一次次陷入危局后的絕地反擊，成就了現在的TE汽車事業部中國區、亞太區。沒有什么獨家秘籍，他們只是遵循了最基本的生意經——客戶、效率、利潤、人才為先，不會被暫時的迷霧所干擾；沒有什么一帆風順，他們只是每次遇到困難后，都拼盡全力突破自我，設定更高目標；沒有什么運氣爆棚，他們只是在形勢一片大好時總要居安思危、未雨綢繆……如果一定要總結出成功寶典，那就是這些年的打拼，讓他們擁有了實事求是、極度透明的文化底色。

“咱們可能真得找工作了。”2000年的一個冬日，一家蒼蠅館子里，剛走出某車廠大門的Thomas和兩位下屬吃起了“散伙飯”。作為全球連接器巨頭TE（TE Connectivity，泰科電子）汽車事業部中國區銷售業務的負責人，Thomas很清楚，僅靠德國“送來”的合資廠生意是遠遠不夠的，只有打入民族品牌供應鏈，才能體現出價值，否則就是隨時可被取代的。

只是好不容易拿下一家本土車企的訂單，批量產品剛供貨半年，市面上就出現了價格更低的仿品。

“呸，”Thomas一口悶酒剛入口，就覺得味兒不對。定睛一看，啤酒瓶上的“青鳥”字樣似乎也在嘲笑他：大環境惡劣如斯，你還瞎折騰個什么勁兒？

25年后，在被采埃孚的董事會成員霍爾德曼譽為“健身中心”的中國市場上，TE汽車事業部在行業眾外企中處于領軍地位，曾經問題重重的韓國區完成了華麗轉身，日本區也在市場下滑的態勢下依然能財務健康。而這一切都始于25年前的那場危機。

01

陽謀的選擇

前所未有的挫敗感讓Thomas痛苦思索：雖然可以埋怨中國的大環境，但市場該丟還是會丟。難道就這么坐以待斃？

TE汽車事業部在德國為什么能活下來？雖然國外的仿制沒有中國這么快，但也一直存在。Thomas突然想到一位德國同事講過的用變化贏得生意的故事，機電專業出身的他，立刻讓人找來當時最新德系車的開關，拆開后發現電氣架構變了。他瞬間就悟到了：成功的企業會主動自我迭代。如果在別人模仿之前，產品就已經更新了呢？

就像是戰場上的移動目標，永遠比固定目標更難擊中，為了活下去，Thomas想到了持續推進產品迭代，讓仿制者仿不過來。“領導者就應該領導變化，”其實并不是什么秘密，但這個完完全全的陽謀需要研發實力做后盾，而當時的中國區根本就沒有工程團隊。此時韓國團隊伸出援手，與此同時，從總部到亞太區，為中國這條即將騰飛的巨龍投入了海量資源。

結果就是中國市場如總部預期的那樣年年高速成長，而TE汽車事業部的產品銷售則如火如荼。依靠“創新”這個陽謀，他們完成了商業模式的轉變，從簡單的貿易商變成了整車系統構架建設的參與者。但急速擴張期的市場特點就是訂單時間和數量波動巨大，完全沒有預測性，完全依賴海外供貨就遇到了交付、價格和售后的一系列瓶頸，中國區被迫開啟本土運營。

無需產品開發，只是把歐洲的制造復制到中國來，在Thomas眼里，這簡直就是“開卷考試”啊。只是技術力量太弱之時，即便照搬都狀況百出，各種問題一大堆。為保證客戶供貨，他只能老往蘇州工廠跑，那會兒一提到廠里有個穿西裝的，大家都知道是那個管銷售的Thomas。

