文 | 李云龍，許若茜

在商業(yè)世界里，增長(zhǎng)常常被窄化為流量、轉(zhuǎn)化和短期業(yè)績(jī)的提升。

然而，真正偉大的企業(yè)往往不止于此——它們通過(guò)結(jié)構(gòu)性變革，實(shí)現(xiàn)跨越式的“10倍速增長(zhǎng)”。

本文從運(yùn)營(yíng)性增長(zhǎng)與結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的差異出發(fā)，結(jié)合SHEIN的實(shí)戰(zhàn)案例，揭示了“必贏之戰(zhàn)”如何幫助企業(yè)完成層級(jí)躍遷，構(gòu)建長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

本文摘選自《好增長(zhǎng)，壞增長(zhǎng)》，李云龍，許若茜著，機(jī)械工業(yè)出版社

兩種增長(zhǎng)

在拙作《增長(zhǎng)戰(zhàn)略》中，將“增長(zhǎng)”分成兩個(gè)層次，分別是戰(zhàn)術(shù)級(jí)的運(yùn)營(yíng)級(jí)增長(zhǎng)與戰(zhàn)略級(jí)的結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。

如何獲客、增加用戶數(shù)、提升轉(zhuǎn)化率、私域流量、直播間運(yùn)營(yíng)等增長(zhǎng)子概念都屬于運(yùn)營(yíng)性增長(zhǎng)范疇，這是企業(yè)運(yùn)營(yíng)或者增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的主要工作內(nèi)容，姑且稱之為“10%式的增長(zhǎng)”。

而與企業(yè)家溝通時(shí)，他們口中的“增長(zhǎng)”并不是這些內(nèi)容，而是如何從10個(gè)億做到50個(gè)億。這是結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，研究的是如何抓住結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)“10倍速增長(zhǎng)”。

“10%”與“10倍速”并不是描述增長(zhǎng)速度的快慢，而是兩種視角，一種偏微觀，一種偏宏觀。

業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距

在給企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼輔導(dǎo)時(shí)，經(jīng)常用到業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型——BLM。

在BLM模型中，起點(diǎn)便是差距分析。

戰(zhàn)略的起點(diǎn)是對(duì)當(dāng)下的不滿，有差距認(rèn)知才能開(kāi)啟戰(zhàn)略。差距分為兩種：業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距。

業(yè)績(jī)差距指企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期目標(biāo)之間的差距，這種差距通常由于執(zhí)行不力、資源分配不當(dāng)或者市場(chǎng)環(huán)境變化等原因?qū)е隆?/p>

業(yè)績(jī)差距關(guān)注的是如何在現(xiàn)有業(yè)務(wù)框架內(nèi)提升營(yíng)銷效率、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，更接近“10%式的增長(zhǎng)”。

機(jī)會(huì)差距指企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際業(yè)績(jī)與未來(lái)潛在機(jī)會(huì)之間的差距，這種差距通常由于未能抓住市場(chǎng)趨勢(shì)、技術(shù)創(chuàng)新或者商業(yè)模式變革的機(jī)會(huì)而導(dǎo)致。

機(jī)會(huì)差距關(guān)注的是企業(yè)如何通過(guò)戰(zhàn)略創(chuàng)新或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)，更接近“10倍速增長(zhǎng)”。

運(yùn)營(yíng)性增長(zhǎng)通過(guò)優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)效率、降低成本、提升客戶體驗(yàn)或者擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式提升。這種增長(zhǎng)雖然穩(wěn)健，卻往往局限于現(xiàn)有框架之內(nèi)，難以突破行業(yè)天花板。

例如，一家餐廳通過(guò)優(yōu)化菜單和服務(wù)流程，可能提升10%的營(yíng)業(yè)額，但無(wú)法實(shí)現(xiàn)量級(jí)式增長(zhǎng)躍遷。

而結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)是通過(guò)改變企業(yè)的商業(yè)模式、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品創(chuàng)新或者行業(yè)整合，抓住外部趨勢(shì)或者內(nèi)部變革的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

這種增長(zhǎng)往往具有顛覆性，能夠帶來(lái)10倍速的回報(bào)。例如，蘋果做手機(jī)，絕不是在原有的手機(jī)市場(chǎng)里優(yōu)化細(xì)枝末節(jié)，而是重新定義了手機(jī)，通過(guò)推出iPhone，不僅顛覆了手機(jī)行業(yè)，還開(kāi)創(chuàng)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代。

