寧德時代綠色治理研究

（作者：王連升）

摘要：寧德時代在2025年交出了營收4237億元、凈利潤722億元的答卷，以日均盈利近2億元的表現重新定義了這家企業的市場角色。本文研究發現，寧德時代正經歷一場深刻的戰略轉型：從傳統電池制造商向“全球零碳能源服務商”演進，其核心邏輯體現為“技術+生態”雙輪驅動。論文從五個維度剖析這一轉型：一是“全域增量”戰略如何將業務邊界從動力電池拓展至儲能、低空經濟、船舶電動化等多元場景；二是技術研發如何從產品創新升級為系統性平臺能力；三是零碳戰略如何重塑企業的成本結構與價值鏈定位；四是全球化路徑如何實現從產品出海到標準出海的質變；五是“鏈主”角色如何與生態伙伴構建共生關系。研究表明，寧德時代的實踐代表了中國制造業從規模擴張向價值鏈高端攀升的典型路徑，其經驗與挑戰對中國新能源產業的全球化具有重要參照意義。

關鍵詞：寧德時代；零碳生態；全域增量；技術出海；鏈主企業

一、引言

1.1 研究背景與問題提出

2026年全國兩會期間，寧德時代董事長曾毓群在“委員通道”上的一句話，為中國新能源產業定下了清晰方向：“不僅要把產品賣到全世界，更要把技術、標準推廣到全世界?！睅缀跬诎l布的2025年財報，用一組數據印證了這句話的分量：全年營收4237.02億元，歸母凈利潤722億元，同比增幅達42%，日均盈利近2億元。

然而，比利潤數字更值得關注的是數字背后的結構性變化。寧德時代的境外業務毛利率達到31.44%，顯著高于境內業務的24%；儲能電池銷量達121GWh，同比增長29%，系統集成業務出貨量增長超160%；電池回收量達21萬噸，同比增長63.2%，回收業務毛利率飆升至27.27%。這些指標共同指向一個核心判斷：寧德時代已不是一家單純的電池制造商，而是正在向“全球領先的零碳新能源科技公司”系統轉型。

本文的核心問題是：寧德時代如何實現從“賣產品”到“賣生態”的戰略躍遷？這一轉型的底層邏輯是什么？對理解中國制造業的價值鏈攀升有何啟示？

1.2 分析框架

本文采用“戰略-能力-生態”三維分析框架：戰略維度聚焦“全域增量”的業務布局邏輯，能力維度剖析技術研發與零碳運營的核心支撐，生態維度審視鏈主企業與產業共同體的共生關系。三個維度相互嵌套，共同構成理解寧德時代轉型的系統視角。

二、“全域增量”：戰略邊界的系統重構

2.1 從單一賽道到多元場景

寧德時代的戰略轉型，首先體現為對業務邊界的重新定義。傳統認知中，寧德時代是全球最大的動力電池供應商——2025年全球市占率39.2%，連續九年位居第一。但若僅以動力電池理解這家企業，將錯失其戰略圖景的全貌。

“全域增量”戰略的核心，是將電動化能力從乘用車延伸至商用車、儲能、船舶、航空、換電、數據中心等多元場景。這一戰略的邏輯基礎在于：電池作為能量載體的物理屬性是普適的，但不同場景對能量密度、安全標準、循環壽命的要求存在顯著差異。換言之，寧德時代并非簡單地將同一款電池推向不同市場，而是針對每個場景構建定制化的技術解決方案。

儲能業務的爆發式增長是最有力的證明。2025年，寧德時代儲能電池出貨量121GWh，全球市占率30.4%，連續五年位居第一。更值得關注的是結構變化：系統集成業務出貨量增長超160%，意味著公司不再滿足于提供電芯這一“核心零部件”，而是越來越多地交付完整的儲能系統解決方案。這一轉變的實質，是從“賣硬件”轉向“賣能力”——儲能系統的價值不僅在于電芯本身，更在于系統集成、能量管理、安全控制等軟件層面的能力。

2.2 新興賽道的戰略卡位

如果說儲能業務已是明確的第二增長曲線，那么低空經濟、船舶電動化、換電網絡等新興業務，則代表了寧德時代對未來十年競爭格局的前瞻布局。

在低空經濟領域，寧德時代旗下峰飛航空完成了全球最大5噸級eVTOL（電動垂直起降飛行器）的首次公開飛行，載物版動力電池已通過中國民航局制造符合性審查。這一布局的戰略意圖在于：eVTOL對電池能量密度和安全性要求遠超新能源汽車，一旦形成技術壁壘，將構筑難以逾越的競爭優勢。寧德時代內部判斷，“低空經濟將是下一個十年的黃金賽道，如同十年前的新能源汽車”。