現實讓管理層意識到，在中國這樣一個高速發展的市場，銷售和運營分離，必然跟不上市場。如果不建立起強大的本土運營制造能力，拿下的江山依然會一點點丟掉。

02

見不著錢的運營都是假的

2010年，Thomas成為TE汽車事業部中國區首任總經理，雄心勃勃大力整頓已成為發展瓶頸的運營。只是所有人，包括Thomas自己也沒想到，這件事竟是如此艱難。

6任運營總監先后離開，雖然各有各的原因，但他們的共同問題是：過于拘泥于 KPI，卻忘記了運營的本質是為業務服務。“見不著錢的運營都是假的。”Thomas始終認為，就像體檢時各項指標正常，并不代表身體真正健康，企業的核心關注點理應是盈利狀況。一旦發現管理者無法用財務邏輯指導運營，反而用一堆旁人聽不懂的專業術語搪塞時，Thomas絕不姑息遷就。

他的邏輯很清晰：職位越高，選人越要優中選優，否則對公司造成的傷害越大。這與二戰時期的馬歇爾將軍理念不謀而合。后者曾說：一位將軍如果沒有特優表現，就必須調職；如果不這么做，就是與軍隊和國家賦予軍人的職責背道而馳。即便別人說 “我們找不到合適的繼任者”，他也不為所動。

道理人人都懂，只是Thomas的做法讓不少人難以接受。甚至有人勸他：你的強項是銷售，別晚節不保，把自己的聲譽葬送在運營上。

“TE是一家好公司，我有什么可擔心的？我不在乎旁人說什么，關鍵是不能讓企業、業務和員工受到影響。”Thomas不為所動，鐵了心要把運營做扎實。最終，他將目光投向自己天天在車間轉悠時發掘出來的那個人。他還太年輕，領導力尚有不足，但他從TE一線線長做起，歷任經理、廠長，是在TE汽車事業部文化的熏陶中一步步成長起來的。而最重要的一點是：“他的眼里有客戶，看得懂錢在哪里。”

Thomas被員工們稱為（人才）“星探”

03

逼出來的核心底牌？

2015年5月，Rabbin Yu（現任TE汽車亞太區運營副總裁）成為公司最年輕的運營總監。甫一上任就遭遇到質量危機。彼時產量增長過快，質量管理體系未能及時同步。“質量是運營的潤滑劑，沒有先進的質量體系，企業永遠做不大。”Thomas請來了Steven Qu（前TE汽車亞太區質量負責人）主導質量建設，在之后的過程中，甚至一度不惜矯枉過正。

只有當質量成為每個TE汽車人內化的DNA后，運營才能放開手腳。Rabbin深知，Thomas要找的不是西裝革履、英語流利、精于演示PPT的人，而是挽起袖子、能下車間解決實際問題的實干家。面對一位連車間班組長都認識的老板，他的做事方式很簡單：一切以客戶需求為導向，“不要隨便說做不到，永遠都要想盡一切辦法”。

“運營，是我們業務走到今天這個程度的核心底牌。”Field Sun（現任TE中國汽車事業部及TE中國工業與商業運輸事業部副總裁兼總經理）說。中國市場擁有100多家整車廠，涵蓋德系、日系、美系、韓系、法系，以及國企、民營和新勢力等多元陣營，需求必然呈現多樣化與復雜性。如果缺乏足夠豐富的產品矩陣與強大的運營能力，就會顧此失彼。

“習慣了競爭的節奏，持續不斷地打磨、提升、小步快跑，我覺得這才是正常的狀態。如果待在舒適區，我反而會恐慌，因為不知道未來能不能贏。”Rabbin說，這就像每天堅持健身，雖然很痛苦，但心里清楚未來一定會有收獲。

需求的波動本是市場的常態。與傳統車型銷量相對可預測不同，本土車企會在市場上推出大量新車型試水，他們自己都不知道下月的銷量是多少。由于有時模具開發周期長達一年，這種需求的不確定性給工廠運營端帶來了巨大挑戰，無論是交付跟不上，還是造成投資浪費，都不行。

Thomas卻表示：“不確定性本身就是機會。競爭對手也在同樣的環境中，我們只要從內部管理入手，抓住這些不確定性，哪怕只比別人好那么一點點，也能在市場上凸顯出來。”

