在硬件行業，規模很容易被當作一種衡量成功的標準，但它有時也是一種幻覺。

規模是看起來像更大的銷量、更高的市場份額、更快的發布節奏，也像一場所有人都必須參加的軍備競賽：更多 SKU、更寬價格帶、更密集的營銷投放，以及更激烈的渠道爭奪。尤其是在清潔電器這個行業，過去幾年，掃地機器人、洗地機、吸塵器、除螨儀不斷交叉生長，國補、價格戰、出海、AI 和具身智能又輪番成為關鍵詞。

另外一家總部位于蘇州的清潔電器品牌制造了巨大的聲量，深圳本地硬件品牌大疆和影石之間的競爭也有尖銳的摩擦嘯叫，相較之下，云鯨，以及云鯨創始人張峻彬在行業的喧囂期顯得相當謹慎和沉默。

十年前，「產品經理」張峻彬需要解決的問題是「如何做出一臺好用的掃地機器人」，但現在，造產品的快感不再單純，他的職責已經從「造一臺機器」，變成了「讓一家公司成為一臺更高效的機器」。

規模很重要，但不能強求

過去兩年，國補刺激帶來了階段性的高基數；另一方面，線上紅利不再像早期那樣明顯，線下渠道開始重新回到家電行業的主航道。張峻彬提到，今年1-4月 線上雖然有所下降，但線下增長維穩，云鯨線下增長了 150% 以上。在他看來，隨著國補退卻，線下業態正在回歸，清潔行業的大盤仍然會繼續增長：

隨著國補退卻以后，整個線下業態是在逐步回升的，回升速度比想象快。云鯨線下增長了 150% 以上。所以，整個線下業態回歸到家電邏輯。

早期的掃地機器人，更像互聯網消費電子產品，線上種草、線上轉化、線上爆發，早期的云鯨 J1 就是這樣獲得爆發的。但當品類逐漸進入更廣泛的家庭用戶，尤其是進入下沉市場和傳統家電消費場景，它也會重新回到家電行業的基本面：渠道、服務、口碑、價格體系、終端體驗，以及長期復購。

但這并不意味著企業應該立刻把油門踩到底。

張峻彬對規模的態度很明確，規模不是不要，而是要等組織效率匹配之后再要：

在這個階段，你的精力可能要聚焦在組織效率提升的事情上。你會發現當效率不高的時候，要砸大錢就得花費精力去盯著，這個精力就特別不劃算。

所以他給出的階段性選擇是：

我現在階段性很簡單，就是加速組織體系的效率化改革，在這個過程中肯定是以利潤優先，當到達一個階段以后，我就會以規模優先，是一種戰略的階段性的選擇的不同。

這背后其實是非常樸素的商業規律：如果組織本身還在漏水，越大的規模，可能只是越大的浪費。

張峻彬在采訪里舉了一個具體例子：以前云鯨從前端需求到后端生產，溝通時間很長，經常出現生產完之后，前端不要了的情況。后來補齊這個前后端配合的漏洞后，庫存周轉率得到明顯提升。

消費者并不關心公司經營和治理，只在乎產品本身，但 CEO 如果沉迷產品，對供應鏈，庫存周轉，研發效率不投入足夠精力，那并不算是合格的 CEO。

在宣傳中，這樣枯燥的庫存周轉效率提升幾乎沒有意義，但是相比于 AI 概念、具身智能概念，這更加接近一家公司真正的經營內核。

過去很多消費硬件公司在擴張時都會遇到類似的問題：產品能打，組織跟不上；渠道鋪開了，價格體系亂了；SKU 多了，資源被攤薄；營銷聲量上去了，但用戶心智沒有真正建立起來。

張峻彬顯然也意識到了這一點。

他提到，2025 年云鯨其實做了更多 SKU，但多 SKU 并沒有帶來和預期成正比的收益，所以今年反而調整策略：

我們做了很多 SKU，圍繞掃地機和洗地機，但是會發現多 SKU 并沒有帶來預期成正比的收益。所以我們今年就調整了策略，聚焦研發，打磨最好的產品。

規模不是目的地，它更像一面放大鏡。組織健康時，它放大優勢；組織粗糙時，它也會放大漏洞。

對于品類擴張，他也沒有把資金視為核心瓶頸，而是把問題指向「管理者的帶寬」：

首先資金肯定不是一個問題。但是你的精力不足以覆蓋這件事情的時候，可能就又會跑偏。可能是組織選錯了人，還不如別那么快開始。

創業公司容易相信單點突破，相信一款爆品可以改寫命運；但到了新的階段，公司更需要系統能力。這就是很多企業家說的，創始人的上限就是公司的上限。

當產品經理張峻彬足夠優秀的時候，就有云鯨的夢幻開局：大學畢業就創業，花了 3 年打磨第一款產品 J1，預期只賣 1 萬臺，結果賣了幾十萬臺。

但當企業經營者張峻彬自己的管理者帶寬沒有升級的時候，就需要花費代價來學習規模很重要，但規模不能強求。

張峻彬開始找屬于自己的那枚「硬幣」

云鯨的變化，首先發生在張峻彬自己身上。

過去外界對他的典型印象，是在于產品打磨能力。這個標簽很好理解：云鯨早期的崛起，來自對用戶痛點的敏感捕捉，以及對應的產品方案。從自動洗拖布到基站維護，云鯨一直試圖把用戶不愿意做但又繞不開的家務細節交給機器。

