內(nèi)容來源| 中信出版社 出版

書籍《持續(xù)盈利》【日】大山健太郎 著

責(zé)編| 柒排版| 沐言

第 9641篇深度好文：4293字 | 17分鐘閱讀

2020年新冠疫情暴發(fā)，全球工廠停工、供應(yīng)鏈斷裂、訂單歸零。無數(shù)企業(yè)家徹夜難眠。

然而，在日本大阪，一家年銷售額超7000億日元的企業(yè)愛麗思?xì)W雅瑪，卻在此刻按下了“加速鍵”。生產(chǎn)線迅速改造，從照明燈具轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩，短短幾周內(nèi)，口罩產(chǎn)能飆升20倍，不僅滿足了社會(huì)急需，更實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長。

做出這個(gè)決策的，是當(dāng)時(shí)75歲的會(huì)長大山健太郎。

19歲接手父親留下的5人小工廠，歷經(jīng)石油危機(jī)、泡沫破滅、雷曼事件、東日本大地震……60多年來，每一次危機(jī)，都成了他躍升的跳板。

他的秘訣是什么？

大山健太郎在新書《持續(xù)盈利》中給出了答案：“持續(xù)盈利不靠運(yùn)氣，不靠某個(gè)銷售天才，更不靠單一爆款。而是靠一套‘在任何環(huán)境下都能持續(xù)盈利’的機(jī)制?！?/strong>

大山健太郎把這套機(jī)制拆解為五大關(guān)鍵力：產(chǎn)品開發(fā)力、市場創(chuàng)造力、應(yīng)急響應(yīng)力、組織活力、利潤管理力，它們可學(xué)習(xí)、可復(fù)制、可落地。

以下，我們將逐一深度解讀。

一、產(chǎn)品開發(fā)力：

快速量產(chǎn)暢銷產(chǎn)品的機(jī)制

絕大多數(shù)企業(yè)依賴“爆款”，但爆款的生命周期越來越短。大山健太郎的做法是：強(qiáng)制迭代。

他設(shè)定了一個(gè)硬性指標(biāo)，上市超過三年的產(chǎn)品，銷售額占比必須逐年壓縮，新品必須持續(xù)補(bǔ)位。

通常情況下，產(chǎn)品投放市場后，其價(jià)值會(huì)隨時(shí)間推移而遞減。

企業(yè)需要靠高熱度的爆款新品穩(wěn)固盈利，同時(shí)用具有長尾效應(yīng)的現(xiàn)有產(chǎn)品補(bǔ)充收益。這種平衡雖難以把握，但大山健太郎判斷新產(chǎn)品占比至少不能低于50%。

愛麗思從1990年左右開始明確踐行“新品占比50%”的戰(zhàn)略。

1994財(cái)年，公司產(chǎn)品品類數(shù)量為2800個(gè)，1995 財(cái)年便一舉增至4000個(gè)。大約也是在這一時(shí)期，公司的銷售戰(zhàn)略從“以走量商品為核心”轉(zhuǎn)向“新產(chǎn)品優(yōu)先”。

1991年以后，愛麗思的新產(chǎn)品占比幾乎從未低于50%。

2010年以來，隨著LED照明燈具、家電、大米等新產(chǎn)品的持續(xù)投放，這一比例穩(wěn)定維持在60%左右。

2019財(cái)年，新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例達(dá)到64%。近年來，公司每年都會(huì)推出1000種以上的新產(chǎn)品。

在愛麗思內(nèi)部，“提案會(huì)議”堪稱一絕。開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流所有部門同時(shí)到場，提案者遵循“五大原則”匯報(bào)，10分鐘內(nèi)必須做出決策。

這種機(jī)制杜絕了部門間踢皮球，讓“從用戶需求到量產(chǎn)”的周期從數(shù)月壓縮至數(shù)周。

提案匯報(bào)五大原則：

① 表達(dá)清晰、干脆利落、聲音洪亮；

② 語言與內(nèi)容通俗易懂；

③ 先說結(jié)論，后闡述細(xì)節(jié)；

④ 用矩陣形式呈現(xiàn)，數(shù)據(jù)量化；

⑤ 現(xiàn)場、實(shí)物、現(xiàn)狀可視化。

對(duì)愛麗思而言，提案會(huì)議是實(shí)現(xiàn)快速經(jīng)營的引擎，甚至可以說它本身就是公司事業(yè)的核心。每周的常態(tài)化會(huì)議，是實(shí)現(xiàn)每半年一次產(chǎn)品迭代的驚人效率。