極致的考驗發生在2025年。本土某頭部車廠突然將某系統的量產時間提前，而此時TE汽車事業部蘇州工廠的設備尚未準備就緒。但在隨后的三個月里，幾十條生產線、幾百套模具迅速投產，上千名新員工旋即到崗，產品覆蓋幾千個料號與上百種車型。當做到了別人做不到的事情時，得到的獎賞便是TE汽車事業部在數據連接這一最具成長性的賽道中，確立了領軍地位。

除夕團圓夜，TE汽車事業部管理層走進車間，與一線工人共度除夕家宴

最大的壓力來自于如今汽車產業鏈談之色變的“年降”。從誕生之初便在生存線上苦苦掙扎的本土車企，相較于國際百年企業，高性價比是他們打動用戶的核心武器。早在本土車企市場份額較小時，Thomas就預判 “他們的拼搏一定會有回報”，并始終對其予以高度重視。

本土車企的需求，倒逼TE汽車事業部不斷探索科學降本路徑，從每個細節之處尋找可能性。盡管蘇州人力成本持續攀升，TE汽車事業部中國區卻能連續十年達成降本指標。這種整體效率的提高，依靠的是設備、模具、材料的創新能力與響應速度。在整套創新機制中，人力成本僅占很小一部分，且更依賴高技能工人。

“運營能力要想一直提升，創新這條路就不能停下來。而且越往后挑戰越大，高度依賴工程團隊的協同配合。”Rabbin表示，如此多的產線，還有眾多新項目，必然會遇到各種問題。因此，一個距離工廠僅10分鐘路程、“隨叫隨到” 的工程部，就成了奢侈、可炫耀的伙伴。運營中的問題會第一時間反饋至工程部，工程部則快速響應并調整方案，并將這些經驗運用到產品迭代中。Jenny Liu（前TE汽車亞太區人力資源副總裁）將這種每天、每時、每刻的微小進步，稱為“微循環”，其本質就是系統內部緊密聯動、高效合作。

南通先進制造基地奠基儀式: 汽車事業部管理層和南通市政府領導

04

Down到谷底

“微循環” 這個境界最初并不存在。這并非僅僅因為工程部的大本營位于上海，更深層的原因在于當時團隊的整體能力不足。2018年，中國區工程部雖已擁有數百名工程師，卻長期停滯在消化歐洲技術的階段，尚不具備獨立研發新產品的實力。

也許是太期望他們能夠成長起來，Thomas曾在各種場合不斷 “刺激” 工程部，按照常規的成長路徑，這個時間大約是五六年。然而，2019年6月的一場突發狀況，徹底加速了這一進程。

事情的起因是，幾個月前因對市場預判與實際情況出入較大，為保障企業不虧損，中國區裁掉了數百名工人。這對一家華爾街上市企業而言或許尋常，但Thomas看到的是這些工人背后的幾百個家庭。有人逢年過節時會給他發郵件或短信問候，“沈總，節日快樂！我很喜歡公司。我還有機會回來嗎？”每每此時，他都無言以對。

自那之后，公司制定來年目標時，他都會特別謹慎。不僅僅因為如果目標高到員工踮腳也無法觸及，非但無法激勵團隊，反而可能引發裁員。更重要的是，從風險把控的角度來看，如果不能說到做到，以TE汽車事業部亞太區的體量，這個缺口沒有任何地區可以補上。一旦搞砸，極有可能波及客戶，對整個產業鏈而言都是很大風險。

2018年的市場低潮持續時間之長，遠超預期，以致后來公司需要再裁掉上百名工程師。在各種議論聲中，Thomas反倒冷靜下來了，開始深度思考工程人員的真正價值。過去，他們似乎只是一群“復制粘貼” 的人，“既然有價值，就要體現出來；否則，就只是成本。”

他判斷，中國汽車市場的下滑只是暫時的，而當市場復蘇時，以中國企業的狼性，首先卷的必然是價格。汽車行業與安全息息相關，降價必須依托高技術含量，要擁有能把產品吃透的工程人員。盡管現在的工程部還承擔不起這個重任，但只要團隊在，未來就存在突破的可能。