不過新的階段，張峻彬開始接管一個更復雜的系統。

他在采訪中直接說，自己過去一直專注產品和研發，對營銷看得很少，直到去年 9、10 月份開始接全球營銷，才發現過去對商業增長的理解需要更新：

我之前一直以為產品和營銷是加法邏輯，產品 + 營銷，就是產品做得特別好，營銷稍微少看一點，也還不錯。但后面發現產品和營銷是乘法邏輯，產品 X 營銷，這意味著產品和營銷都必須做得足夠好，才能真正把公司帶到一個新的高度。

很多產品型創始人都會經歷類似轉變：早期相信好產品會自己說話，后來發現，在一個信息過載、渠道碎片化、競爭高度同質化的市場里，好產品也需要被準確表達、被有效觸達。

張峻彬用了一個比喻：找到云鯨自己的「硬幣」。

在接管營銷之后，他與許多行業人士溝通，有一個營銷例子讓他記憶深刻：卡薩帝當年在洗衣機上立一個硬幣而不倒，來展示直驅電機工作時的平穩和安靜。

▲ 10 多年前，卡薩帝洗衣機做的立硬幣營銷案例

用戶也許并不懂底層技術，但看到洗衣機上立著的硬幣，就知道這臺洗衣機震動極小，顛覆認知地小。

在汽車領域，也有在汽車上擺香檳塔連續過減速帶，通過香檳杯不倒，香檳酒不灑來表現底盤素質的優秀。

張峻彬說：

這段時間我帶領大家梳理云鯨的產品真正的競爭力是什么，以及找到那個硬幣的傳播方式，在這個事情上我做得相對多一些。

在他看來，云鯨并不缺產品創新，但相對內斂。很多功能是「人有我優」，但如果講不清楚，技術優勢就很容易被淹沒在參數和賣點里。尤其在清潔電器行業，用戶購買決策又非常現實和具象：掃得干不干凈、拖得干不干凈、會不會纏毛、需不需要手動清理、售后麻不麻煩。

技術本身并不直接構成心智，能被用戶感知的技術才構成心智。

▲ 云鯨掃地機器人的視覺能力可以幫助識別物體規劃路線

張峻彬接手營銷，并不意味著云鯨從產品與技術導向轉向營銷導向，只是創始人意識到，產品力必須經過商業系統的翻譯，才會變成真實的市場結果。

這件事此前不是他擅長的：

這些事確實在我能力圈之外，但不代表我不能快速迭代和學習，這是兩碼事。我以前看營銷和銷售確實少，去年9、10 月份接了之后，其實是在瘋狂地學。10 月份基本上每天干到凌晨三四點，高強度學習、高強度接觸業務。

「創始人自我更新」是一種新的敘事方式，一個創始人承認自己原來的能力結構不夠用了，于是重新進入一線，重新學習一套新系統，左右腦互博，文理思維碰撞是常見的現象。

在張峻彬看來，營銷和技術的差異很明顯：

做技術，很多地方是數理化、理工科那套邏輯，有清晰的對錯邊界。但營銷里，第一性原理的東西也很多，不可量化的地方更多。

但他也可以把營銷拆成了自己熟悉的邏輯：

搭建清晰的財務系統去監控和調整，是一個數學優化的邏輯，背后是對業務的深刻理解……公司現在產品特別多，不同產品對應的人群卡位、生命周期、資源配置和組織能力都不一樣，這本質上就是個數學優化問題。

這仍然是工程師和產品經理的思考方式：面對營銷這樣看似開放、感性、不確定的系統，他試圖先找到里面能被結構化、數據化、模型化的部分。

這也是張峻彬個人成長路徑的一部分：

我覺得肯定是我在經歷一個成長，從最早是一個工程師，到一個產品經理，再到一個組織的管理者，到跨領域的組織的管理者，到逐步的思考戰略。

他說，云鯨早期三到四年打磨第一款產品時，他更多扮演的是產品經理和系統工程師角色，并不認為那時自己已經是一個成熟的管理者，團隊從 200 人擴展到 1000 人的時候，他的管理半徑沒有跟上。

現在云鯨是近 2000 人規模了。

▲ 學生時期的張峻彬就是機器人愛好者

很少談具身智能，但不代表投入很少

在過去一兩年，AI 和具身智能幾乎成為一級市場最熱的方向，許多還沒有被市場驗證的項目，也能拿到很高估值。對于掃地機器人公司來說，它們天然可以把自己放進家庭機器人、空間智能、具身智能的敘事里。

