出品 | 智械島

作者 | 沈懷錚（上海）

今天，阿里巴巴宣布釘釘CEO陳航（花名無招）卸任，由1992年出生的技術極客陳宇森接棒。目前，無招的工位已經搬空，也已退出釘釘的全員群。

從合伙人委員會在內網發文批評釘釘管理方式“不是阿里文化該有的樣子”，到釘釘CEO被更換，前后不到24小時。

距離無招回歸釘釘，也僅僅過去了437天。

這位釘釘的創始人，曾在湖畔花園的民宅里從零做出中國最成功的企業級軟件，如今卻在一篇7.5萬字的離職長文引發的輿論風暴中，被自己親手締造的組織迅速切割。

一個P5級別的產品經理，用文字掀翻了一個P11級別的創始人。這在阿里歷史上從未有過，在中國互聯網歷史上也是罕見的。

這場換帥的真正意義，遠不止一個人的離場，它是阿里在AI時代遭遇的深層結構性危機的集中爆發。

無招不是被某個人干掉的，是被時代的錯配、組織的慣性、產品的基因，共同推上了祭壇。

一、437天：一場注定失敗的回歸

2025年3月，無招回歸釘釘。阿里CEO吳泳銘親自點將，外界將其視為喬布斯回歸蘋果式的敘事：創始人重返戰場，用AI重做釘釘。

無招的履歷配得上這種期待。2014年，他從來往的失敗中走出來，帶著幾個人退到湖畔花園，做出了釘釘。

DING消息、已讀未讀、審批流，這些功能在移動辦公的蠻荒時代，精準擊中了中國企業管理者的核心焦慮：我交代的事，到底有沒有人做？

釘釘用四年時間積累了2億用戶，成為中國企業級軟件史上最成功的產品之一。

但2020年云釘一體戰略后，無招與阿里高層產生分歧，最終離開。他創辦了兩氫一氧（HHO），做跨境出海硬件，未達預期。

2025年，當吳泳銘再次召喚他時，無招背負著多重壓力：證明自己沒有過時，證明當初的釘釘路徑是對的，證明自己還能打勝仗。

回歸后的無招，做了幾件正確的事。

他敏銳地意識到，AI不是工具層的優化，而是底層范式的革命。

他提出“讓AI成為工作主體，人退后一步成為決策者”，這個判斷即使放在硅谷也屬于第一梯隊；

他推動AI聽記的語音識別準確率從不足80%提升到97%，投入超10億訓練成本；

他做出DingTalk A1錄音卡片，讓AI直連物理世界；他在四個月內分析了1850項用戶需求，修復了574項長期積壓的問題。

但與此同時，他帶回了一套刻著個人烙印的管理方式。

早上9點打卡，午休縮短到45分鐘，周末單休，節假日壓縮。管理層被要求在午休時間巡樓，發現員工使用微信就要在群里手寫公開檢討。技術崗位被要求檢查代碼量，管理崗被要求全員學Python。

深夜12點，無招帶著HR在辦公區巡查，第二天質問員工“為什么提前下班”。一份競品分析報告稱釘釘AI體驗不如飛書，管理層當即下令全員盯著對面飛書大樓的熄燈時間，“對面燈火不熄，己方不得離崗”。這項內部指令被稱為“望舒行動”。

無招不認為這是高壓。他在采訪中將其定義為篩選同道者：“是一個要做創業者，還是工作者的問題，實際上是雙向選擇?！?/p>

這套邏輯在2014年奏效過，當時釘釘團隊只有幾個人，大家擠在湖畔花園，熬夜拼命的背后是看不見上限的期權和改變行業的機會。

但2025年的釘釘，已經是一個擁有近2000名員工、7億用戶、2600萬家企業的成熟產品。當組織從6人膨脹到2000人，這套創業者篩選邏輯變成了對私人邊界的持續侵入。

一位前員工在社交平臺回憶：有一天晚上11點我從項目室出來，第二天無招當著所有人說“你一個產品經理，11點就走？”，此后連續數天，無招真的帶著HR在半夜12點過后繞到項目室，看誰在誰不在。“我每次抬頭看見門開，心臟都要跳一下。”