在船舶電動化領域，寧德時代已累計配套電動船舶近千艘，獲得全球五大主流船級社型式認證。公司推出的“船-岸-云”零碳航運一體化解決方案，將電池從單純的動力源延伸為水上交通系統的重要組成部分。這一案例表明，寧德時代的競爭力已不局限于電化學本身，而是向系統集成、數據服務、能源管理等更廣泛的領域延伸。

換電網絡的布局則體現了不同的戰略邏輯。截至2025年末，巧克力換電站已建成超1000座，覆蓋45座城市；騏驥商用車換電站超300座，覆蓋26個省份干線。從財務貢獻看，換電業務收入僅約億元級別，相對于超4200億總營收幾乎可以忽略。但從戰略價值看，每一座換電站都是一個分布式儲能節點，未來可參與電網調峰調頻，形成“交通-能源”雙輪驅動模式。這種“主業利潤哺育新業務成長”的模式，是理解寧德時代戰略耐心的重要切口。

2.3 “增量”背后的存量邏輯

需要指出的是，“全域增量”并非對傳統業務的放棄，而是建立在動力電池基本盤穩固基礎上的戰略延伸。2025年，寧德時代產能利用率高達96.9%，總產能772GWh，產量748GWh。在行業整體產能利用率普遍低于60%的背景下，這一數字接近物理極限。

高產能利用率的另一面，是主動的產能“動態換血”。寧德時代同期計提資產減值準備90.79億元，其中固定資產減值26.6億元。其決策邏輯是：以“是否符合下一代技術方向、是否具備成本競爭力”為準繩，一旦產線無法匹配新體系，即便仍可產出，也會果斷減值出清。這種“敢淘汰、敢擴產、敢滿產”的能力，構成了重資產行業中難以復制的核心壁壘。

三、技術范式：從產品創新到平臺能力

3.1 研發投入的規模與結構

寧德時代的技術壁壘，建立在持續高強度研發投入之上。2025年研發投入達221.47億元，占營收比例5.23%，過去十年累計投入突破900億元。截至2025年末，公司擁有及申請專利總數達54538項，國際專利申請量位列中國企業第二。

但比投入規模更值得關注的是投入結構的變化。曾毓群明確提出，“未來要更多使用人工智能方式開展研發”。這意味著研發范式正在發生根本性轉變：從傳統的“試錯-改進”模式，轉向“AI輔助材料篩選-仿真驗證-快速迭代”的智能化范式。寧德時代憑借AI技術榮獲世界經濟論壇“AI驅動產業轉型全球標桿”MINDS獎項，是國內電池行業唯一獲此殊榮的企業。

3.2 多技術路線的協同布局

2026年4月21日的“超級科技日”，是寧德時代技術實力的集中展示。公司一次性發布了第三代神行超充電池、第三代麒麟電池、麒麟凝聚態電池、第二代驍遙超級增·混電池、鈉新電池五大產品，完成了磷酸鐵鋰、三元、凝聚態、鈉離子四大體系的全棧布局。

這一布局的戰略意義在于：單一技術路線無法覆蓋全場景需求。神行超充電池實現等效10C、峰值15C的超充能力，常溫下10%至98%充電僅需6分27秒，解決了用戶的“補能焦慮”；麒麟凝聚態電池重量能量密度達350Wh/kg，將航空級技術下放至乘用車，轎車續航可達1500公里；鈉新電池瞄準資源替代與成本優化，成本較磷酸鐵鋰低15%-20%，-40℃環境下容量保持率近90%。

多技術路線并行的背后，是寧德時代對技術不確定性的對沖邏輯。鈉離子電池的產業化意義在于降低對鋰資源的依賴；凝聚態電池代表了固態電池成熟前的過渡方案；超充技術則是在能量密度與充電速度之間的差異化選擇。這種“不把所有雞蛋放在一個籃子里”的技術策略，體現了成熟科技企業的戰略審慎。

