出品/茶咖觀察

作者/李彥

編輯/楊宇

Gelato正在成為茶飲之后，線下消費市場里一個新的熱門品類。

有兩組現象能佐證這一點：一是Gelato跑出了千店規模品牌野人先生，且如九十葉等近百門店規模的Gelato品牌正如雨后春筍般涌現。二是如喜茶、霸王茶姬在內的頭部新茶飲品牌都開始有跨界做Gelato的趨勢。

朱曉雯是這場變遷中參與最深的從業者之一。

她的職業生涯經歷了中國新茶飲行業的躍遷。

第一段在茶百道，她經歷了品牌從區域連鎖走向港股上市的完整周期，理解了一個茶飲品牌如何完成資本化改造。

第二段在爺爺不泡茶，她曾負責培訓、新店籌建、開業、營運優化管理等關鍵環節的管理，深度參與了品牌從0到千店的規模化模型。

第三段在野人先生，彼時，她的選擇甚至讓不少茶飲同行感到不解——一個門店規模并不大的小眾賽道，真的值得投入嗎？但作為野人先生全國事業合伙中心負責人，朱曉雯迅速搭建起品牌加盟體系，在幫助野人先生快速擴張的同時，也讓品牌走得更穩，并親歷了這個原本小眾的品類突破千店門檻的全過程。

從新茶飲到Gelato，朱曉雯積累了供應鏈整合、產品研發和門店標準化的系統性能力，也讓她確信，冷凍飲品是一個好生意，用更好的食材替代水、復原乳、植脂末和植物油是趨勢。這其中，Gelato更是一個有著廣大市場規模的風口賽道。

2025年，朱曉雯開始創業，并聚合了來自霸王茶姬、古茗等頭部新茶飲品牌的高管們，成立以gelato為主品類、新茶飲為輔品類的品牌半山恰。他們目標明確：要成為中國家庭最熟悉的國民級東方gelato標桿品牌；

在當下的Gelato行業，尚未出現第二個對千店規模發起沖擊的品牌。對半山恰來說，這是個巨大的機會，因為供應鏈整合、產品研發、門店標準化——這些都是這個在新茶飲行業“打過勝仗”的團隊最擅長的事。

但在朱曉雯看來，這個成熟的團隊依舊有“不那么擅長”的事，那就是開自己的第一間門店。

開第一間門店，我們犯了3個錯誤

在野人先生的經歷，讓朱曉雯確信Gelato市場還有巨大的機會。“一定程度上是野人先生教化了整個市場群體，讓消費者知道除了美式冰淇淋，還有意式冰淇淋。”朱曉雯說。

在與茶咖觀察的對話中，她不止一次的感激野人先生，前東家讓她確信：一個品牌能跑成千店規模，靠的不是十幾年根基，而是產品力、組織力和對的人。

帶著這份確信，朱曉雯于2025年12月開出了半山恰的第一間門店。半年后，復盤關于半山恰的一切，朱曉雯向茶咖觀察坦言“我們犯了三個錯誤”。

第一個問題是品牌定位與客資存在錯配。朱曉雯帶著茶飲千店思維的慣性以流量為導向選址，但真正開店后她才發現，Gelato對客群結構的要求比想象中更細。相比追求嘗鮮、愿意為情緒價值和差異化買單的年輕消費群體，門店實際承接了更多家庭型消費需求。

第二個問題出在產品設計上。在不到半年內，半山恰迭代了3版產品，試圖做好差異化與大眾消費口味的平衡。“我們以為好的產品，和市場想要的產品其實是兩回事。”朱曉雯苦笑著說道。

第三個問題是空間設計。半山恰以高多巴胺風格的黃綠為基礎色，確實具備辨識度、也有出片率，但在朱曉雯看來，半山恰現在的門頭依舊缺乏一些品牌表達。“我是誰、我是做什么的，我們需要在空間設計上更強化這件事”。

這三個問題，看似各自獨立，實則環環相扣。品牌定位的偏差導致了客群錯位，產品設計的一廂情愿加劇了轉化困難，而空間表達的缺失則讓消費者在視覺沖擊過后，無法形成對品牌的有效記憶。朱曉雯意識到，半山恰需要的不是零敲碎打的修補，而是一次從產品邏輯到空間語言、從研發體系到品牌認知的系統性重構。

于是，開業不到半年，半山恰就開始迭代至2.0版本。這一次，他們回歸到了”消費者到底要什么”這個最樸素的原點。

在用戶畫像上，半山恰希望能夠覆蓋至全年齡段。因此，品牌產品需要由“爆品+系列品+常規品”三部分進行組合，在這一基礎上讓產品盡可能有辨識度，也就是“顏值高”。在口感上，朱曉雯希望，半山恰2.0的單品既能在口感上有獨特風味，又能受到大眾消費者的喜愛。