結果是無招回歸后兩三個月，釘釘離職員工達到三四百人。有離職員工直言“99%的人離職都是因為無招”。

二、無招：一個活在2014年的人

要理解無招的失敗，不能止步于對他管理風格的批評。他是一個更復雜、也更悲劇性的人物。

無招最大的困境是：他是一個仍然活在2014年的人，試圖在一個已經變成2026年的世界里重新證明自己。這種時差感，才是最根本的管理錯配。

2014年的中國互聯網，是增量經濟的黃金年代。移動互聯網的末班車上擠滿了紅了眼的淘金者，大廠工位上坐滿了相信期權改變命運的年輕人。

凌晨兩點的寫字樓燈火通明不是新聞，凌晨兩點關燈了才是。你跟年輕人談夢想，他們真的信；你跟團隊談創業精神，他們真的能看到財富自由的曙光。

那個時代，無招的狼性是利器。

中供鐵軍以高壓線制度著稱，虛假拜訪記錄、虛假報銷、考試作弊，觸碰即開除。工齡十多年的元老級區域經理因虛假報銷100余元被開除，馬云未做任何干預。年淘汰率高達30%的末位淘汰制，篩選出的是最能拼的人。

同一套體系中，并行運轉著另一套敘事“有情有義”：師徒制、裸心會、一年香三年醇五年陳的儀式感、專為離職員工設立的“102班”……

高強度的工作要求與情感補償形成閉環：嚴格的篩選機制制造共同經歷，有情有義提供歸屬感。阿里內部的操作框架是：做事法理情，對人情理法。

這個閉環需要兩個前提：高速增長（回報可預期）和共同命運感（每個人都相信自己在做一件了不起的事）。

2025年的互聯網，這兩個前提都已松動。期權變現的故事講完了，財富自由的神話落幕了。年輕人進大廠，問的是公積金比例。

當躁動的時代退場，一呼百應就變成了怨聲載道。無招沒變，時代變了。在一個日新月異的世界里，不變本身就是最大的錯配。

更深一層，無招背負著巨大的自證心理壓力，他創辦的HHO未達預期，最終被阿里收購。

他是帶著必須贏的焦慮回來的，要向阿里證明自己沒有被時代拋棄，向市場證明釘釘還能打，向曾經賞識他的人兌現期待。

這種焦慮無法向上釋放，只能向下傳導。它對組織的傷害不在于加班本身，而在于加班從手段變成了目的，用員工的時間堆疊，對沖戰略上的不確定性。

無招在采訪中說：“別人都說我工作狂，但我挺興奮的，因為我一想到AI，就覺得世界馬上就要變化了?！边@不是虛偽的表白，他是真的相信AI能改變世界，真的相信自己的方向是對的。

但他用了一種與時代脫節的方法去抵達那個方向。

他把喬布斯的名言印在文化衫上，試圖復刻力挽狂瀾的劇本，卻忘了喬布斯回歸蘋果時做的第一件事不是高壓管理，而是砍掉70%的產品線、聚焦核心、重塑文化。

無招的悲劇性在于：他不是一個平庸的管理者，他是一個被時代淘汰的管理者。他的狼性曾經是資產，如今變成了負債。

三、釘釘：一個被“發信人邏輯”困住的產品

如果說無招的管理風格是直接導火索，那么釘釘產品的基因缺陷則是更深層的病灶。

釘釘從誕生的第一天起，就站在發信人一側。DING一下、已讀未讀、審批流——這些讓釘釘快速起勢的功能，解決的全是同一個焦慮：管理者發出的指令，對方到底看見了沒有？交代的事，到底有沒有往前走？