以LED燈泡為例，短短2年內(nèi)就更新至了第4代：最初采用鋁制外殼，第2代改成塑料外殼，第3代優(yōu)化了電路設(shè)計(jì)，第4代提升了照明效率，如此不斷迭代升級(jí)。會(huì)議的高頻率使得產(chǎn)品快速迭代成為可能。

以下，我們將逐一深度解讀。

二、市場創(chuàng)造力：

主導(dǎo)流通、鏈接客戶的機(jī)制

很多制造企業(yè)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，把定價(jià)權(quán)和渠道控制權(quán)交給代理商。結(jié)果利潤被層層壓縮，市場反饋也極度滯后。

大山健太郎的做法截然不同：自己掌控流通。他與大型家居購物中心直接合作，甚至自建銷售網(wǎng)絡(luò)。

這一契機(jī)出現(xiàn)在第一次石油危機(jī)后約十年，也就是20世紀(jì)80年代中期。大山健太郎注意到了正在飛速崛起的大型家居購物中心。

1980年前后，家居購物中心多在郊區(qū)布局門店，經(jīng)營木材、五金等各類商品，還成功培育了消費(fèi)者的DIY（ 自己動(dòng)手制作 ） 需求。而播種育苗、澆水施肥的園藝活動(dòng)本質(zhì)上也屬于DIY的范疇。

當(dāng)時(shí)，家居購物中心以大批量采購、低價(jià)格銷售為經(jīng)營手段，卻在商品采購方面陷入困境。

大山健太郎判斷，對(duì)于剛在園藝用品領(lǐng)域開辟新賽道的愛麗思而言，家居購物中心正是能實(shí)現(xiàn)雙贏、共同成長的理想合作伙伴。

我們將家居購物中心確立為銷售渠道，跳過批發(fā)商直接開展合作，銷售額隨之實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長，家居購物中心也欣然陳列我們開發(fā)的新產(chǎn)品。例如，用于澆灌樹木、草坪的灑水軟管卷盤。

隨著交易額擴(kuò)大，一個(gè)新的問題浮出水面。

當(dāng)時(shí)，家居購物中心會(huì)將商品配送、門店陳列、賣場改裝、新店籌備等各類相關(guān)業(yè)務(wù)悉數(shù)委托給批發(fā)商。而愛麗思是以塑料加工技術(shù)為核心優(yōu)勢(shì)的制造企業(yè)，從未涉足過批發(fā)商相關(guān)業(yè)務(wù)。

正當(dāng)我們猶豫不決之際，對(duì)方進(jìn)一步向我們施加壓力：“如果無法提供同等服務(wù)，我們就只能通過批發(fā)商進(jìn)貨了?！?/p>

對(duì)愛麗思而言，首要考量的是“依賴批發(fā)商可能導(dǎo)致銷售渠道喪失”的風(fēng)險(xiǎn)，以及“不依賴批發(fā)商方能擁有市場創(chuàng)造力”的價(jià)值。

我們不愿為了流通環(huán)節(jié)的便利而無法滿足消費(fèi)者的需求，更希望能開發(fā)出滿足消費(fèi)者潛在需求的產(chǎn)品，并將其真正送達(dá)他們手中。

愛麗思通過努力，成功向產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型，這一模式也獲得了大多數(shù)家居購物中心的積極響應(yīng)。我們也深信，無論時(shí)代環(huán)境如何變遷，產(chǎn)供銷一體化模式都是企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利的必要條件。

因此，在愛麗思內(nèi)部，銷售人員培訓(xùn)體系也發(fā)生了180度轉(zhuǎn)變，不再推銷“我們能做什么”，而是深入理解“終端貨架需要什么”。

當(dāng)愛麗思自己掌控物流運(yùn)輸后，愛麗思與大型家居購物中心建立全新的信任關(guān)系，制定了新的營業(yè)方針，要求銷售人員每月至少拜訪100家門店。

不僅檢查產(chǎn)品銷量、庫存狀況、賣場陳列及促銷海報(bào)的擺放情況，還協(xié)助門店規(guī)避缺貨、漏訂等問題，避免賣場運(yùn)營出現(xiàn)混亂。

假設(shè)有一家1000坪的大型家居購物中心，為愛麗思劃出20坪產(chǎn)品陳列區(qū)，我們會(huì)直接指示銷售人員：“要把這20坪當(dāng)成我們自己的店鋪來經(jīng)營?！?/strong>