那么，能否讓工程部嘗試VAVE（價值分析與價值工程）呢？VAVE的核心在于將產品掰開揉碎了，吃透后重新進行設計，在不降低性能、甚至提升性能的前提下實現成本優化。這個過程本身就是梳理產品設計邏輯的絕佳機會，團隊會不會借此一舉捅破研發的那層窗戶紙，實現質的飛躍呢？

05

燃 創新這把火

“現在要救人，你要想辦法把那些將要被裁掉的工程師的工資省出來。”Thomas找到KY Zhu（現任TE中國汽車事業部工程副總裁），沒提詩和遠方，只著眼當下，但以他對產品的理解，直覺上感到應該有空間。他手把手指導KY，幫他理清做事的邏輯，從用量大的產品入手，材料、工藝、設計逐一拆解優化，把成本實實在在降下來。

這場“自救” 任務徹底打破了工程部原有的節奏，所有人都深知此事的意義，爆發出驚人的戰斗力。他們從過去的 “拿來主義”，轉向主動思考：為什么用這種材料？為什么要這樣設計？當團隊擁有了全局視野，真正吃透產品know-how后，中國的工程師們竟然開始對一些經典產品的設計提出質疑，并著手做他們此前認為絕無可能的事——自主研發。

曾經，在2019年初的亞太區產品經理大會上，Thomas直言，“中國沒有產品經理”，亞太區規模最大的團隊產品管理能力卻與市場地位嚴重不匹配。沒有優秀的產品經理，意味著一個產品從孕育之日起，可能就已存在很多先天缺陷。這句略顯尖銳的話，刺激到了幾個月前剛剛接任中國區工程部負責人的KY。他開始深入研究產品經理的職責，畢竟理解并摸透應用是優秀設計的第一步。

Thomas再次成為KY的引路人。由于早年負責銷售業務時，所有與歐洲產品相關的討論，他都全程參與到設計理念的溝通中，他對產品有著自己深刻的理解。KY回憶當初Thomas時常拋出一連串問題，引導他在思考中逐步搭建起研發與設計的完整邏輯。

在中國區大膽試水自主研發的過程中，KY的應用思維與工程設計的深度融合，讓工程團隊能夠預判未來車身架構的演變，精準錨定產品與技術的發展方向。工程師們的“恣肆表演”不再是天馬行空，而是真正貼合市場需求。

各種難題自然不可避免，而KY每次聽到的都是：“第一，相信你們已經盡力了；第二，相信你們一定有解決方案。” 這 “兩個相信” 對KY而言，是最有力的心理支撐。“有問題就解決問題，犯錯后不是劈頭蓋臉一頓責罵，而是鼓勵和指導我改正。” 但Thomas也立下規矩：絕不容忍重復犯錯。KY始終認為，身體上的累不算什么，但心不能累。“心累了，人就廢了，整個團隊也就廢了。”

大型團隊內部溝通，常常產生無謂內耗。而工程團隊有一條不成文的文化——換位思考。遇到問題不相互指責，而是彼此補位。“一個技術問題，如果上綱上線到辦公室政治，那就永遠無解。”KY說，正是這樣的氛圍，讓工程師們可以放開手腳、自由發揮。

大家每天從早忙到晚，眼中卻始終閃著光。創新點子源源不斷，新品呈爆發式落地，他們猛然發現，自己身上蘊藏著無限潛力。更未曾想到，他們憑一己之力，改變了中國區的發展進程。

工程團隊管理層紅毯合影

06

生死存亡之戰

市場從無世襲罔替，每次風口來臨之際，都是行業重新洗牌的時刻，總有人從高處跌落。2020年10月，Field Sun出任TE中國汽車事業部副總裁兼總經理時，面對新能源市場的爆發式增長，公司卻幾乎拿不出適配的產品。

