編者按：在中國汽車產業從“追趕者”向“定義者”躍遷的時代浪潮中，一批具備全球視野與戰略魄力的自主品牌，正以技術破局、生態重構與模式創新，重塑全球汽車競爭格局。它們的思考、抉擇與行動，已成為中國產業升級的典型樣本。證券時報推出“人民智行·破局者”欄目——通過深度對話企業戰略核心層，解碼中國汽車產業的破局智慧，記錄一部屬于中國汽車行業的商業思想史。

當中國新能源汽車產業從政策驅動轉向市場驅動，從野蠻生長進入理性競合，“國有車企”這個一度被貼上穩健標簽的陣營，正成為不可忽視的變量。

其間，嵐圖汽車的故事尤為特殊。它不像新勢力那樣張揚，卻用七年時間完成了從“H事業部”到港股上市的跨越；它背靠東風集團，卻在延續穩健的同時，成為央企改革的“試驗田”，成為一個兼具國企資源稟賦與市場化運營效率的混合體，代表著國資車企和新勢力之外，中國汽車產業的“第三種力量”。

嵐圖汽車生產線。

三年前，證券時報記者曾與嵐圖汽車董事長、黨委書記盧放進行過一次深度對話。彼時嵐圖仍處“雛形階段”，多數新品尚屬構想期。如今，嵐圖已經構建了覆蓋MPV、SUV、轎車品類的高端新能源汽車產品矩陣，持續引領高端市場：嵐圖夢想家成為MPV細分賽道爆款，牽手華為解鎖智能化空間，登陸港股開啟國際化新征程……品牌、技術、用戶、資本，嵐圖都在打造屬于自己的方法論。

“即便面臨內卷和原材料價格波動，我們在增長中保持了高質量發展的戰略定力。這說明，激烈車市競爭中，央國企也能把汽車做好。”盧放這樣闡釋嵐圖的變與不變。

嵐圖承載著“國家隊”在新能源賽道“二次創業”的使命。既是央企體制創新的生動實踐，也成為中國汽車品牌向上的寫照。去年，嵐圖交付15.02萬輛，同比增長87%；今年，中國新能源汽車產業從百花齊放走向大浪淘沙。嵐圖式進化還將如何繼續演繹，在本次采訪中，盧放嘗試給出最新思考。

嵐圖汽車生產線。

“最大障礙是人和節奏”

嵐圖始于央企，卻并非長于溫室。它的起點，甚至是一個連名字都沒有的代號。

2018年，東風汽車已將發展新能源汽車業務上升為核心戰略。彼時，特斯拉上海超級工廠加緊建設，蔚來、小鵬、理想等新勢力風頭正勁，中國新能源汽車市場已是群雄逐鹿。這種“老將練新兵”的模式，一開始并不被市場看好。

當時，東風自主品牌上攻乏力、合資板塊增長放緩，H事業部應運而生。在東風大道特1號的毛坯辦公樓里，沒有正式名號，沒有齊備桌椅，神秘性如同當年的華為海思。時年42歲的盧放，接到了改變他職業生涯軌跡的電話。此前在一汽，他參與過奔騰T77、紅旗H5等自主品牌向上突圍的關鍵項目。“能參與打造民族汽車品牌，我愿意為此押上職業生涯所有聲譽。”盧放從工程師轉變為“央企創業二代”。

嵐圖汽車生產線。

盧放總結：“國企轉型，最大的障礙不是技術，而是人和節奏。”嵐圖逐漸擴容的團隊中，既有從科技企業涌入的年輕人，帶來敏捷開發的理念和快速迭代的節奏；也有東風體系的老員工，帶著對制造工藝和質量標準的敬畏。兩種文化天然碰撞。

盧放采用了一種“混合動力”式的管理思路：在制造環節，牢牢守住東風幾十年的嚴苛標準；在決策機制上，則完全向新勢力看齊，追求扁平化和快速響應——打造國有體制內的“特區”。

三大抓手同時發力。第一，內部持股，激活主人翁意識。2022年，嵐圖完成約50億元A輪融資，刷新當時中國汽車產業首輪融資規模紀錄。投資者包括國企混改基金、中銀資產、贛鋒鋰業等重量級機構。東風集團同時專門為員工成立持股平臺。內部扁平化。既“讓聽得見炮火的人做決策”，也讓決策者聽得見真實炮火的聲音。“這樣能極大縮短決策鏈條，讓一線用戶的聲音直接轉化為產品迭代方向。”盧放說。

第二，決策體系科學化。與多數車企的KPI管理不同，嵐圖采用OKR體系，更看重目標和關鍵結果，讓全員明確自身目標在公司版圖中的坐標。

第三，“全員皆兵”，人人都是銷售員、品牌傳播官。一線銷售人員的需求，全公司做好支撐——通過銷售這個“牛鼻子”拉動研發、生產、人財物的效率。

這樣在國資車企中罕見的體系化機制改革，使員工成為企業主人，團隊高度聚焦用戶需求，自發攻克技術難題。有的團隊在車間一待就是七天，只為攻克一個細微的風噪。

“市場競爭的本質是效率競爭，我們所有體制、機制都要圍繞效率來進行。”盧放說，目前這套新體制基本在嵐圖跑通。

2020年，嵐圖汽車正式定名，神秘的H事業部從幕后走向臺前，帶著央企的底蘊與創業者的銳氣，闖入高端新能源“紅海”。

智能化體驗上占領用戶心智

如果說體制創新是內功，產品布局就是伸向市場的拳頭。

首款車型嵐圖FREE直指中大型SUV紅海。起初因品牌知名度不足遇到困難，但很快以“性能”標簽站穩腳跟——安全冗余和底盤調校投入遠超行業平均水平，應用的嵐圖自研ESSA架構具備高延展性和高安全性。這種在“傳統車企的成熟”與“新勢力的創新”之間尋求平衡的做法，嵐圖稱之為“轉基因工程”。