3.3 從產品到系統的能力躍遷

值得深入分析的是，寧德時代的技術創新正在從“產品級”向“系統級”躍升。第三代麒麟電池推出的“熱電分離”技術，為每個電芯設計獨立密封排氣通道，從根源切斷熱失控向電氣失控的傳播鏈。這不再是單一材料的改進，而是對整個電池包系統的重新設計。

儲能領域的587Ah大容量專用電芯是另一個例證。相較于上一代314Ah產品，其體積能量密度提升約20%，循環壽命突破12000次，全生命周期吞吐量提升近50%。這一產品不僅體現了電化學體系的進步，更體現了對儲能場景需求的深度理解——在電力系統中，電池的循環壽命直接決定了儲能電站的全生命周期經濟性。

這種從“做產品”到“做系統”的能力躍遷，使寧德時代的技術壁壘從單一維度擴展到多個維度。競爭對手或許能在某個技術指標上接近，但難以同時在能量密度、安全性能、循環壽命、成本控制等多個維度實現均衡突破。

四、零碳戰略：從成本中心到價值引擎

4.1 “零碳”作為戰略而非口號

寧德時代在2025年年報中完成了對自身定位的重新定義——“全球領先的零碳新能源科技公司”。這一表述的變化并非文字游戲，而是戰略重心的實質性轉移。

公司于2023年發布了“零碳戰略”：2025年實現核心運營碳中和，2035年實現價值鏈碳中和。2025年的成績單顯示，這一目標已基本達成——寧德時代核心運營已實現碳中和。更值得注意的是，公司的零碳實踐已從自身運營延伸至價值鏈：綠電直供、零碳園區、源網荷儲、構網型儲能等解決方案，正在多個區域落地。

東營項目是典型案例。寧德時代在東營推進全球首個高比例綠電直供零碳產業園，已被列入“國家級零碳園區建設名單”和“國家能源局新型電力系統建設能力提升試點名單”。這一項目的意義在于，它展示了寧德時代從“賣電池”到“賣零碳解決方案”的能力升級——客戶購買的不僅是儲能設備，更是實現碳中和的完整路徑。

4.2 回收體系的戰略價值重構

電池回收是理解寧德時代零碳戰略的關鍵切口。2025年，公司廢舊電池回收量達21萬噸，同比增長63.2%；回收業務毛利率達27.27%，同比提升16.76個百分點。其子公司邦普循環主導和參與了全國超80%的鋰電池回收國家標準，通過自主研發的DRT定向循環技術，實現鎳鈷錳回收率99.6%、鋰回收率96.5%。

這一組數據揭示了一個重要事實：電池回收已從“環保配套”升級為“戰略資源保障”。寧德時代正在構建“礦山資源+城市礦山”的雙供給格局——通過規模化回收，預計20年內全球一半鋰原料將來自回收鋰。這不僅是成本優勢的來源（再生材料成本顯著低于礦產原材料），更是供應鏈安全的戰略屏障。

從更宏觀的視角看，回收體系的閉環能力構成了寧德時代“生產者責任延伸”的制度護城河。隨著歐盟《新電池法規》對電池碳足跡、回收成分的強制性要求逐步落地，具備閉環回收能力的企業將獲得市場準入資格，而不具備這一能力的企業則可能被排除在高端市場之外。

4.3 零碳能力的貨幣化路徑

寧德時代零碳戰略的創新之處，在于其將“減碳能力”轉化為可量化的經濟價值。境外業務31.44%的毛利率，顯著高于境內24%的水平。這一差異并非簡單的區域定價差異，而是“綠色溢價”的體現——歐洲市場對電池碳足跡、循環壽命、安全性的嚴苛要求，恰好匹配寧德時代的技術優勢，客戶愿意為合規、減碳、安全支付溢價。

換言之，寧德時代通過“做得比別人更綠色”，實現了“賣得比別人更貴”。這一邏輯的可持續性在于：隨著全球碳減排進程加速，“綠色”將從可選項變為必選項，具備綠色能力的企業將獲得越來越大的市場空間。

五、全球化進階：從產品出海到標準出海

5.1 全球制造的分布式布局

寧德時代的全球化已進入“產能落地”階段。德國工廠已實現全面盈利；匈牙利一期超30GWh的超級工廠進入設備調試階段；西班牙合資項目正式獲批；印尼15GWh電池產業鏈項目將于2026年投產。公司正在構建“全球總部+母工廠+若干生產基地”的新架構。