他想要啟動一場“豪賭”——投資面向新能源市場的高壓產品。這筆投資數額巨大，也是中國區首次嘗試完全依據中國市場的需求與特點，采用本土設計、本土供應鏈。更關鍵的是，依靠的正是“重塑” 后的工程部，一群從未主導過從無到有的大型平臺設計的年輕人。贏了，公司便能邁過新能源這道生死坎；輸了，他個人就只能黯然離場。

剛上任就做出如此重大的決策，Field當然會有心理壓力，可他別無選擇。彼時的中國本土車企，沒有耐心等待你慢慢開發產品，一旦得不到想要的方案，便會立刻轉向其他供應商，連一秒鐘都不會猶豫。這一切既殘酷，又公平。

Thomas的點頭支持，讓他下定決心放手一搏，因為他相信，Thomas會為他扛住壓力。2007年，Field參與的一個項目出現問題，驚動了總部的COO。年僅 26 歲的他驚慌失措，直到Thomas說：“這不是你的責任，怕什么！” 如今回想起來，Field心里還是暖暖的。“自那之后，我做事都更有底氣、更加堅決。現在當我的團隊遭遇不公時，我也會站在他們身后，守護住團隊心中的那股熱乎氣。”

后來Field接手了從汽車業務分拆獨立的ICT事業部，獨當一面。Thomas明確告訴所有人：讓ICT用我們的資源，不要管什么分家，要為生意負責。而他自己也是這么做的，一天晚上九點多，身在蘇州的他接到Field的求援電話，希望他第二天一早趕往外地為ICT業務站臺。當時已無航班和高鐵，他當即安排司機驅車前往，凌晨四點半抵達目的地，僅睡了半小時就去見客戶。

Thomas始終認為，在什么位置，就要承擔相應的責任。而且他并不認為投資高壓產品是賭博，盡管投資巨大，但邏輯清晰、風險可控，沒什么可擔憂的。當下唯一要做的，就是確保團隊在前線沖鋒時，有充足的資源保障。

“在業務決策上，我向來是最謹慎、也最保守的，從來都是理性分析。” 早年與德國專家并肩工作時，Thomas最大的收獲便是學會了：做事必須嚴謹，凡事尊重邏輯，永遠不要做出情緒化的決策。

況且以當時的形勢，團隊只能背水一戰，這也是Field將項目命名為 “采石磯” 的緣由。歷史上的采石磯之戰，一旦失利，金兵便會渡江南下，南宋將面臨滅國之危。

“只要我還沒認輸，他們就沒有資格認輸。我們從來都是團隊一起拼。” 每款產品立項投資前，各部門都會齊聚在Thomas的辦公室里，把發展方向、產品定價與投資風險逐一分析透徹。

最終，“采石磯” 項目大獲成功，讓TE汽車事業部在中國汽車高壓連接器市場上重回頂流。“拼命三郎”KY帶領團隊，打贏了獨立研發后的首次重大戰役。中國區也史無前例地拿到了產品命名權，工程師們沸騰了——這標志著他們已正式躋身全球連接器行業頂尖研發團隊之列。

CEO Terrence Curtin參觀蘇州工廠

此時的中國區，發現自己終于可以全面思考針對新能源、輔助駕駛領域的產品布局，此前公司的主流產品，大多是二三十年前為燃油車設計的。當年Thomas希望通過技術創新擺脫競爭對手仿制的構想，終于完全得以實現，并形成了響亮的“三代理論”——銷售一代、研發一代、儲備一代。

當年那個想用產品迭代速度與對手打時間差的聰明銷售，此刻才真正將劍牢牢握在了自己手中。TE汽車事業部在蘇州2.5產業園的1000余名工程師，就是中國區發展的護城河。

這次的陽謀，對手依然難以復制。

07

今天的寵兒，源自當初的堅持

高壓產品成功后，Field沒有喘息的機會，因為連接器行業并沒有很強的壁壘，要想保持領先，唯有持續快人一步。公司在售產品型號多達幾十萬，他手上推進中的項目有數千個，每周都要審批幾十個項目，平均每個項目從需求輸入到最終決策，僅有短短幾分鐘。

