接管運營。

因為連鎖的核心是標準化，零售的核心是效率。

三是，理順高管的權責邊界。

文德一轉任集團首席增長官，專注以IP為核心的集團化業務創新；

海外業務，由司德全面接管，成為集團唯一的COO即首席運營官。

兩人各自獨立向王寧匯報。

此前，總部十個中臺部門需要向文德一，司德雙線匯報，會造成指令沖突，資源爭奪的問題。

四是，文化是非觀的建設

通過給爆火的Labubu主動降溫，向組織傳遞：不追短期風口，不為流量透支，把節奏拉回到長期價值的軌道上來。

一個組織的文化底色，來源于說NO，因為不做什么才是是非觀的體現。

五

結語

當一個組織有自己的意志，本質是組織開始失控。

而有老板覺得，雖然決策會變形會消失，但沒影響我賺錢，我就不想麻煩了，因為還要花成本，也不知道花了成本，到底能不能把組織整成型。持久地看，這不是一件正確的事，因為不想損失短期利益，那將時間拉長，持續在錯誤的路上奔跑，結果是什么呢？

一個企業發展要靠組織，而組織要靠制度的規劃，因為有制度從而讓組織有秩序有效率。這就是經濟規律說的：降低交易費用。交易費用降低一小點，經濟將放量增長。你相信嗎？哈哈

作者：趙芳