這套發信人優先的邏輯，在移動辦公的蠻荒時代是犀利的突破口。它回答了當時中國企業最樸素也最焦慮的問題，讓釘釘在四年內積累了2億用戶。

但問題是，這套邏輯寫進了釘釘的基因。當無招回歸后推出戰略級AI產品ONE時，沖突就出現了。

ONE的愿景是反著來的。它的slogan是“讓人找事，變成事找人”：讓AI主動幫員工整理工作、排序優先級、推送重要事項。

這個愿景很美好，甚至很平權：AI來幫打工人減負，讓重要的事自己浮上來。

但釘釘的基因是“站在發信人一側”，而ONE要做的是“幫收信人過濾噪音”。

兩種完全相反的底層邏輯，塞進了同一個產品。

ONE的設計中，卡片消息必須算已讀，用AI推送工作信息，按關聯人職級排序優先級。產品團隊曾多次提出預覽不計入已讀的折中方案，被無招一票否決，理由直白：“不能損害發信人（管理者）的權益?！?/p>

于是，一個號稱“幫員工減負”的AI工具，變成了“幫領導統治工位”的監工助手。碧桂園曾希望用ONE給保安和保潔派發工單，被否決，理由是“ONE應該服務老板、管理者和高凈值人群”。產品團隊向無招匯報這個案例時，無招不欣賞。

但中國有多少個碧桂園的保安和保潔，就有多少個可以付費使用釘釘AI功能的潛在用戶。瞧不上這個群體，是一個產品選擇；但瞧不上這個群體同時還想做最大的AI工作入口，就是一個自相矛盾的判斷。

上線后，基層員工大面積抵觸。用戶的反饋原話是：“我的工作不重要，領導的廢話也比我的正事優先級高”“這個AI不是幫我工作，是幫領導統治工位”。

對管理者而言，ONE是“免費升級的企業管控中樞”；對基層員工而言，它是“監視、內卷、壓迫、窒息”。同一款產品，兩端完全對立的感受。

次日留存從45%暴跌至18%，7日留存跌破個位數。超60%用戶打開三次以內永久關閉。小紅書、知乎、微博差評集中爆發，關鍵詞統一：監視、內卷、壓迫、打工人噩夢。

ONE項目最諷刺的地方在于，它臨死前終于找到了正確答案。

當團隊放棄大包大攬，只專注“當首頁為空，意味著所有緊急重要的事情都處理完了”這一個核心判斷時，次日留存從10%出頭漲到將近30%，峰值超過45%。

但已經沒有時間了，產品已經耗盡心力，團隊已經潰散。當一個AI產品終于想明白自己該服務誰的時候，用戶已經走完了。

《置身釘內》的作者幽素在文章中寫下一句話，可能是對整個事件最精準的概括：“一個產品經理最難擺脫的，往往不是失敗，而是成功。因為失敗會留下傷口，而成功會留下手感。”

無招用2014年成功的手感，去做2026年的AI產品，手感還在，戰場卻已經換了。

四、阿里文化：選擇性看見與獻祭式修復

無招的管理風格，不是個人性格的怪癖，而是阿里特定歷史時期組織慣性的集中體現。

阿里的鐵軍文化曾是其開疆拓土的利器，它創造了“一群有情有義的人，做一件有價值、有意義的事”的傳奇。

但當這套強調絕對執行力的體系，在AI時代被異化成“凌晨12點查崗”等刻板管理時，矛盾便從內部爆發。

無招就像一面鏡子。他高壓且強硬的風格，極端地照出了大公司病中“管理者意志高于一切”的弊端。

他在AI時代用移動互聯網時代的打法，其為了證明自己的個人焦慮，傳導為團隊的油盡燈枯，最終與強調“視人為人、有情有義”的組織文化底線正面碰撞。

但最耐人尋味的問題在于：阿里高層真的對無招的管理風格一無所知嗎？

2025年6月，釘釘原產研負責人元安離職時就發表了近萬字長文，直指從制度失靈到價值觀喪失，到戰略不明，再到眼里只有KPI沒使命感。馬云親自在內網回復“寫得很好”。

彼時，沒有任何人因此離開。

為什么元安的文章沒有引發換帥？又為什么幽素的文章做到了？

區別在于：元安批評的是趨勢，幽素講的是細節。元安說“野狗盛行白兔堆積”“客戶第一不如老板第一”，這些都是抽象的組織問題，沒有指名道姓，沒有可供歸責的具體人和事。馬云可以輕松地把責任推給“阿里在變化之中”，承認問題存在卻無需處理任何人。

