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季度排名波動背后,掃地機器人長期價值由什么決定?

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這場全球競賽,比的不是誰在一個季度里賣得更多,而是誰能在三五年甚至十年的維度里,堅持長期主義,穩(wěn)穩(wěn)留在牌桌上。

作者|sindey

編輯|楊 銘

歷經(jīng)價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)之后,千億級全球掃地機器人市場,早已是群雄并起中國品牌的主導(dǎo)之地。

根據(jù)IDC近日發(fā)布的《全球家用智能掃地機器人市場季度跟蹤報告》,2026年第一季度,全球銷量前五名的掃地機器人均為中國品牌。

其中,追覓掃地機本季度位居全球銷量、銷售額雙首位;2025全年保持領(lǐng)先的石頭科技,本季度排名位列第二,科沃斯、小米、云鯨依次占據(jù)第三至第五名。


一個季度的位次更迭,顯然難以說明行業(yè)格局進入重塑時刻。更重要的是,中國掃地機品牌的發(fā)展路徑、技術(shù)路線、產(chǎn)品特點——比如石頭科技和追覓,就完全不同,在全球市場上演著分化與共振。

人工智能時代,軟硬件、算法和數(shù)據(jù)的深度融合,以及高端化進程,帶動掃地機器人行業(yè)日新月異。當(dāng)技術(shù)邊界不斷外擴,一個更本質(zhì)的問題浮現(xiàn):什么才是品牌真正的壁壘?

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一個季度的排名,不必過度解讀

一個季度的出貨量高低,究竟能在多大程度上反映真實的市場格局?

這要回到數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑本身。有行業(yè)分析人士指出,IDC季度銷量數(shù)據(jù),統(tǒng)計口徑是“出貨量”,即從品牌方出貨給經(jīng)銷商、零售商的量,而非最終到達消費者手中的“零售量”。兩者之間的差異,在不同品牌、不同季度之間可能相差很大。

這意味著,一個季度的出貨量高低,不僅取決于終端需求,還受品牌方的渠道策略、新品備貨節(jié)奏、大促提前鋪貨等因素的影響。

簡單理解,單季度排名變化,本質(zhì)是各家廠商在不同時間節(jié)點的經(jīng)營節(jié)奏差異,很難以此衡量一家企業(yè)的核心實力,也不代表產(chǎn)業(yè)競爭的終局。

季度排名的輪動,在任何一個充分競爭且全球化賽道的行業(yè)都出現(xiàn)過。最典型的如智能手機市場,榮耀、小米、OPPO都曾有過單季暴漲,甚至登頂亮眼表現(xiàn),但拉長到三年、五年維度,沒有哪一家能僅憑一個季度的領(lǐng)先就鎖定終局——vivo此前能連續(xù)四年成為中國智能手機市場第一,靠的是影像領(lǐng)先和渠道深耕。

同樣邏輯也在掃地機器人行業(yè)適用,季度位次更迭其實也不值得過度反應(yīng)。把波動等同于“行業(yè)格局已定”,既不符合產(chǎn)業(yè)規(guī)律,也低估了這場全球競賽的復(fù)雜性。

掃地機器人市場格局的根本性重塑,此前有過兩次。

一次是掃地機“鼻祖”iRobot的隕落,其曾長期占據(jù)全球約70%—80%的市場份額,但中國品牌崛起并集體向海外市場擴張后,技術(shù)迭代、產(chǎn)品性能落后的iRobot急劇萎縮,最終被深圳杉川收購,走向破產(chǎn)重整。

二是全球掃地機器人市場進入中國品牌主導(dǎo)新階段后,憑借極致的供應(yīng)鏈效率、快速的技術(shù)迭代能力以及對本土化需求的精準(zhǔn)響應(yīng),石頭科技成功突圍,2024年和2025年,連續(xù)兩年拿下掃地機器人全球銷量與銷額雙第一。


科沃斯、追覓、小米、云鯨在過去一年的市場表現(xiàn)同樣值得關(guān)注,中國品牌你追我趕,恰恰說明中國掃地機器人產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入了百花齊放的新階段,對行業(yè)和消費者來說,都是幸事。

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各有不同優(yōu)勢,全球化沒標(biāo)準(zhǔn)答案

如果跳出“季度第一”短期討論,放眼全球不同市場,會發(fā)現(xiàn)更有意思的圖景:中國掃地機器人品牌出海,并非集中爭奪同一市場,而是各自建立了優(yōu)勢陣地。

根據(jù)IDC 2025年度數(shù)據(jù)顯示,石頭科技在美國、德國、土耳其等多個重要市場出貨量位列第一,日本、韓國等成熟市場也保持頭部位置;追覓則在歐洲、北美部分市場表現(xiàn)突出;小米在亞太市場表現(xiàn)不俗;云鯨則在美國及亞太核心區(qū)域的份額大幅增長。

以此來看,各品牌區(qū)域優(yōu)勢錯位分布,不存在零和競爭,而是共同抬升中國清潔家電在全球市場的話語權(quán)。

值得一提的是,中國品牌出海路徑,普遍采取“全球標(biāo)準(zhǔn)化+運營本地化”的結(jié)合。產(chǎn)品、技術(shù)端堅持全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化,放大規(guī)模和品牌效應(yīng);渠道、營銷、售后等運營端落地本地化。真正成功的全球化品牌,需要在兩者之間找到適合自身節(jié)奏的平衡點。

具體到出海時,不少品牌會側(cè)重某一維度優(yōu)先突破。比如追覓,通過“高舉高打”的營銷策略——花費千萬美金投放“超級碗”廣告,就在短時間內(nèi)迅速拉高了美國市場出貨量。

