作者：大椿

來源：觀潮新消費（ID：TideSight）

封面圖來源：小紅書@慕言.

白酒行業集體過冬的當下，散酒鋪的生意卻火了。

國家統計局所發布的數據顯示，2025年整個白酒行業的營收和凈利潤繼續下行，銷售收入5724億，同比下滑7.5%；利潤總額1,884億，同比下滑13.3%，白酒產量更是連續第九年下滑。

頭部酒企的日子也不好過，茅臺在2025年出現了上市24年以來首次營收和凈利潤雙降，五糧液的營收和凈利潤腰斬有余，瀘州老窖同樣出現過去10年來的首次營收和凈利潤雙降，上海貴酒甚至成了行業內的第一家退市企業。

當白酒行業進入深度調整期，價格倒掛、渠道承壓、動銷放緩成為行業共識，散酒這種曾被視為低端、過時的業態重新出現在街頭巷尾，并迅速翻紅。

結合川酒集團發布的數據，2024年國內散酒市場規模已經超過800億元，年增速超過15%，2025年已成功突破千億大關。

從短期看，散酒鋪是酒企應對存量競爭的“戰術武器”。

中長期看，散酒鋪的火，本質是白酒消費年輕化、日常化、悅己化的縮影，誰先把產品力、供應鏈、食品安全、會員體系跑通，誰就能把散酒做成真正的增量曲線。

1

“老登”白酒沒人喝，

散酒鋪接棒

傳統散酒即散裝白酒，一杯可賣，幾斤可打，生意靈活，但客單價不高，主要做的是頭客復購的生意。傳統散酒鋪并不少見，大多分布在集貿市場、社區周邊，靠質優價廉的口糧酒滿足老酒友。

散酒鋪生意模式的變化，大約始于2023年。這一年，唐三兩在成都開出首家門店，主打新中式風格，定位“年輕人的口糧酒”。

這家“奶茶化”的散酒鋪迅速引發年輕人關注，結合其官方數據，截至2025年底已經在全國開出了138家門店。

圖片來源：小紅書@李不愁打酒鋪官方賬號

另一邊，成都本土品牌李不愁打著“人生有酒，何必言愁”的川式生活哲學上場，更是在短短半年內，就擴張至50家，單店日均客流超100人，復購率高達60%；由元氣森林創始人唐彬森聯合創立的斑馬俠，目前旗下也已有140家門店。

除此之外，還有臉紅熊貓、關爺打酒等一眾新銳打酒鋪品牌正以高顏值門店、全品類酒單和豐富的互聯網營銷手法，加速跑馬圈地。

圖片來源：小紅書@長江酒局

真正引爆賽道的，是傳統酒企的入場。

2025年底古井貢酒在老家杭州開出了首家線下直營打酒鋪，采取“即打即喝”的方式，在很大程度上降低了消費者的體驗門檻。

大品牌賣散酒，從根本上打破了消費者對于“低價=低質”的傳統印象。

隨后，口子窖推出“口子酒坊打酒鋪”，并于今年初在官網發布了整合營銷服務商的招標公告，試圖通過直營散酒鋪來搶占社區高頻場景，為品牌長期增長構建穩固基礎。

此外，結合宋河酒業、川酒集團等在線下推動散酒業務來看，2026年散酒市場或將迎來一場巷戰。

圖片來源：小紅書@果凍包包呀

賽道風起，跨界品牌也聞風而動，其中最引人注目的莫過于以3億金額被蜜雪冰城拿下的“鮮啤福鹿家”。

截至今年2月底，福鹿家在全國的門店數量已經突破2000家；2024年4月，茶顏悅色推出小酒館品牌“晝夜詩酒茶·藝文小酒館”；剛剛過去的5月29日，首家盒馬酒鋪（HEMA DRAFT BAR）在徐州盒馬鮮生門店開業。

據悉，目前瑞幸咖啡、茶百道等茶咖品牌也在蠢蠢欲動。

老酒企帶著品牌積淀和產能入局，新銳品牌靠著模式創新和資本助推快速起量，跨界玩家用新茶飲的邏輯賦能酒飲零售……無論是快速增長的整體市場規模，還是白酒巨頭紛紛押注，都在證明，打酒鋪這門老生意，如今真的翻紅了。

不過讓人疑惑的是，唐三兩超100個SKU中白酒產品的占比達35%、斑馬俠中含有白酒的品類占比也在20%以上，盒馬酒鋪中白酒SKU約占一半……為什么傳統酒企做不好的白酒，換個馬甲就能夠備受追捧呢？

