房地產(chǎn)的競爭，可以分為三個階段。

第一階段，營銷為王，營銷力決定房企能跑多快；

第二階段，產(chǎn)品為王，產(chǎn)品力成為致勝法寶；

第三階段，產(chǎn)品與服務并重，行業(yè)回歸以人為本。

當前，房地產(chǎn)正從戶型、立面、園林等產(chǎn)品層面的比拼，上升到服務與運營的較量。隨著營銷套路失效、產(chǎn)品極致內(nèi)卷，房企不得不開始學著走心。社群，成為一個重要抓手。

近年來，部分房企因為社群頻頻出圈，極大提高了品牌的曝光度和美譽度，收獲了一大波市場認可。這也更加堅定了房企做社群的決心。不過，也有不少房企在試水過程中屢屢碰壁，落得個費力不討好。

社群，不是搭個群、拉些人就算成立，更不是辦幾場活動就叫運營。沒有長期主義的信念，很難將社群做出成效。

01

社區(qū)公共空間

是開展社群的載體

社區(qū)公共空間不是設施堆砌，而應該成為場景的容器。

以前在空間規(guī)劃，往往是先畫圖紙再考慮用途，泳池、會所、兒童區(qū)、老年活動中心……看似功能齊全，但交付后卻常常遇到兩個問題。一是該留的空間沒留，公區(qū)看似很大卻用不起來；二是配置的功能不實用，淪為閑置。

例如，很多項目配置的宴會廳，根本不具備備餐能力，物業(yè)也沒有烹飪團隊，業(yè)主使用還得外請廚師，一年使用次數(shù)屈指可數(shù)。與其這樣，不如做成共享廚房，方便制作輕食、開展社區(qū)美食分享活動。

按照運營前置思維，要在規(guī)劃階段就要思考清楚，以后業(yè)主會在這里做什么、和誰一起、產(chǎn)生什么的鏈接。所交付的不再裝修好的公區(qū)，而是可直接作為社群載體的空間容器。

某項目與小學僅一路之隔，在規(guī)劃階段便考慮到將課后托管考慮進去，在架空層預留了四點半學堂運營空間。交付后，物業(yè)推出"接送上下學"增值服務，接回來的孩子安置在四點半學堂，定期組織活動。后來，有家長牽頭引入了專業(yè)機構運營，學堂真正運轉起來，得到業(yè)主高度肯定。

事實證明，當空間具備承接能力的時候，場景會自然而然發(fā)生。社群運營思維前置到規(guī)劃階段，就是從一開始便為未來的場景發(fā)生奠定基礎。

02

去營銷化，社群才能走得遠

這是最難做到，也最關鍵的一點。

很多房企的社群做不大，做不長久，根源在于太功利化了。把社群當做一種營銷手段，眼里只有“老帶新”，指望3-5個月就能轉化為銷售業(yè)績。這種功利性的心理，從一開始就跑偏了。

事實上，社群應該是房企服務力的一部分。

當然，企業(yè)不是做公益的，所有的動作必然要有出發(fā)點。社群的非功利性，指的是不以短期銷售轉化作為目標，而應該當做產(chǎn)品的一種增值服務，同時也是構建品牌影響力的一種方式。通過持續(xù)的社群運營，提升客戶的粘性，并在潛移默化中占領客戶及潛在客戶的心智。

這種方式，未必能立竿見影，但有時候，慢即是快。

華發(fā)股份"華友薈"去年上半年的一組數(shù)據(jù)顯示，通過社群活動到訪單人成本僅為155元，約為傳統(tǒng)投放獲客成本的1/30。當社群獨立于營銷，產(chǎn)生服務價值后，營銷轉化是水到渠成的事。

而阿那亞更是社群去營銷化的極端案例。阿那亞的社群活動從不植入銷售信息，沒有置業(yè)顧問、也沒有優(yōu)惠釋放、沒有老帶新獎勵機制。但眾所周知，阿那亞的老帶新轉化率，在業(yè)內(nèi)一直是遙遙領先的。

社群要去營銷化，就必須有一套獨立運行機制，不作為營銷的下屬部門，不占用營銷預算，不以"老帶新轉化率"作為考核KPI。

社群運營不想燒錢，就得從"重投入"變成"輕陪伴"。房企搭臺，業(yè)主唱戲——讓業(yè)主覺得社群是我的，而不是開發(fā)商的，充分激發(fā)業(yè)主的主觀能動性。 線上獲客不停歇，點擊了解

此外，社群想要IP化，就不可能追求速成，而是做好數(shù)年沉淀的心理準備。

綠城的海豚計劃持續(xù)17年，覆蓋70余城、300多個園區(qū)，陪伴超21萬名孩子學會游泳。如果綠城每年考核海豚計劃的當年成交轉化率，這個IP早就被砍了。但正是因為不追求短期營銷回報，海豚計劃才成為綠城最具辨識度的品牌符號。