運(yùn)營(yíng)性陷阱

許多企業(yè)老板過(guò)于關(guān)注業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，沉迷于運(yùn)營(yíng)性增長(zhǎng)，卻忽視了結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這種“運(yùn)營(yíng)性陷阱”會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在短期內(nèi)看似穩(wěn)健，但長(zhǎng)期來(lái)看卻可能錯(cuò)失重大機(jī)遇。

結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)要求企業(yè)老板具備戰(zhàn)略眼光，能夠洞察行業(yè)趨勢(shì)和市場(chǎng)變化。

有兩家超級(jí)公司最初都是DVD租賃公司，一家是美國(guó)的奈飛，另一家是日本的蔦屋書店。現(xiàn)如今，傳統(tǒng)DVD租賃公司早已生存艱難甚至消失不見(jiàn)，而這兩家公司都走出了各自不同的戰(zhàn)略路徑。

奈飛創(chuàng)始人哈斯廷斯在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代敏銳地意識(shí)到流媒體技術(shù)的潛力，果斷轉(zhuǎn)型，最終成為全球娛樂(lè)界的風(fēng)向標(biāo)公司，《紙牌屋》這種現(xiàn)象級(jí)爆款為奈飛贏得了多項(xiàng)艾美獎(jiǎng)和金球獎(jiǎng)。

蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭則認(rèn)為，效率不帶來(lái)美，要做讓人賞心悅目的事情，把蔦屋書店做成從賣書到賣生活方式，再到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的文化公司，實(shí)現(xiàn)了一次又一次的躍遷。在日本，超過(guò)一半的國(guó)民是蔦屋書店會(huì)員。

運(yùn)營(yíng)性增長(zhǎng)可以提升企業(yè)的短期業(yè)績(jī)，但只有結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)才能打造長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，形成壁壘與護(hù)城河。

戰(zhàn)略的力量

作為商業(yè)研究者與企業(yè)顧問(wèn)，我總在思考一個(gè)問(wèn)題：戰(zhàn)略的力量究竟來(lái)自哪里？

有戰(zhàn)略的公司和沒(méi)有戰(zhàn)略的公司，到底有什么區(qū)別？沒(méi)有戰(zhàn)略，只是賣貨不行嗎？

我的結(jié)論是，當(dāng)然可以。90%以上的公司其實(shí)都沒(méi)有戰(zhàn)略，只是賣貨公司。

戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)做層級(jí)躍遷的，是回答“從10%式增長(zhǎng)到10倍速增長(zhǎng)是如何可能的”這個(gè)問(wèn)題的。

戰(zhàn)略的最大作用，是識(shí)別當(dāng)下關(guān)鍵挑戰(zhàn)，集中資源應(yīng)對(duì)關(guān)鍵挑戰(zhàn)。解決挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，最終總會(huì)表現(xiàn)為層級(jí)躍遷。

簡(jiǎn)言之，戰(zhàn)略就是“集中力量辦大事”。

必贏之戰(zhàn)

在商業(yè)界，在企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)輔導(dǎo)場(chǎng)景中，我們會(huì)以“必贏之戰(zhàn)”為核心抓手。

“必贏之戰(zhàn)”就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)性躍遷的關(guān)鍵任務(wù)。

與關(guān)閉業(yè)績(jī)差距不同，必贏之戰(zhàn)并不是對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單分解，而是指向幫助企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性舉措。

它要求企業(yè)聚焦于最關(guān)鍵的任務(wù)，集中資源，突破瓶頸，從而實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的結(jié)構(gòu)性躍遷。

案例：SHEIN

2023年，一家發(fā)源于南京、專注于國(guó)際B2C快時(shí)尚的電子商務(wù)公司希音（SHEIN）逐漸成為風(fēng)口上被追捧的“網(wǎng)紅”企業(yè)。

無(wú)論是企業(yè)界、投資界還是政策制定端，乃至輿論觀察界、商業(yè)分析領(lǐng)域，SHEIN成為眾人口中一家再次承載增長(zhǎng)奇跡的眾望所歸的好公司。

