• 好的服務，是恰到好處。

一個源自德國的商務酒店，和一家專業運動裝備品牌，為什么能一拍即合還要反復聯手？5月29日，城際酒店與佳明合作的第二季，揭示了這個問題的答案。

兩者的客群曲線高度重合——戴佳明的人和住城際的人，是同一群對時間敏感、對效率近乎執拗、把克制刻進生活方式的都市精英。當多數酒店還在靠歡迎水果和下午茶做加法時，城際用一塊手表完成了對核心客群的精準卡位。

借第二季發布會的契機，36氪也與城際酒店品牌總經理顧林聊了聊。在他看來，一個酒店品牌能不能立得住，最終要回到三件事：為客戶創造價值，為投資人創造價值，為員工創造價值。這三層價值串成閉環，品牌才談得上有價值。

也正是從滿足用戶需求的角度出發，顧林給城際定下了三個詞：高效、精準、絲滑。

翻譯的藝術

城際并不是一個新品牌。它源自德國，前身可以追溯到德國鐵路系統，骨子里流淌著德國工業的精密基因。2020年，華住完成對德意志酒店集團的收購，把這個百年品牌帶到中國。但真正讓城際在中國市場有了聲量，已經是兩三年之后的事。

華住在這三年里做的，是一件聽起來樸素、做起來昂貴的事——重塑。中國版的城際，被當作一個獨立于德國母本的品牌從頭梳理：目標客群是誰，他們真正的訴求是什么，差異化的價值主張落在哪里，產品模型和運營模型怎么搭。

光是產品研發，華住前后請了四家設計單位，投入四到五億元現金，做出不同版本的樣板，再用直營店一家家投放到市場上，讓消費者和投資人用腳投票。

“設計費其實是小錢。”顧林說。真正花錢的，是把同一套品牌概念交給不同設計公司，看他們各自怎么解讀，再把效果圖變成真實可住的房間——那些藏在細節里的東西，效果圖永遠呈現不出來。

深圳皇崗、深圳中洲灣、武漢光谷……前期落地的一批門店跑下來，城際在2023年5月28日確定了可復制的標準化版本。到今天，城際已有132家開業門店，其中直營店接近20家。對一個中高端品牌而言，這個直營比例已經相當高。

對華住來說，城際是它押注中高端的關鍵一子。華住從經濟型起家，如今正把戰略重心一路抬向中高端——這是它未來最重要的增長極。

而中高端的邏輯，和下面兩層很不一樣。在顧林看來，國民和中檔解決的是基礎的功能性需求，住得安心、睡得舒服就夠了；再往上走一層，客人要的東西多了起來：歸屬感、認同感、社群感，還有價值觀上的認同。

華住為此用多品牌策略卡位，城際是其中絕對的主力。即便在疫情虧損最重的時候，華住依然往城際身上投了幾個億做直營、做研發——先把產品打磨好、把模型跑通，再放給市場驗證，這是它和很多同行最大的差異。

因此，對投資人來說，城際遞過來的是一套已經被驗證過、可以照著復制的成熟模型，加盟商接手的是打磨好的標準答案。

顧林告訴36氪，城際對加盟有自己的門檻，只鎖定一二線城市的主城區。“中國城市之間差異太大，過早下沉對品牌沒有好處。給顧客、給投資人、給員工創造的價值能串成閉環，品牌才守得住。”

讓城際能撐起這份溢價的，是它在產品上的天然差異化。城際把“德國”這張牌打透。團隊專程去過德國魏瑪的包豪斯大學，研究這套設計語言的來路。“形式追隨功能”“Less is more”，這些理念被城際翻譯成更被中國精英商務人群接受的審美語言：黑白灰，橫平豎直，克制的色調。

城際產品的原型，就是前面那個具體的人。順著他往下推，城際的產品與服務最終收斂到三個詞：高效、精準、絲滑。

克制的哲學

“好的服務是恰到好處。”

這是顧林對城際服務理念最凝練的概括。他把它放在九十年代那套“無微不至”的對面來講：在那個年代，哪怕客人不需要，酒店也要堆上一堆東西，以示重視；放到今天，同樣的做法只會讓人覺得被打擾。