這就是連接器業務的本質，上百億元人民幣的生意就是由這些看起來并不昂貴的一個個小產品累積起來的，沒有什么宏大敘事。做決策時，不光要懂產品，還要懂運營、工程、材料、成本等。

Timothy Mhagama（現任TE亞太區汽車事業部財務副總裁）真切感受到，總經理對產品與市場的深刻理解，是如何直接驅動業務發展的。他于 2021年出任TE汽車亞太區財務副總裁，此前便已獲悉，總部有計劃精簡部分回報率不高的產品線，線束業務就在其中。

但在中國區，Thomas堅決反對放棄線束，理由很簡單：產品就是銷售的武器，武器自然越多越好；戰爭未結束前，你永遠不知道哪一件武器會在關鍵時刻派上用場。況且這個武器自己用不好時，應該找到原因并解決，而不是放棄。

“別人能做好的，我憑什么做不好。” Thomas認為和對手相比，TE汽車事業部中國區擁有強大的工程、運營資源，沒有理由認輸。

最終總部尊重了來自中國的意見。Thomas激勵團隊，以持續改善的精神降低線束成本，為公司創造價值。Timothy看到：2024年，當本土車企大舉發力智能輔助駕駛時，國內幾乎沒有一家企業能像TE汽車事業部這樣，在短時間內實現大批量供貨。那一年，TE汽車事業部中國區超半數以上的新業務增長都來自線束，并因此被市場貼上了“輔助駕駛”的標簽。

TE全球汽車事業部總裁Jean?Michel Renaudie（右）與TE董事會成員Shirley?Lin（左）在陽澄湖工廠，為應對智能駕駛線束短期訂單爆漲而加班、無法參與年會的獲獎同事頒獎

如果不是提前在產品方面布局，等機會出現時再一個個開發、驗證，商機早已流失。“沒有產品，你想努力都沒有方向。”

“我并非比大家看得遠，能提前預知新能源、輔助駕駛的爆發時機，”Thomas只是覺得，就像馬步沒扎穩之前，不可能掌握上乘武功。只要有持續改善的精神，把基本功打扎實，就能不斷開拓出新的賽道。面對波譎云詭的市場，任何變化都能適應。

“幸運的是，當行業迎來巨變時，我們的隊伍早已做好準備。”

08

亂麻纏身

Thomas從沒想到，自己有一天會遇到如此棘手的難題，此前在中國市場經歷的種種，與之相比都只是小菜一碟。2018 年，他出任汽車事業部亞太區總經理，接手的首要任務便是解決韓國區的難題。盡管已有心理準備，但真正直面時才發現，這是合規、勞資關系、管理團隊等多重復雜問題疊加的一團亂麻。想拉動其中一根線，卻發現根本拽不動，因為被其他線還壓著呢。

此前市場蓬勃上行，諸多深層次矛盾都被繁榮所掩蓋。而當市場下行、著手整頓之際，才意識到問題早已積重難返、無從下手，絕非更換一任管理者就能解決。

若是選擇關廠、裁員，財務報表或許能立刻變得好看。但對待一個如同身處ICU的病人，Thomas不愿用強心針短暫維持，而是決心動一場徹底的 “大手術”，讓其真正康復。但這意味著要投入大量時間與精力，還要冒“失血”的風險與陣痛。“既然要做，就必須做好；否則寧可不做。” 要做的事情太多：運營體系的健康狀況、員工的技術能力、法律層面的歷史遺留問題、工會的配合協作、員工的認知與參與度…… 唯有這些方面真正得到改善，才算得上系統、徹底地解決問題。

Jenny回憶，那段時間和Thomas吃飯，話題永遠繞不開韓國。頭兩年，團隊先是梳理了底層合規問題、理順用工層面的各類遺留問題；第三年推進薪資改革、重構內部各種政策；第四年抓運營效率與工程能力的提升。每一步，都是從未遇到過的艱難。