石頭科技更為穩(wěn)扎穩(wěn)打,主要采取“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品底盤+深度本地化運營”組合思路:全系產(chǎn)品遵循統(tǒng)一的全球品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),同時對全球市場分層運營,成熟市場布局高端產(chǎn)品線,新興市場完善全價格段覆蓋,形成“高端有競爭力、中端有份額、大眾有覆蓋”的格局。

客觀來看,石頭科技這種模式的節(jié)奏更慢,前期投入更重。一個例子是,相比北美市場的“標(biāo)準(zhǔn)化”,歐洲零售生態(tài)是“碎片化”,德國人買家電與3C主要在MediaMarkt、Saturn,英國人去Currys、John Lewis,法國人去Fnac、Darty。每個國家有自己的連鎖王者,具體到每一個市場,都需要去做深度適配。


即便是有相近文化習(xí)慣的區(qū)域,消費習(xí)慣也完全不同。

石頭亞太區(qū)負責(zé)人李平提到過一個細節(jié),團隊在韓國率先打通了電視購物這一高端家電核心渠道,在日本則耗時多年完成與山田電機等本土大型線下賣場的深度合作。每個市場的經(jīng)驗和成果,最終都是依靠本地運營團隊的長期摸爬打滾得來的。

科沃斯從掃地機器人起步,向全場景服務(wù)機器人延伸,并在德國、美國等市場建立銷售子公司,通過直營、分銷商和商超專柜等方式做渠道。云鯨從最初輕資產(chǎn)DTC線上模式,到進駐Best Buy等全球5000多家線下門店,正完成從賣貨到賣服務(wù)的跨越。

幾大品牌的具體路徑有所不同,但相同之處都是用統(tǒng)一高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品保障基礎(chǔ)體驗,用長線重投入的本地化運營構(gòu)建信任壁壘。這套組合打法短期看擴張節(jié)奏平緩,但長期看卻能持續(xù)沉淀難以復(fù)制的長期競爭力。

實際上,當(dāng)市場轉(zhuǎn)入存量競爭、用戶對產(chǎn)品體驗與售后要求持續(xù)提升后,品牌長期抗風(fēng)險能力、用戶復(fù)購水平,都需要更長周期市場數(shù)據(jù)才能驗證。

3

長期主義較量:技術(shù)路徑分野下的不同選擇

不同營銷、市場策略,只是冰山之上的表象。水面之下,不同品牌在技術(shù)路徑和增長邏輯上的分野,才是決定長期格局的關(guān)鍵變量。

從技術(shù)路線看,中國掃地機器人品牌已經(jīng)走出了截然不同的方向。

石頭科技、科沃斯選擇固守清潔電器核心賽道,在掃地機器人、洗地機等品類上持續(xù)深耕。追覓則走了一條多元化的道路——橫跨汽車、手機、超跑、芯片、低空經(jīng)濟、智能穿戴等多個領(lǐng)域。

兩種路徑各有不同邏輯:聚焦者追求縱深,跨界者尋求協(xié)同。短期來看,跨界能帶來更高的品牌聲量和資本想象空間;長期來看,聚焦者技術(shù)積累可能形成更深護城河。

事實上,聚焦者想要構(gòu)建自己的護城河,并不容易。

一方面,需要持續(xù)的研發(fā)投入,死磕技術(shù)痛點。2025年,石頭科技研發(fā)投入達14.2億元,同比增長46.13%,研發(fā)費用率7.59%,投向輪足機器人、蒸汽熱水洗地等需要三五年才能兌現(xiàn)的底層技術(shù)。


科沃斯2025年研發(fā)投入9.84億元,研發(fā)費用率為5.15%。未上市的云鯨雖未披露研發(fā)投入,但中國掃地機器人研發(fā)投入占比,顯著高于家電、3C行業(yè)平均水平。

另一方面,需要用規(guī)模換壁壘。石頭科技通過“技術(shù)普惠”——將核心技術(shù)下放至中低端產(chǎn)品,擴大用戶基數(shù),先做大規(guī)模,再做利潤。

這一邏輯,與掃地機器人本身的產(chǎn)品屬性密切相關(guān)。

作為低頻消費品,一臺掃地機的使用周期通常為三到五年,品牌與用戶之間的觸點非常有限。如果產(chǎn)品可靠、體驗好,用戶不僅會復(fù)購,還會推薦給他人——口碑是低頻品類最有效的增長引擎。

而技術(shù)普惠的本質(zhì),正是用更低門檻讓更多用戶體驗產(chǎn)品,從而積累口碑,形成復(fù)購飛輪。從618首輪戰(zhàn)績數(shù)據(jù)看,石頭科技獲得清潔電器品牌榜第一,掃地機、洗地機兩大核心品類市場份額均位居第一,核心業(yè)務(wù)強勁,第二曲線清晰。


過去幾年,中國掃地機器人品牌不僅是市場份額的大贏家,更開始深度參與全球清潔機器人行業(yè)規(guī)則制定,完成了從追趕到領(lǐng)跑的跨越。全球出貨量前五全是中國企業(yè),這在十年前是不可想象的。

這場全球競賽,比的不是誰在一個季度里賣得更多,而是誰能在三五年甚至十年的維度里,持續(xù)推出解決用戶真實痛點的產(chǎn)品,持續(xù)贏得不同市場消費者的信任,持續(xù)在研發(fā)、渠道、服務(wù)上構(gòu)筑難以復(fù)制的壁壘。唯有堅持長期主義者,才能穩(wěn)穩(wěn)留在牌桌上。

這么看來,屬于中國清潔電器品牌的出海大戲,才剛開始。

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