2

拒絕溢價，

重構飲酒新趨勢

散酒鋪為什么火？答案藏在消費人群迭代、渠道變革與產業結構重塑的三重共振里。

先來看消費人群。中國酒業協會《2025中國白酒市場中期研究報告》顯示，35~55歲消費者在白酒群體中占比約65%~70%，貢獻了七成以上銷售額；里斯咨詢也指出，35歲以上人群占據了高端白酒市場90%的份額。

這組數據讓大家理所當然地認為：年輕人不喝白酒。但他們只是拒絕“為別人喝酒”。

據中華網財經在2025年底的調研，18-40歲人群白酒選擇率達46.94%，僅次于精釀啤酒排在第二位。

與傳統“商務、社交”的白酒飲用場景不同，年輕人舉杯的動機已經從“為別人喝”轉向“為自己喝”，“快樂”“放松”“治愈”成為喝酒的高頻關聯詞。換而言之，微醺經濟之下，情緒價值正成為飲酒的核心驅動力。

《2024年中國酒水行業洞察報告》也在佐證，消費者買酒最關注的要素中，口味口感占比過半，位居第一，其后才是品質、品牌和性價比。

青梅酒、精釀鮮啤等品類熱銷，本質上都在證明一件事，適口性更好、飲用門檻更低的酒，才是年輕人想要的酒。

當“喝酒”回歸了“酒”本身，消費理性回歸，購買行為隨之發生改變。

年輕消費群體在選擇白酒時也不再迷信品牌效應，而是更關注適口性以及性價比，量大管飽、好喝不貴。

如在小紅書等社媒平臺上搜索“年輕人酒品推薦”，爆款種草筆記往往更加傾向于口感與價格，不再盲目追捧知名品牌，散酒成為消費結構調整下的直接受益者。

在供給端，散酒鋪正在用“奶茶”的思路賣酒，以迎合年輕人。

第一招，卷口味創新，上百種SKU讓選擇自由。

散酒鋪子深度嫁接小酒館經營邏輯，形成”精釀+新酒飲+原酒散酒”的產品結構，既契合年輕群體多元化飲酒需求，又打破了傳統散酒單一售賣的刻板印象。

斑馬俠酒單；圖片來源：小紅書@哎呀

比如，唐三兩旗下產品覆蓋白酒、啤酒、果酒、米酒和洋酒等多個品類，低度酒大多維持在3~12度之間；

斑馬俠推出了果味啤酒、花果茶酒等創新產品，還和勁牌聯合研發出草本利口酒；

傳統酒企中如古井貢酒打酒鋪引入特色養生酒和發酵果酒等多元品類，兼顧健康和口味創新……上百種SKU，給消費者充分的選擇權。

這種新模式對年輕人的吸引力遠超預期。披露數據顯示，斑馬俠85%用戶年齡集中在20~35歲之間，女性占比超50%；唐三兩30歲以下客群占比最高，達到36%，男女性別比例幾乎持平（男性51%，女性49%）。