在歷經四任總經理更換后，韓國區終于迎來了最年輕的總經理——42歲的 SC Lee。這一年齡，在韓國即便擔任總監都屬罕見。SC Lee躊躇滿志，2023年1月，疫情防控政策剛一放開，就迫不及待飛到上海。在管理層一起吃飯，Thomas并未提及任何業績數字要求，而是坦言：“第一年，我希望在你我之間、在你的團隊中，建立起‘極度透明’的文化。”

SC Lee頗為詫異：為何會如此強調 “極度透明”？

09

最奢華的總經理培訓

當噩夢般的第一年結束后，SC終于明白了。那段時間，各種問題接踵而至：客戶投訴不斷、內部矛盾頻發、運營低效且失控……人患病時，身體會及時傳遞疼痛信號，告訴你哪里疼，但當時的韓國區，問題感知機制早已失靈—— 明明已病入膏肓，卻始終找不到癥結所在，無從下手。

那種無力感糟透了，SC不能容忍自己的失敗。他領悟到：唯有堅持實事求是、極度透明，才能精準暴露問題、定位癥結所在。Thomas從未給他施加壓力，只是在他每次匯報工作時，都會追問：“為什么這樣處理？背后的邏輯是什么？”

SC出身于Tier1企業，其所在行業的業務邏輯與連接器領域有很大差異。連接器產品本身復雜性不高，核心強調精打細算、一點點持續改進。在這樣一家公司，執行才是關鍵，每一項戰略部署，都需要有人落地執行。因此，管理者必須深入了解底層產品與技術，否則就會陷入“外行指導內行” 的困境。

這些看似淺顯的道理，SC也是在親身實踐中才真正明白。“公司本質上是制造業，若對運營不熟悉，就等于完全不了解自己所管理業務中最核心的部分到底發生了什么。” 正是基于此，Thomas“逼著” SC暫代韓國區運營總監一職，親身體驗運營的全流程。

在這個過程中，SC發現：用同樣方法管理的兩個工廠，結果卻截然不同。做得不好的那個廠長總是大談策略，卻不愿深入車間一線。SC明白了優秀的領導者必須下到基層，與一線員工直接溝通。只有親身在現場、投入時間，才能發現真相。

那段日子，SC幾乎90%的時間都 “泡” 在車間里。他發起跨層級午餐會，每天晚上都會找員工吃飯交流，他想和廠里700名員工每個人都進行交流。很多工人，是20年來第一次和總經理一起進餐。此前習慣緘默、從不主動匯報問題的他們，在這樣平等的交流中，終于愿意主動提出工作中的問題。

Thomas到韓國時，總會和SC一起下工廠開展Gemba Walk（現場巡訪）。他會把廠長、車間主任都聚在一起，耐心傾聽他們反映的問題。有一天，他站在一臺停機的機器前，問廠長：“這臺機器已經停了10分鐘，會損失多少錢？”“200美元。”Thomas接著追問：“你的操作員知道這個損失嗎？如果他們能及時修好機器，我付給他們100美元，他們會怎么做？該如何激勵車間工人，不讓停機發生？” 這一連串的提問，讓在場所有人都瞬間領悟了他的管理邏輯。

當他們再次開展Gemba Walk時，發現車間大屏幕上清晰顯示著一行字：“昨天，我們因停機損失了3000美元。讓我們共同努力，將損失降低到 2000美元，月底我請大家吃大餐！”

就是在這一刻，SC 清晰地意識到：改變，真的開始了。此前，生產線上的員工不斷被要求提高效率，卻始終不知道發力點在哪里；而現在，基層員工也明白了公司的管理邏輯。抓住一個個這樣的細節，將管理邏輯鏈條真正向下傳遞、延伸到生產一線，組織開始真正改變，人們開始改變。