彼時(shí)，SHEIN妥妥成為服裝行業(yè)的排頭兵，在業(yè)界人們熱議和新經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)對(duì)象已經(jīng)不再是耳熟能詳?shù)陌蔡ぁ⒗顚幍却蠊荆侵饕趶V東番禺運(yùn)營(yíng)的SHEIN。

2023年，SHEIN營(yíng)收超過(guò)300億美元，而同期安踏和李寧的營(yíng)收分別是624億元人民幣和276億元人民幣。之所以長(zhǎng)久以來(lái)SHEIN并未在公眾的視野當(dāng)中有很大的存在感，主要是因?yàn)樗趧?chuàng)辦之初就只做國(guó)際市場(chǎng)，不做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

SHEIN成立之初的定位為快時(shí)尚，是ZARA最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

后來(lái)它的業(yè)務(wù)體量和增速之所以遠(yuǎn)超現(xiàn)有服裝企業(yè)，絕不僅僅在于其高效的運(yùn)營(yíng)，更在于其戰(zhàn)略性的思考，與傳統(tǒng)服裝企業(yè)想的不一樣，需要攻克的“必贏之戰(zhàn)”不同，這些戰(zhàn)役幫助它構(gòu)建了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性的躍遷。

SHEIN至少打過(guò)以下不同的必贏之戰(zhàn)：

“必贏之戰(zhàn)”一，供應(yīng)鏈數(shù)字化——從“推式”到“拉式”再到“小單快返”。

傳統(tǒng)服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈模式是“推式供應(yīng)鏈”，即生產(chǎn)廠商根據(jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)產(chǎn)品，再推向市場(chǎng)。這種模式容易導(dǎo)致庫(kù)存積壓和資源浪費(fèi)。

ZARA通過(guò)“拉式供應(yīng)鏈”優(yōu)化這一流程，但仍存在時(shí)間差和庫(kù)存問(wèn)題。

SHEIN通過(guò)“小單快返”模式，徹底顛覆了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈邏輯，它先生產(chǎn)少量商品（如100件）進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，根據(jù)市場(chǎng)反饋快速追加或停止生產(chǎn)。

這種模式不僅減少了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，還實(shí)現(xiàn)了極快的上新速度。SHEIN的日均上新數(shù)從2019年的600款飆升到2022年的6000款，最高達(dá)到10000款。

相比之下，ZARA日均上新數(shù)僅為80款。這種極致供應(yīng)鏈效率，使SHEIN能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，成為快時(shí)尚行業(yè)的領(lǐng)軍者。

“必贏之站”二，數(shù)字化營(yíng)銷——從流量思維到品牌思維。

早期跨境電商公司大多采用“店群”邏輯，通過(guò)開(kāi)設(shè)大量店鋪獲取流量，這種模式難以形成品牌忠誠(chéng)度。

SHEIN從“店群”轉(zhuǎn)向“精品獨(dú)立站”，通過(guò)數(shù)字化營(yíng)銷構(gòu)建品牌認(rèn)知。它利用搜索引擎優(yōu)化（SEO）、社交媒體營(yíng)銷（如Instagram、TikTok）和KOL合作，精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)用戶。

此外，SHEIN還通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的個(gè)性化推薦，提升用戶體驗(yàn)和轉(zhuǎn)化率。SHEIN自有App的下載量一度超過(guò)亞馬遜，成為全球最大的購(gòu)物App。其社交媒體用戶搜索量是ZARA的3倍以上，投放素材是ZARA的10倍以上。

這種數(shù)字化營(yíng)銷能力，使SHEIN在全球范圍內(nèi)建立了強(qiáng)大的品牌影響力。

“必贏之戰(zhàn)”三，柔性供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)——從分散到整合。

傳統(tǒng)服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈分散且低效，難以滿足快時(shí)尚行業(yè)對(duì)速度和靈活性的要求。

SHEIN通過(guò)整合中國(guó)廣東地區(qū)的中小型服裝工廠，構(gòu)建了一個(gè)龐大的柔性供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。它通過(guò)數(shù)字化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)供應(yīng)鏈的穿透性管理，包括訂單分配、生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤甚至是工資結(jié)算。

此外，SHEIN還為供應(yīng)商提供培訓(xùn)、貸款和原材料采購(gòu)支持，形成了半市場(chǎng)、半組織的合作關(guān)系。SHEIN在廣東番禺南村鎮(zhèn)形成了一個(gè)集成的產(chǎn)業(yè)地帶，上千家工廠為其服務(wù)。