這表明，散酒鋪不僅俘獲了年輕人，還打破了酒飲的性別壁壘。

第二招，卷購買方式，主打一個“親民”。過去買酒，要么整瓶，要么餐飲消費，一瓶酒的價格中，包裝、廣告和中間商占了大頭。

而散酒鋪按兩、按杯售賣的“輕量化”購買方式，讓消費者幾塊錢就能輕松嘗鮮，直接降低了消費者的試錯成本，再加上酒廠直達門店的模式，砍掉了中間環節，將性價比拉到極致。

以唐三兩為例，其通過直連全球酒廠的方式買基酒，可以直接將酒體成本占比從行業平均15%提升至70%。

同等品質的白酒價格，店內售價僅為瓶裝酒的1/5。“3塊錢2兩白，10塊錢喝到微醺”，對于年輕人無疑有著巨大的吸引力。

第三招，不止是賣酒，更要賣“隨時隨地想喝就喝”的自由。

這一方面得益于散酒鋪的渠道特性。數據顯示，全國售賣散酒的零售終端在50萬個以上，貼近生活社區售賣。

這就意味著年輕人能像買杯奶茶一樣走進散酒鋪，花幾塊錢打一二兩酒，或自己小酌，或喊朋友聚會，或者干脆拿回家做一杯特調雞尾酒，冰著喝、調了喝，怎么自在怎么來。

同時，隨著即時零售爆發，線上線下融合打破了時間與空間限制，不僅突破傳統門店1-3公里經營半徑，還和線下門店短平快的消費流程形成互補。

線下購買過程壓縮為“路過-進店-打酒-離開”的5分鐘閉環，搭配線上配送服務體系，精準匹配年輕人碎片化、即時化的生活方式，讓散酒融入隨時取悅自己的日常。

供需雙向奔赴之下，散酒鋪連鎖品牌成為高復購率賽道。

官方數據顯示，斑馬俠的老客戶月復購率基本維持在60%左右，唐三兩也有40%，后者的創始人李孟龍曾公開表示“高頻復購”是其核心指標。

年輕人喝酒不為應酬，只為悅己，正在打開酒行業新的增長空間。

3

千億藍海，

進入“正規軍”時代

散酒鋪真是穩賺不賠的生意嗎？答案顯然是否定的。

從行業基本面來看，散酒憑借靈活購買、性價比突出等優勢，在下沉市場擁有龐大的消費群體，屬于“低頭撿鋼镚”的賽道。

但長期以來，這個賽道以小作坊、前店后廠、個體采買為主，長期面臨著“低端、低價、低品質”的發展困境。

如今，在大牌入局和理性消費思潮的雙重驅動下，散酒產業向規范化、品牌化、連鎖化演進已成必然。

然而，越是風口，越需冷靜，曾經的奶茶、咖啡市場，同樣經歷了從野蠻生長到資本扎堆、再到紅海廝殺、最終逐漸出清的完整周期，散酒賽道正在復刻這一軌跡。

最直觀的是，散酒賽道競爭終將走向紅海。

新式散酒鋪是一門薄利多銷的生意，當行業博弈加劇，價格戰、同質化競爭、門店密度內卷將接踵而至，單店盈利模型能否跑通仍是未知數。

以成都玉林西路為例，幾百米的街道開出來唐三兩、鮮啤福鹿家、皮浪精釀等多家散酒鋪，SKU、裝修風格幾乎沒有太大差異，在此現狀下只能靠低價爭搶消費者。

更隱形但致命的危機在于品質把控。相比瓶裝酒，散酒的生產、運輸和銷售等環節更難規范，容易出現品質參差不齊、衛生不達標等問題。

常見問題在于，一旦散酒鋪的打酒槍頭里面有殘留，就極易產生細菌污染，更不用說散裝酒桶未定期消毒、因陽光直射使得儲存條件不達標等安全風險。

對于企業而言，一旦散酒出現品質問題，不僅會影響散酒業務本身，更會牽連主品牌的信譽，造成不可逆的損失。

“正規軍”時代，散酒鋪的打法不妨借鑒瑞幸“奶茶化”思路，將競爭核心轉移到產品力建設、供應鏈優化與商業模式等方面。

首先，產品力：讓白酒變“好喝”，完成嘗新到復購的轉化。被稱為“爆品制造機”的瑞幸，曾通過生椰拿鐵、橙C美式等爆款推動咖啡從“苦酸的舶來品”變為“更好喝的飲品”。

散酒鋪同樣可以延續這一思路——通過添加消費者熟悉的爆款風味，去辛辣化、添適口，降低嘗鮮門檻，確保新品的確定性放量。

其次，標準化：讓散酒變“靠譜”，建立起即飲散酒鋪不是低價、消費降級的“將就之選”，而是傳統名酒在商超貨架上“小份平移”的消費認知。

信任來源于對供應鏈的把控：優質原料產區的采購布局、中游基地的產能穩定供應以及下游門店網絡的支撐。

只有穩定高效的供應鏈，依托全鏈路精細化品控，才能改變“低價內卷、品質失焦”的亂象。

第三，場景化：從賣酒向賣生活方式轉型，避免產品同質化。當產品趨同時，場景體驗成為差異化關鍵，選址即是定位、人群即是生意，場景內的體驗、品鑒、互動設計是連鎖發展的核心命題。

第四，長期主義：讓規模變“扎實”，搭建可復制的盈利模型。奶茶咖啡品牌的發展史啟示我們，新消費短期拼價格，中期和長期所比拼的，從來都是品質和產業鏈的“內功”。

在供應鏈管理上能否建立如頭部茶飲品牌般的成本壁壘？當門店突破區域向全國擴張時，產品結構能否有效適配，管理半徑能否支撐？

因此必須從單店思維走向連鎖思維，搭建可復制、可擴張的盈利模型，通過多業態組合與系統化加盟體系，實現規模化健康發展。

二十年前，奶茶用“即買即走”顛覆了茶飲行業；十年前，瑞幸用“快咖啡”重構了咖啡認知；今天，散酒鋪正在用同樣的邏輯，讓白酒從“禮品柜里的擺件”變成“冰箱里的日常”。

散酒鋪的核心競爭力不是便宜，而是“讓消費者為酒體本身付費”的透明邏輯。當“正規軍”全面入場，比拼的不再是誰跑得快，而是誰站得穩、做得久。

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