因此，去營銷化不是"不要業(yè)績"，而是"不要急功近利的業(yè)績"，以慢為快，社群才有可能沉淀成為IP。

03

集團的重視度

決定社群能否做大做強

社群最早是最為營銷的配套手段來開展的，大多數(shù)是項目或者區(qū)域自主組織，規(guī)模上可以說是小打小鬧。

而近年來，隨著社群逐漸被提高到戰(zhàn)略高度。

頭部房企的社群，由集團統(tǒng)一規(guī)劃，形成標準化運營方法論，并建立起專屬的品牌標識，社群被當作一個IP來打造。

所謂IP，本質(zhì)上是將活動或產(chǎn)品上升為一種無形資產(chǎn)。

如，華潤置地旗下的潤比鄰，便是目前業(yè)內(nèi)最具識別度的社群IP之一。

潤比鄰從一開始就是高舉高打，系統(tǒng)化、規(guī)模化運作。戳這里，了解線上AI銷售員

集團負責統(tǒng)籌，地區(qū)公司負責落地。這樣做的好處，是實現(xiàn)多個條線、多層級協(xié)同。營銷、客關、物業(yè)等全員參與，多職能協(xié)同形成合力。集團定標準，定策略，地區(qū)在落地過程中進行，結合屬地特征做差異化，既有統(tǒng)一的IP標識，又有地方自己的特色。

這樣一來，社群便從單個項目的游擊戰(zhàn)，上升為集團統(tǒng)領的系統(tǒng)戰(zhàn)。自上而下的戰(zhàn)略重視，是社群得以形成系統(tǒng)化、規(guī)模化的、長期化的基礎保障。

而值得一提的是，目前已經(jīng)有TOP30房企中，已有6成在打造集團級別的社群IP。可以說，社群已成為房企做服務力不可或缺的一環(huán)。

04

資源整合能力

決定社群規(guī)格的天花板

低成本不等于低質(zhì)量。頭部房企通過資源整合，探索出一套"輕資產(chǎn)、高規(guī)格"社群運作式。

首先，堅持主理人機制，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

社群如果全程由房企主導，就會陷入成本高、參與度低、持續(xù)性差的狀態(tài)。

正如前文所言，在社群活動中，房企應該充當?shù)拇钆_者，讓業(yè)主自發(fā)成為社群的主角。

目前運營比較成熟的社群，都是嚴格執(zhí)行主理人機制。

華潤潤比鄰在全國挖掘了超過3000位業(yè)主KOL作為主理人，這些主理人中有退休教師、瑜伽教練、攝影達人、烘焙高手等等，主理人自帶技能和熱情，將志同道合的人匯聚在一起，很多互動也就自然而然的發(fā)生。

其次，內(nèi)部資源整合，為社群生長提供平臺。

前面提到，房企在社群中角色，是搭臺者。拿什么來搭臺？考驗的是房企的資源整合能力。

許多規(guī)模型房企，依托集團的業(yè)務優(yōu)勢，將內(nèi)部原本獨立運轉的業(yè)務板塊、空間資產(chǎn)、品牌資源，通過社群IP串聯(lián)起來，實現(xiàn)"1+1>2"的協(xié)同效應。

例如，廣州地鐵地產(chǎn)依托集團在軌道交通方面的資源優(yōu)勢，在TOD項目中組建”地鐵研學團”，組織小業(yè)主走入地鐵車輛段，了解地鐵的運行原理，寓教于樂的模式得到了許多業(yè)主的青睞；另外，還邀請地鐵員工（同時也是小區(qū)業(yè)主）開展科普講座，充分整合集團的獨特優(yōu)勢為項目所用。

華潤置地將潤BA從區(qū)域賽事升級為全國業(yè)主籃球聯(lián)賽，決賽的時候啟用了華潤置地代建、萬象服務代運營成都東安湖體育公園，華潤萬象生活、華潤文體、華潤怡寶、華潤三九、華潤萬家、華潤保險經(jīng)紀、華潤啤酒等兄弟單位共同提供賽事保障。

高規(guī)格，高配置，極大調(diào)動了業(yè)主的參與度，也極大提高了這個賽事的關注度和曝光率。

再者，外部資源嫁接，以流量換資源。

前面提到，社群運營要輕資產(chǎn)化，但在預算有限的情況，如何保障社群能夠長期運行？

溫州金茂舉辦的業(yè)主春晚，就是一個典型案例。

為了促成活動，在活動籌備階段，各社群的業(yè)主便自發(fā)找商家拉贊助，不僅場地、設備、物料全部通過商家贊助解決，還額外籌到了6萬余元的禮品贊助，極大地降低了房企的運營成本。

商家看中業(yè)主的消費潛力，而業(yè)主和房企則借助商家資源完成活動落地，可謂多方共贏。

這個案例也印證了，社群是具有自我生存能力的。而社群的規(guī)模越大，質(zhì)量越高，流量變現(xiàn)能力會越強，良性循環(huán)越能持續(xù)下去。

小結

社群不是一朝一夕就能見效的動作。房企是否真正踐行長期主義，看社群是否真心投入，便可見分曉。

做社群，要克制營銷沖動，回歸服務本質(zhì)。當服務成為最好的營銷，客戶自然會成為最忠實的代言人。

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