但幽素的7.5萬字，把模糊的趨勢具象化為一個又一個可點名、可歸責的細節：凌晨查崗、望舒行動、金色飛賊、族譜上釘、呼吸性堿中毒被120拉走、醫囑“注意休息”變成“難以執行的醫囑”……它們不再是某種問題趨勢，而是有人做了某件具體的事。這種具象化使得最高層再也無法抽象地承認在變化就蒙混過關。

更深一層：無招是吳泳銘親自點將召回的人。

他是吳泳銘1999年實習時的門徒，兩人淵源超過二十年。在長文刷屏之前，沒有人愿意主動挑戰最高層的決策。這種選擇性看見不是遲鈍，而是一種默契的默許。

直到輿論已經無法忽視，直到釘釘二字與“高壓”“內卷”“窒息”等關鍵詞綁定在全網傳播，阿里合伙人委員會才終于出手。

6月10日，委員會發布《有情有義有成長，才是阿里文化》，措辭之嚴厲在阿里27年歷史上罕見：“無論什么情況下，無論任務多么緊迫，都不應該出現帖子中所提到的釘釘團隊這種管理方式。不是阿里文化該有的樣子?！?/p>

24小時后，無招卸任。

阿里合伙人的緊急切割，本質是在AI時代對自身治理邏輯的一次暴力糾偏，將問題歸因于人而非系統，從而維護組織敘事的完整性。

無招的離開，不是因為無情無義，而是因為他用移動互聯網時代的管控邏輯，去賭AI時代的創造力命題，賭輸了而已。

阿里讓他走，不是否定狼性，而是發現狼性再也帶不來增長。

一篇P5的小作文能掀翻P11的CEO，原因在于舊范式的失效終于藏不住了。

但換帥之后，釘釘的核心矛盾就消失了嗎？釘釘的基因問題改變了嗎？阿里文化中價值觀敘事與KPI考核之間的張力消失了嗎？

AI時代要求創造力和熱愛，而阿里的管理體系仍然建立在全方位的量化考核之上時，下一個無招會在哪里出現？

這些問題都被暫時擱置了。

五、結語

無招的離場，是一個舊時代管理神話在AI懸崖邊上的墜落。

釘釘的問題，是一個服務管理者的基因產品，試圖長出服務員工的AI新器官，排異反應必然發生。

阿里的換帥，是組織慣性的又一次獻祭式修復：犧牲一個英雄，保住整個系統的敘事。

而這一幕，不只在中國上演。在每一個被AI逼著既要增長又要降本的大公司里，都有人在凌晨盯著對手的燈火，不知道自己為什么要亮著。

在硅谷，Anthropic用蜂巢思維式的扁平協作，52天發布75個新產品；在日本，終身雇傭制的僵化正在拖慢AI轉型的步伐；在德國，特斯拉柏林工廠的罷工折射出美式集權管理與歐洲勞資共治的根本沖突。

當AI開始要求創造力時，靠管控起家的舊巨頭們，會一個接一個地，把自己的無招獻上祭壇。

因為AI時代的核心命題，已經不是如何讓指令被執行，而是如何讓人被激發。

那些仍然在用移動互聯網時代的管控邏輯去賭AI時代創造力命題的組織，終將發現：當你把人當作用完即棄的工具時，你失去的不只是人，還有在AI時代最稀缺的東西：人的判斷、人的熱愛、人的創造力。

科技巨頭們如何平衡戰略雄心與內部文化，如何實現管理方式的代際跨越，將是一個遠比開發一款AI產品更漫長、也更艱難的考驗。

湖畔花園的創業精神，從來不是某個人的私產。

它會在不同的名字、不同的產品、不同的組織里反復回來，只要組織愿意為它留一扇門。

但前提是，組織必須明白：那扇門不是為了讓人更高效地被管控，而是為了讓人更自由地創造。

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