這一分布式布局的邏輯在于對沖地緣政治風險。在貿易摩擦加劇的背景下，單純依賴中國出口的“產品出海”模式面臨關稅壁壘和政治不確定性。而“本地生產、本地交付”的模式，不僅規避了貿易壁壘，還能更好地滿足本地客戶的供應鏈安全訴求。

2025年，寧德時代海外收入占比達30.6%，同比增速高于境內，毛利率高出7.44個百分點。這一數據表明，全球化已從“增長故事”變為實實在在的利潤貢獻。

5.2 標準制定的能力輸出

曾毓群提出的“技術出海、標準出海”，是理解寧德時代全球化戰略升級的關鍵。所謂標準出海，是指企業不再被動接受進口國的技術規范，而是通過自身的技術實踐影響行業標準的制定。

一個典型例證是電池回收領域：邦普循環主導和參與了全國超80%的鋰電池回收國家標準。隨著寧德時代在歐洲建設零碳工廠，其在中國積累的回收標準經驗有望向歐洲輸出，影響歐盟電池回收規則的制定。另一例證是換電領域：寧德時代正推動換電標準的跨品牌統一，一旦形成行業共識，將極大降低換電網絡的推廣成本。

標準制定的戰略價值在于：它決定了產業鏈的組織方式。誰的接口標準被采納，誰就能在產業鏈中占據更有利的位置。寧德時代通過CTP技術改變電池與整車的集成方式，并前置進入整車開發環節，使電池結構直接參與整車架構設計。當這一技術路徑在多市場持續復用，其外溢效應會逐步演化為行業通行方案。

5.3 再全球化時代的生存邏輯

寧德時代的全球化實踐，提供了一個觀察“再全球化”的窗口。牛津大學教授伊恩·戈爾丁指出，全球產業分工正從單一效率導向，轉向本土化、區域化與供應鏈安全并重。在這一新范式下，企業的全球化能力不再取決于成本優勢，而取決于“在多重約束下實現規?；涞夭⒈３珠L期穩定運行”的系統能力。

寧德時代的應對策略是構建“技術架構的跨市場適配能力、供應鏈的穩定組織能力、低碳合規體系的匹配能力”三位一體的系統能力。德國工廠的盈利證明了這一策略的可行性——在歐洲高昂的能源和人力成本下，寧德時代依然能實現盈利，說明其技術和管理效率足以覆蓋成本劣勢。

六、生態定位：鏈主企業的共生邏輯

6.1 從“鏈主”到“生態共建者”

隨著盈利規模與產業鏈地位的持續提升，市場更關注一個深層問題：作為掌握定價權的鏈主企業，寧德時代如何在自身高利潤與生態伙伴發展之間取得平衡？

2026年1月，寧德時代宣布擬以31.5億元戰略入股富臨精工。這一動作的意義超越了財務投資：它意味著寧德時代從“產業鏈整合者”向“產業資本賦能者”演進，把核心零部件企業拉入自身全球化體系，共同進行技術研發、標準共建、海外落地。

這一邏輯的實質，是將零和博弈的采購關系，轉變為正和博弈的共生關系。在傳統供應鏈中，整車廠與電池廠之間存在利潤爭奪；而在寧德時代的生態構想中，上下游共同做大規模、共同分享全球化紅利，才是長期可持續的模式。

6.2 與整車廠的競合平衡

寧德時代與整車廠的關系尤為微妙。一方面，整車廠不愿過度依賴單一電池供應商，紛紛培育第二、第三供應商；另一方面，寧德時代的技術領先性和規模優勢，使其在短期內難以被替代。

2025年，寧德時代在國內動力電池裝車市占率約為43.42%，較前期有所波動。這一變化的背后，既有二線電池企業產能釋放的客觀因素，也有寧德時代主動的“策略性選擇”——在產能有限的情況下，優先保障高毛利率的海外訂單和儲能訂單。

這一策略選擇揭示了寧德時代的戰略優先級：不再單純追求市占率的數字最大化，而是通過優化訂單結構提升盈利能力。這種“有所為、有所不為”的選擇，是成熟企業區別于擴張期企業的標志。

6.3 生態價值的長期兌現

寧德時代的生態布局中，換電業務提供了一個特殊的觀察視角。換電網絡的推廣需要整車廠的配合——車輛需按照統一的換電標準設計。為此，寧德時代與長安、奇瑞、廣汽等6家車企達成合作，聯合推進“超換一體”網絡。