不過把營銷納入自己管理范圍的張峻彬并沒有急著把云鯨包裝成一家「具身智能公司」。

當被問到為什么沒有明確說自己是一家具身智能公司時，張峻彬說：

沒有對外說，不代表沒有在做。但是云鯨一直以來都比較低調，我們希望把產品的很多東西做好，我們再去做這件事情。

他進一步解釋說：

掛上了具身這個頭銜之后，是不是對用戶就更有價值？我現在判斷好像也不一定會。但不代表我們沒有在做具身的產品，這是兩碼事。一個是宣傳端，一個是產品端。產品端的東西我們是非常激進地在做。

這是云鯨對具身智能的態度：宣傳端克制，產品端激進。

克制的原因也很現實。對一家已經在用戶心中建立「清潔」認知的公司來說，過早把自己推向一個更宏大的 AI 敘事，未必一定是好事。張峻彬擔心的是，用戶會覺得云鯨不聚焦：

我們確實沒有說云鯨是一家具身智能公司。因為我擔心給用戶產生一種想法，就是云鯨是不是不聚焦了？我們還是希望把產品做好。

但宣傳端克制不等于技術和產品端保守。

▲學生時期的張峻彬

事實上，云鯨已經設立了具身事業部。目前公司有三個事業部：手持清潔、掃地機和具身事業部，具身智能事業部的產品量產時間暫時保密，但「肯定不會那么遠」，并且「肯定是有整機形態出來的」。

更具體的信息，來自空間清潔方向。

在回應何時「從平面清潔走向空間清潔」的問題時，張峻彬透露：

我們一直有具身的團隊在做空間收納、空間清潔的工作。某種意義上我們對于特定的、立體表面的清潔做得還是比較好的。比如說清潔馬桶、立面瓷磚等等。對于很大種類物體的抓取和收納，現在做得還是很不錯的。

這是之前他接受愛范兒專訪提到的產品愿景，云鯨的產品未來一定會具備空間清潔能力，但是空間清潔能力對于整體產品技術的要求是量級程度的提升，至少目前來看，他們開始攻克一些具體的場景和任務了。

張峻彬也直接提到了機械臂產品的時間判斷：

我覺得在兩年后可能有一個帶機械臂的產品，真正能解決掃地機解決不了的很多事情的產品形態進入家庭。

從去年開始，帶機械臂的掃地機器人就出現在了一些行業展會上，云鯨的認知是，給掃地機器人裝上機械臂并不難，難的是這個機械臂能夠做什么？

當然，張峻彬認為在掃地機器人基礎上做形態創新是合理的乃至必要的。

真正的家庭機器人，不太可能一開始就以科幻電影里的仿人機器人形態出現。它更可能長在一個已經成熟的家電品類上，先解決一個明確、高頻、有支付意愿的任務，再逐步增加能力。

張峻彬自己也提到，任何一個具身產品要真正突破大規模生產，都需要在一個成熟產品形態上做加法。就像 iPhone 首先仍然是一臺手機，用戶為它買單的基礎功能依舊成立；具身產品也需要找到類似掃地機這樣的基礎品類，再在上面增加機械臂、視覺、交互和空間操作能力。他說：

任何一個具身產品要真正的突破大規模生產，一定是他要賦予一個像手機一樣的行業，或者是像掃地機一樣的東西去做加法，這個過程中才有機會做大規模的量的突破。

相比很多從零開始定義家庭機器人的創業公司，掃地機器人公司已經擁有幾個關鍵基礎：它們熟悉家庭空間，擁有真實用戶數據，理解清潔任務，也已經建立了供應鏈、服務和渠道體系。更重要的是，掃地機器人本身就是目前最接近普通家庭的機器人產品。

從平面清潔到空間清潔，從地面移動到物體操作，從路徑規劃到任務理解，掃地機再往前一步，是迥異于一些人形機器人的路線。即便踏出這一步也并不簡單，張峻彬也提到，這里面牽涉大量算法、產品定義和機電系統創新。機械臂不是簡單裝上去就能解決問題，家庭環境比工廠復雜得多：物體種類多、擺放不規則、用戶容錯率低、成本敏感，安全性要求也更高。

但他的判斷是，這件事「越來越近了」。云鯨內部做具身智能的邏輯是，先去做技術儲備和知識儲備，摸索技術的天花板，然后再做產品力。

現在云鯨到了開始做產品定義的階段了。

產品可以是一種「時間狀態」，在它之前是技術，之后是營銷，現在的張峻彬不再只關心如何做出好產品，也開始關心好產品如何被用戶理解；不再只關心規模增長，也開始關心規模增長之前組織是否健康；不再只把自己放在產品經理的位置上，也開始進入營銷、戰略、價值觀和全球經營這些更復雜的系統。

張峻彬在談 IPO 時有一句話，是對這種狀態的另一重理解：

我個人覺得 IPO 不是終點，只是一個開始，我希望在開始的那一刻，它會有特別好的，我們內部叫二次創業，就是希望在那一刻是一個二次創業的狀態，最好的組織，最好的人才，最好的業務。