今年春節他去東京安縵，印象最深的是那種克制——不需要時沒人出現，需要時服務最快抵達；對比國內一些酒店無微不至到讓人喘不過氣的殷勤，高下立判。

中國消費者，某種程度上是被這個行業“慣”出來的。30秒入住、機器人送物、線上客房服務、免費洗衣，在國內中高端酒店已是標配。顧林并不否認這種“卷”帶來的體驗紅利，但他也看到了其中病態的一面——大量同質化的加法，“你送歡迎水果，我就送下午茶，誰也不肯停下來想一想，客人到底要不要”。

而城際的選擇，是把克制落到一個個具體的用戶觸點上。

最直觀的是房間里的冰箱。打開城際的minibar，東西并不多：兩瓶水，一瓶啤酒。這背后有一筆顧林算得很清的賬：城際的GOP率是60%，每產生100元房價只能承擔40元成本，每多堆一樣東西，都是在侵蝕商業模型，且未必是客人真正想要的。

另一個觸點是退房。城際做的是零秒退房，不查房，不收押金，客人把房卡往前臺一放就能走。更少見的是，它明確要求門店在客人離店后停止一切回訪。顧林對退房后打電話索好評、發郵件求評分這類做法很反感——一通不知時機的電話，帶來的只有被打擾的感覺。

“最大的對手是自己。”在他看來，中高端賽道不會像國民和中檔那樣高度集中，而會百花齊放，能不能守住差異化，比盯著對手更要緊。城際的數據給了這套理念一個回應：去年全品牌全渠道網評做到4.867分，RevPAR同比增長43元。一個開到一百多家店的品牌還能守住這個網評，并不多見。

順勢而為

聊到出海，顧林的態度有些反共識。當行業都在談“中國服務出海”“中國模式輸出”時，這位品牌總經理卻不急著把中國跑通的模型搬出國門。“把中國模型簡單復制到歐洲、美國，大概率是災難的開始。”

常年往返國內外，他太清楚不同市場的客人差異有多大。酒店業和蘋果不一樣——喬布斯能讓消費者反過來適應他，但酒店是和人打交道的生意，“自作聰明地引領需求，九十九死一生”。順著不同市場的真實需求重新設計，才是本分；真正能帶出去的，是那種以當地客戶為錨點、重新搭一套邏輯的能力。

這套思考的落點，最終還是回到“人”。顧林也因此不看好那些只追噱頭的無人酒店——中高端酒店要解決的，早已不止功能性需求，更是溫度與情感的鏈接。

而把華住旗下品牌真正串成一張網的，正是華住會這套龐大的會員體系。

對國際同行，顧林帶著敬意。前些年他去萬豪交流，記住了一句話：萬豪有幾十個品牌，但如果只剩一個，那就是“萬豪旅享家”。在他看來，華住的道理一樣——華住若只剩一個品牌，那就是華住會。所以城際不打算單獨做自己的會員體系，所有會員都沉淀在華住會里。

顧林不愿急著給顧客貼上“經濟型客人”或“高端客人”的標簽——人本身就是多面的，同一個會員，能在華住的品牌譜系里為不同場景下的自己找到對應的選項。這種在一個會員體系內部完成的需求遷移，正是華住會真正的價值。

華住會也在這條譜系上持續做加法：會員級別越高，能勾選的免費權益越多。這套邏輯和航空公司的常旅客計劃相通——黏性，來自“越用越值”的長期累積。

慢即是快

從學習萬豪、希爾頓這些國際品牌，到把城際這樣的國際品牌握在手里重新翻譯，華住要走的是從“跟隨”到“并跑”的那條長坡。城際正是這條長坡上一個清晰的注腳：它證明了一家中國公司不僅能駕馭一個歐洲百年品牌，還能讓它在中國土壤里長出新的生命力。

顧林幾乎在每一個話題上，都會繞回他反復念叨的那個價值閉環。城際在2024年就已經盈利，但他并不急著談利潤貢獻。“如果一開始就盯著賺錢，目光會短淺。品牌賺錢，是水到渠成的事。”

這種定力，來自華住骨子里的長期主義。季琦不止一次提醒團隊“不要被資本裹挾”。顧林記得一個例子：曾有一兩百家續約到期的門店，業主不愿再投入，留著會拖累財報和股價，從中長期看卻是負資產。董事長的態度很堅決——該處理就處理，否則會造成劣幣驅逐良幣。

把視角拉遠，這種取舍背后是華住更大的那個愿望。“最大的酒店集團一定會誕生在中國。”季琦在2025年華住伙伴大會上對著近4000名投資人、加盟商與行業伙伴這樣說。而比規模更難、也更值得的，是成為一家世界級的、被全球公認為最優秀的酒店集團之一。