銷售人員需要為門店提供賣場布置方案，協(xié)助商品上架，跟蹤暢銷品動(dòng)態(tài)并及時(shí)反饋。愛麗思實(shí)現(xiàn)了制造、批發(fā)、零售的一體化運(yùn)作。

盡管資本歸屬可能不同，但在產(chǎn)品售出之前，我們會(huì)全程負(fù)責(zé)到底。因此，我們絕不開展任何強(qiáng)制推銷。

2002年起，我們還啟動(dòng)了銷售支持專員機(jī)制，向門店派遣具備扎實(shí)商品知識(shí)的專員，負(fù)責(zé)現(xiàn)場接待顧客、提供銷售支持。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，基于生活場景提供整體解決方案已發(fā)展成其核心經(jīng)營戰(zhàn)略。因此從20世紀(jì)90年代中期起，便積極向大連工廠投入設(shè)備，進(jìn)一步強(qiáng)化產(chǎn)品品類布局。

勢(shì)必把大連工廠打造成“百貨工廠”，不只生產(chǎn)塑料制品，而是圍繞用戶生活場景，整合塑料、木材、金屬、布藝等多種材質(zhì)，提供一站式家居用品。物流中心內(nèi)嵌工廠，產(chǎn)品下線即可發(fā)貨。

三、應(yīng)急響應(yīng)力：

將外部突發(fā)變化轉(zhuǎn)化為成長機(jī)遇的機(jī)制

絕大多數(shù)企業(yè)追求“100%開工率”，認(rèn)為閑置就是浪費(fèi)。但大山健太郎算的是另一筆賬： 平時(shí)留出30%的產(chǎn)能，是為了危機(jī)發(fā)生時(shí)，有能力承接別人接不了的訂單。

“閑置”30%，意味著開工率控制在七成。愛麗思始終堅(jiān)守“設(shè)備開工率維持在七成”的經(jīng)營準(zhǔn)則。

無論是需求創(chuàng)造型產(chǎn)品，還是收納箱、口罩這類成熟產(chǎn)品，所有設(shè)備的開工率都嚴(yán)格把控在七成。如此一來，一旦遇到突發(fā)狀況，企業(yè)便能迅速啟動(dòng)增產(chǎn)。

石油危機(jī)期間，當(dāng)同行因原材料斷供紛紛倒閉時(shí)，愛麗思因?yàn)樽灾魃a(chǎn)模具和設(shè)備，照樣運(yùn)轉(zhuǎn)；疫情期間，這30%的閑置產(chǎn)能被迅速調(diào)用來生產(chǎn)口罩、消毒用品，不僅創(chuàng)造了巨額銷售，更贏得了社會(huì)聲譽(yù)。

此外，大山健太郎堅(jiān)持“選擇與分散”經(jīng)營原則：生產(chǎn)基地、供應(yīng)商、銷售市場都保持適度分散，避免某一地區(qū)發(fā)生地震或封鎖時(shí)全軍覆沒。

在充滿不確定性的時(shí)代，過度集中于特定市場可能帶來致命風(fēng)險(xiǎn)。

在無法精準(zhǔn)預(yù)判哪些市場會(huì)興起、哪些會(huì)衰退的情況下，企業(yè)雖需發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，卻不能陷入過度集中的陷阱，否則可能適得其反。

因此，愛麗思采取了“拓展優(yōu)勢(shì) + 分散布局”的戰(zhàn)略。我們聚焦生活用品賽道，從消費(fèi)者視角挖掘痛點(diǎn)、開發(fā)需求創(chuàng)造型產(chǎn)品。同時(shí)廣泛拓展產(chǎn)品線，并維持開工率的富余空間。

這正是“集中”與“分散”的動(dòng)態(tài)平衡。通過“選擇與集中 + 選擇與分散”的組合戰(zhàn)略，激發(fā)各業(yè)務(wù)、各技術(shù)的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而提升整體競爭力。

四、組織活力：

徹底排除個(gè)人依附性的工作機(jī)制

很多公司的問題是：一旦某個(gè)銷售總監(jiān)、某個(gè)技術(shù)大牛離職，業(yè)務(wù)就塌半邊天。

而大山健太郎的哲學(xué)是： 機(jī)制大于個(gè)人，任何人都可以被替代。

他是怎么做到的？

首先，信息不設(shè)壁壘。

公司內(nèi)部實(shí)行“全員共享日?qǐng)?bào)”，愛麗思通過多種形式搭建信息共享平臺(tái)，有效提升了員工的思考力、判斷力和工作業(yè)績；