這一合作模式的核心是“利益共享”：整車廠獲得差異化的產品賣點（可換電、可超充），寧德時代獲得電池資產的運營收益。當換電網絡規模足夠大，電池資產的運營將成為一個獨立的盈利中心——這將是寧德時代從“賣電池”向“賣服務”轉型的最終驗證。

七、結論與啟示

7.1 核心發現

本文的分析表明，寧德時代的戰略轉型呈現“三維協同”的特征：

第一，業務維度的“全域增量”。寧德時代正在將電動化能力從動力電池拓展至儲能、低空、船舶、換電等多元場景。儲能業務已成為明確的第二增長曲線，新興業務代表了對未來十年的前瞻布局。

第二，能力維度的“系統升級”。技術創新從單一產品向系統平臺躍升，多技術路線并行布局以對沖不確定性，零碳能力從成本中心轉化為價值引擎。

第三，生態維度的“共生演化”。全球化從產品出海升級為標準出海，鏈主角色從產業鏈整合者進化為生態共建者，通過資本紐帶與核心供應商形成利益共同體。

這三個維度相互強化：多場景業務為技術研發提供了更豐富的應用場景和反饋數據；技術領先為全球化提供了溢價能力和標準話語權；零碳能力為業務拓展提供了差異化的競爭壁壘。

7.2 理論貢獻與實踐啟示

從理論層面看，寧德時代的實踐為理解“后發企業如何實現價值鏈攀升”提供了新案例。傳統理論強調技術追趕是價值鏈升級的前提，但寧德時代的案例表明，技術追趕與商業模式創新可以同步進行——技術領先本身并不自動轉化為市場價值，還需要零碳能力、生態系統、標準話語權等配套能力的支撐。

從實踐層面看，寧德時代的經驗對中國新能源產業的全球化具有參照意義：其一，“產品出海”的紅利正在收窄，“技術+標準+能力”的系統出海才是長期方向；其二，零碳不是負擔而是競爭力，綠色能力正在從合規成本轉化為溢價來源；其三，鏈主企業的長期價值取決于生態健康度，而非短期利潤最大化。

7.3 風險與挑戰

當然，寧德時代的轉型之路并非沒有挑戰。首先，全球化面臨地緣政治不確定性，歐美對中國電池產業的警惕可能演變為更嚴苛的市場準入限制。其次，多技術路線的并行研發意味著巨大的資源投入，一旦某一技術路線被市場證偽，沉沒成本將十分可觀。再次，換電、低空等新興業務的商業化時間表存在不確定性，短期財務壓力與長期戰略布局之間需要持續平衡。

然而，寧德時代的選擇已經明確。正如曾毓群所言：“研發投入不是成本，是穿越周期的能力”。這一判斷，或許正是理解這家企業的最終密碼。

作者簡介：

王連升，研究員，提出"責任閉環"哲學本體論、"價值沉默"戰略方法論、"CSR為魂，ESG為體"價值論。同時，基于中國企業實踐和全球商業環境變遷的優先級，提出的“三層利益相關方”理論，重構了企業利益相關方。現任中國電子工業標準化技術協會社會責任工作委員會戰略合作部部長、研究員?！吨袊娮有畔⑿袠I社會責任建設與可持續發展報告》2020、2021、2022、2023、2024、2025編委會委員兼總編輯?！吨袊娮有畔⑿袠I社會責任建設年度工作報告》2021、2022、2023、2024、2025編委會委員兼總編輯?！吨袊娮有畔⑿袠I社會責任建設工作要點》2021、2022、2023、2024、2025、2026編委會委員兼總編輯。同時，兼任中國綠色供應鏈聯盟綠色金融專委會創始委員，廣東省企業可持續發展研究會企業社會責任專委會副會長，山東省人工智能學會青年科學家委員會委員，全球電子協會亞洲可持續發展委員會副主席委員。北京軟件和信息服務業協會專家，北京市發改委ESG生態研究特邀專家，瑞典國家外交部CSR特邀訪問學者，北大創新評論特邀專家，證券日報特約專家，北京ESG研究院顧問，上海市計算機行業協會顧問等。連續20年堅持知識公益，已有超過710萬人次享受了知識公益的專業幫扶。發表各種研究論文400余篇。