在這基礎上，朱曉雯更希望半山恰能有關于山野的獨特表達。“半山恰之所以叫半山恰，是因為我要通過空間和產品敘事，再疊加后期營銷來引導消費者，我的所有食材取自山野帶入門店走向大眾，追求食材口感上的純粹性。“朱曉雯說。菜單里專門設了”山野系列”，食材取自山野與沙漠，走稀缺性和地標性路線。

在品牌表達上，半山恰先做了具有中國氣韻的定位：做東方Gelato。參觀完沈陽米開朗冰淇淋博物館后，半山恰更是堅定了這一想法：冰淇淋源于中國唐朝，所以不用”Gelato”這個消費者看不懂的英文詞，改用“東方手工冰淇淋”。

“讓消費者知道我是賣冰淇淋的，而且是中國自己的冰淇淋。”朱曉雯說。

憑什么成為Gelato界的標桿？

活過第一個冬天，是Gelato品牌的第一道門檻。所有從業者都清楚這個道理。

Gelato的規模化，遠比看起來更難。季節性是最顯性的枷鎖。即便是DQ這樣的成熟冰淇淋品牌，也始終需要面對冬季消費疲軟的問題；而對于大量新興Gelato品牌來說，挑戰則更加復雜——除了季節波動，Gelato天然強手工、短保質期的屬性，也讓標準化變得異常困難。

這也是為什么，過去幾年Gelato賽道雖然熱鬧，卻始終沒有跑出第二個真正意義上的千店品牌。

因此，半山恰并沒有選擇在最容易“看起來生意很好”的夏天開店，而是主動把首店放在冬天。畢竟，夏天的高客流會掩蓋很多真實問題，只有在消費淡季開店，品牌才能更快暴露模型漏洞。

在朱曉雯看來，要成為Gelato界的標桿品牌，留給半山恰的窗口期，大概還有兩到三年。

其中，供應鏈前置是半山恰最關鍵的布局。因為團隊此前長期深耕新茶飲行業，半山恰從籌備期開始，就優先與長期服務千店、甚至萬店品牌的成熟供應商合作。只有這樣，品牌在后續成長期里，才能同時保證產品品質和供應穩定性。

更重要的是，這種前置型供應鏈思維，也讓半山恰能夠更早感知市場趨勢變化。相比很多依賴主理人靈感做產品的Gelato品牌，半山恰更習慣從供應鏈端反推消費趨勢——通過觀察頭部品牌、上游供應鏈正在集中布局和儲備什么物料，提前預判下一階段市場方向。

“今年很多茶飲大品牌都在準備做‘酸’，我們在供應鏈端提前知道，所以椰子酸角很早就上線了；去年喜茶把奇蘭茶底打爆后，我們也第一時間把奇蘭植入到冰淇淋產品里。”朱曉雯向茶咖觀察舉了兩個例子。

這種能力，本質上是新茶飲行業多年高速競爭后沉淀下來的結果。相比許多依賴主理人靈感做產品的Gelato品牌，半山恰更像一個“茶飲邏輯”做出來的冰淇淋品牌——它更擅長通過供應鏈、趨勢預判和標準化體系，去構建長期能力。

（圖：半山恰產品）

與此同時，團隊過去積累的人脈與行業信譽，也迅速轉化成了半山恰的合作資源。

在合作模式上，半山恰并沒有選擇傳統代理路線，而是更偏向聯營模式，并設置回購機制，只篩選有成功經驗的“超級團隊”合作。朱曉雯強調，這些合作方要么來自零售行業，要么是真正在茶飲行業“打過勝仗，拿到過成功結果”的團隊。“我們正是因為見過太多品牌的大起大落，才堅信只有彼此尊重、對等的合作關系和合理共享的分配機制，才能讓品牌在穿越賽道生命周期時做得更大、更穩健。”

目前，半山恰已經在浙江、湖南、湖北確定事業合伙團隊，在廣東地區也已展開布局，并正在與多個一線、新一線城市的核心商圈洽談。

除此之外，半山恰在品牌視覺上，也從一開始就選擇與長期服務頭部茶飲品牌和零售品牌的成熟設計團隊合作。對方從品牌成立初期便開始陪跑，并已經幫助半山恰完成了2.0版本的整體視覺迭代，預計將在后續新一批門店中完成煥新呈現。對于朱曉雯而言，這種成熟團隊的協同能力，比單純追求“設計感”更重要。

窗口期只剩兩三年，Gelato賽道也正在從野蠻生長轉向精耕細作。

過去幾年，這個行業更多依賴的是“新鮮感”——新口味、新空間、新概念，總有消費者愿意為一次打卡買單。但當越來越多品牌涌入后，市場開始進入更現實的階段：消費者不會永遠為獵奇買單，加盟商也不會長期為故事付費。

真正決定行業格局的，將不再是誰先做出爆款，而是誰能把產品穩定性、供應鏈效率、門店模型和品牌認知真正沉淀下來。

某種程度上，今天的Gelato，很像幾年前的新茶飲。行業早期，大家比拼的是誰更會做流量；而到了中后期，比拼的則是誰更能穿越周期。而這也意味著，Gelato開始真正變成一個成熟的連鎖零售生意。