同時(shí)，消除經(jīng)營層與一線員工之間沒有信息差，使企業(yè)內(nèi)部能依據(jù)原始信息能迅速制定應(yīng)當(dāng)?shù)牟呗?。提案?huì)議嚴(yán)禁缺席，決策過程完全透明。

其次，沒有“只動(dòng)嘴不動(dòng)手”的管理崗。

所有管理者必須下一線，頻繁輪崗。愛麗思針對(duì)管理人員的業(yè)務(wù)手冊(cè)中，有一項(xiàng)“管理者十訓(xùn)”。其中明確提到： “切勿重復(fù)做相同工作，單調(diào)會(huì)磨滅人的創(chuàng)造力、讓人變得遲鈍，沒有感動(dòng)與喜悅的人生毫無意義”。

最后，用長期利益綁定人才。

績效獎(jiǎng)金與股份掛鉤。

愛麗思企業(yè)理念第三條明確規(guī)定：“致力于成為員工心目中的理想企業(yè)，構(gòu)建公司進(jìn)步帶動(dòng)員工成長、員工成長推動(dòng)公司發(fā)展的良性循環(huán)機(jī)制。”通過良好的機(jī)制，讓核心員工與企業(yè)形成“一榮俱榮”的契約關(guān)系。

五、利潤管理力：

以高速PDCA淘汰虧損產(chǎn)品的機(jī)制

在很多企業(yè)，利潤是老板一個(gè)人的事。員工只對(duì)“完成工作”負(fù)責(zé)，不對(duì)“是否賺錢”負(fù)責(zé)。

大山健太郎用一個(gè)機(jī)制徹底改變了這一點(diǎn)： 產(chǎn)品開發(fā)人員，必須對(duì)該產(chǎn)品上市后連續(xù)三年的利潤負(fù)責(zé)。

這意味著，開發(fā)人員不能只追求“東西造出來了”，而要從企劃階段就考慮成本、定價(jià)、銷量、渠道、生命周期。

產(chǎn)品上市后，每個(gè)月都要跑PDCA循環(huán)——數(shù)據(jù)說話，不達(dá)標(biāo)立刻分析原因并改進(jìn)。連續(xù)虧損？限期淘汰，毫不手軟。

這招就是“利潤管理力”，配合高速運(yùn)轉(zhuǎn)的PDCA循環(huán)，把“老板的利潤壓力”變成“產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)人員的日常KPI”。 當(dāng)每個(gè)人手里都有一張利潤表，公司就不再依賴“超人”，而是靠制度流淌出利潤。

開發(fā)部門負(fù)責(zé)人從產(chǎn)品企劃立案開始，一直到產(chǎn)品上市，全程統(tǒng)籌樣品制作、零部件采購、成本核算、定價(jià)等工作。同時(shí)，還需細(xì)致核算每個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)費(fèi)用，且在產(chǎn)品上市后 3 年內(nèi)持續(xù)跟蹤、檢查其盈利狀況。

結(jié)語

危機(jī)，永遠(yuǎn)是強(qiáng)者的機(jī)會(huì)

大山健太郎常說一句話：“危機(jī)，是強(qiáng)者的機(jī)會(huì)。”

但“強(qiáng)者”不是指個(gè)人能力有多強(qiáng)，而是指這個(gè)組織有沒有一套“不論外部環(huán)境如何變化，都能持續(xù)產(chǎn)生利潤”的機(jī)制。

產(chǎn)品開發(fā)力解決賣什么，永遠(yuǎn)有新東西可賣；

市場創(chuàng)造力解決怎么賣，渠道在自己手里；

應(yīng)急響應(yīng)力解決抗打擊，危機(jī)來了不僅不死，還能擴(kuò)張；

組織活力解決誰來賣，不依賴個(gè)人，靠制度運(yùn)轉(zhuǎn)；

利潤管理力解決賺不賺，每一個(gè)產(chǎn)品都有人為利潤負(fù)責(zé)。

這五大機(jī)制，環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成了一個(gè)“反脆弱”的經(jīng)營系統(tǒng)。它不挑行業(yè)、不挑規(guī)模、不挑時(shí)代。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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