韓國：Thomas，SC Lee和韓國工廠同事

當SC在車間里走動、與一線員工對話時，他突然想起2007年 —— 那時他還在一家Tier1企業負責采購，初見Thomas時，震驚于Thomas作為一名銷售的總負責人，竟然對蘇州工廠有多少臺設備、產出量應該是多少、每一款產品產自哪里，都了如指掌。正是這種對細節的極致把控，讓TE中國在與客戶合作時，擁有極高的決策效率。如今，他自己也正走著與Thomas當年相同的路。

“那真是一場最奢華的總經理培訓。”SC感慨道。當時韓國的業務正在失血，而他卻擁有足夠的時間摸索試錯、在失敗中成長。“這段職業旅程就是一條學習曲線。”

當重新撿回丟失的模具能力，培養出一批年輕且專業的設備修理工，員工的士氣日益高漲，團隊擰成一股繩，遇到問題不再互相推諉……韓國迎來的是工程、運營能力的大幅提升，市場份額的回歸，也自然水到渠成。

如今的韓國區，早已走出那段困境，在漫長的黑暗隧道盡頭，清晰地看到了光明，正準備起飛——就像5年前，在困境中破局、一路成長的中國團隊那樣。

10

一直做對的事情，運氣就會自己找上門來

如今的中國市場，仿佛又回到了5年前的狀態，市場在狂熱之后迎來急速下滑。然而TE汽車事業部并沒有重蹈覆轍，反而逆勢成長。對市場始終懷有敬畏之心，是他們用經驗與教訓換來的血的認知。他們身處的，畢竟是全球最大、同時也是生存難度最高的汽車市場。

在同樣處于調整期的日、韓市場上，TE汽車事業部也是實現了內部效率轉型，在有限的新增市場中發力。

“我就喜歡危機，當你思路轉變后，就會發現‘危’其實就是‘機’。” Thomas坦言，“市場好的時候，每個人都光鮮亮麗，只有危機到來時，低效的競爭者才會被淘汰，企業間才能拉開差距。” 他認為，任何大的市場機會，都產生于產業巨變之時，原來一成不變的東西才有可能被挑戰，尤其是汽車這種從本質上厭惡調整的行業。

曾有很多人問過Thomas，TE汽車事業部中國區的成功是不是因為運氣太好？但在今天這個市場的調整期，取得現在的成績，絕不是運氣可以解釋的。外人并不知道，2025年7月，市場一路向上的時候，Thomas給內部下了硬性的降本指標，因為第六感告訴他危險即將到來，當時很多人都想不通。

“我不否認我們趕上了發展的好時代，但是中國市場各行業飛速發展的好運氣在早期是公平地給到了每一個企業，” Thomas說。但是從十年前分化就開始了，那個外企拿著先進產品在中國就能隨便賺大錢的時代就已經翻篇了，現在中國市場上的玩家正經受的是非常殘忍的考驗，拼的是硬實力。

“這些年我們沒有光躺在運氣上。首先是總部高瞻遠矚，信任我們團隊，在關鍵的節點，愿意把重金砸向中國市場。”Thomas舉例說如果沒有2023年1.5億美元投資南通工廠，就很難應對之后的市場暴增。“其次這些年我們沒有只盯著銷售數字，最大的投入是在不斷的效率提升、人才和文化建設方面。效率提升使我們練就了扎實的內功，有了良好的文化土壤，才會生長出人才和創新，我們才能在極度競爭的市場上保持優勢地位。”

世界并非一成不變，技術的流動與融合從來都存在。2026年，中國車企的出海勢頭更加強勁，必然會帶動中國的人才走向國際。這讓Thomas想起了當年——從1994年他入職TE，到后來中國汽車產業從進口CKD散件組裝，逐步走向全面國產化的過程中，一批德國專家遠赴中國，毫無保留、傾囊相授。那些并肩作戰的時刻，那些無私的幫助，Thomas始終記得。現在是時候讓中國培養的人才走出去，回報公司這么多年的投入了。

“一直做對的事情，運氣就會自己找上門來。”Thomas說。

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