這種柔性供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，使SHEIN能夠以極低的成本和極高的效率，滿足全球市場(chǎng)的需求。

“必贏之戰(zhàn)”四，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)——從人工到算法。

在設(shè)計(jì)方面，服裝品牌一般依賴設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意和經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)周期長(zhǎng)且成本高。

SHEIN通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)系統(tǒng)，降低了設(shè)計(jì)成本并提高了效率。它利用爬蟲技術(shù)從時(shí)尚網(wǎng)站和競(jìng)品網(wǎng)站抓取數(shù)據(jù)，結(jié)合用戶行為分析，快速生成設(shè)計(jì)原型。

此外，SHEIN還通過(guò)AB測(cè)試和機(jī)器學(xué)習(xí)算法，實(shí)時(shí)調(diào)整生產(chǎn)訂單，確保產(chǎn)品符合市場(chǎng)需求。SHEIN的設(shè)計(jì)師大多畢業(yè)于普通院校，工作年限較短，但通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)系統(tǒng)，他們能夠高效地完成設(shè)計(jì)任務(wù)。

這種模式不僅降低了人力成本，還提高了設(shè)計(jì)的精準(zhǔn)度和市場(chǎng)適應(yīng)性。

“必贏之戰(zhàn)”五，本地化運(yùn)營(yíng)——從全球化到本地化。

全球化品牌往往面臨文化差異和本地化難題。SHEIN通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的本地化運(yùn)營(yíng)，打破了文化隔閡。

它利用機(jī)器學(xué)習(xí)算法，分析不同地區(qū)用戶的偏好和行為，實(shí)時(shí)調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷策略。此外，SHEIN還通過(guò)小游戲、直播和送券等方式，提升用戶粘性和留存率。

SHEIN在北美、中東等市場(chǎng)取得了巨大成功。比如在沙特，SHEIN通過(guò)數(shù)據(jù)洞察，精準(zhǔn)把握了當(dāng)?shù)嘏缘氖袌?chǎng)需求，成為該國(guó)最受歡迎的時(shí)尚品牌之一。

與SHEIN的戰(zhàn)略思路相比，安踏通過(guò)并購(gòu)國(guó)際品牌（如FILA）實(shí)現(xiàn)品牌多元化，但其供應(yīng)鏈和營(yíng)銷模式仍以傳統(tǒng)為主，難以實(shí)現(xiàn)SHEIN式的快速響應(yīng)和全球化擴(kuò)張。

李寧則通過(guò)國(guó)潮品牌升級(jí)贏得了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，其國(guó)際影響力和數(shù)字化能力仍顯不足。

如果企業(yè)只關(guān)注運(yùn)營(yíng)效率，沒(méi)有結(jié)構(gòu)性的戰(zhàn)略思考，很難實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)。SHEIN通過(guò)一次又一次的必贏之戰(zhàn)，不僅優(yōu)化了運(yùn)營(yíng)，還重塑了行業(yè)規(guī)則，實(shí)現(xiàn)了從快時(shí)尚到全球巨頭的躍遷。

2024年，SHEIN又開(kāi)啟了新的必贏之戰(zhàn)，重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位向平臺(tái)轉(zhuǎn)型。如果說(shuō)之前SHEIN的定位是服裝品牌，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是ZARA，新定位則是電商平臺(tái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是亞馬遜。

一旦打贏這場(chǎng)必贏之戰(zhàn)，SHEIN將會(huì)實(shí)現(xiàn)一個(gè)新的層級(jí)的結(jié)構(gòu)性躍遷。

SHEIN的崛起并非偶然。它用一場(chǎng)場(chǎng)“必贏之戰(zhàn)”證明了：真正的增長(zhǎng)，不是在同一維度上比對(duì)手跑得更快，而是重新定義賽道、重構(gòu)行業(yè)規(guī)則。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，運(yùn)營(yíng)性增長(zhǎng)是生存的基礎(chǔ)，但結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)才是跨越周期的關(guān)鍵。告別“內(nèi)卷式”的微薄改進(jìn)，找到屬于自己的“必贏之戰(zhàn)”，或許才是通往偉大企業(yè)的必經(jīng)之路。

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