真正讓嵐圖獲得市場突破的，是第二款車嵐圖夢想家。彼時高端MPV被別克GL8、豐田埃爾法等燃油車牢牢把控，電動MPV小眾、不賺錢。盧放堅信，中國汽車新能源化是大勢，基于新能源平臺開發的MPV是空白，嵐圖突圍更有可能成功。

嵐圖夢想家上市之初并未達到預期。經過兩年多不斷了解用戶需求，嵐圖持續打磨產品，改進智能化能力和整體性能。2024年9月，東風在底盤安全方面的深厚功底，加上華為乾崑智駕和鴻蒙座艙的加持，讓這輛5.3米的大車擁有了超越同級的新體驗，讓越來越多傳統豪華品牌客戶轉來購買。

“現在每賣出三臺高端MPV，就有一臺是夢想家。直至今天，它依然是中國新能源MPV細分品類第一。”盧放說，“所有擬推MPV的車企，都不得不認真研究夢想家。”

“中國市場每年幾百款新車上市，成功的就那么幾款。第一次不成功，就快速改變，按照市場要求調整，然后走向成功。”盧放說。

在產品定義上，嵐圖有獨特方法論：當幾乎所有車企都在比拼冰箱彩電大沙發、城市NOA開城數量時，嵐圖選擇以解決用戶真實痛點為錨點，而非卷參數堆砌。

嵐圖的“用戶思維”經歷過重大變化。盧放介紹，傳統車企對用戶體驗的理解多停留在機械層面——加速、轉向等。智能化下，用戶體驗的外延變化巨大，就像功能機變智能機。嵐圖要理解新賽道，要在智能化體驗上占領用戶心智。

嵐圖的很多獨有打法，都是“用戶思維”的外化。比如，嵐圖是國內首家采用直營模式的汽車央企品牌。“傳統車企采用To B模式，把電動車賣給4S店就結束了，現在我們要直接賣給用戶。經銷商模式下，我們得不到市場一手資料。如今，直營模式已成為嵐圖的核心競爭力。”盧放說。

不同于新勢力的流量打法，嵐圖堅持“用戶型科技企業”定位。例如，讓用戶參與車輛改裝和共創，既提升黏性，又帶來額外收入——超過萬名車主購買了高定改裝精品。

盧放希望用“用戶至上”的長期主義對抗短期浮躁：“從用戶之夜到定制服務，從社區運營到全生命周期關懷，我們將央企的靠譜與互聯網的溫度融合，復購與推薦率不斷攀升。”

不一樣的用戶思維慢慢有了“圈粉”勢能。旗艦SUV新品“嵐圖泰山X8”的用戶年齡下降了5歲左右。“今年夢想家用戶年齡下降，泰山X8的一鍵成床等場景吸引著不少年輕人。我們用‘新時代精英’來概括用戶群。”盧放說。

與華為合作，不談靈魂談用戶

新能源時代，汽車央企想實現“大象轉身”并不容易：做得不好可能帶來國有資產損失，做得好也可能被說成資源堆砌。

嵐圖在自研與合作之間，嘗試找到自己的獨特位置。盧放說，嵐圖一方面構建了五大技術底座——平臺架構、嵐海動力、智能座艙、智能駕駛、技術生態，在電動化、智能化、安全和駕控體驗上不斷提升；另一方面，所有車型設計都沒有動用海外團隊，造型、底盤、動力等堅持自研。

但在智能化賽道上，嵐圖做了一個在傳統車企看來頗為大膽的決定：全面擁抱華為。2024年正式公布與華為的戰略合作協議，2025年盧放宣布嵐圖所有車型都將搭載華為乾崑智駕和鴻蒙座艙。

華為每次與車企合作都會被熱議“靈魂論”。如何避免“人均華為就是沒有華為”？盧放有自己的看法。“嵐圖和華為的合作模式區別于鴻蒙智行，也區別于‘界系’‘境系’，是行業里唯一的模式。我們的團隊各自獨立。”

“企業有沒有自主權，決定了未來有沒有獨立發展的可能性。我們和華為有一個共同的初心：一定要把中國最優秀的智能化成果和中國最優秀的車結合起來，給用戶提供最好的智能化體驗。”盧放自信地說，“華為的技術，體驗最好的是在嵐圖。”

在這種開放心態下，合作模式清晰起來：嵐圖提供ESSA整車智能架構、底盤調校和安全標準，華為賦能智能座艙與輔助駕駛。同時，嵐圖并未放棄自研邊界，鯤鵬智駕和逍遙座艙同步推進，為市場提供多元選擇。

從華為身上，嵐圖學到了很多，強化了對“用戶思維”的認知。“我們2019年成立時就想打造‘用戶型科技企業’，但當時對用戶體驗的理解更多在機械層面。隨著汽車走向智能化和新能源，體驗變成用戶與車輛交互、共情的能力。華為知道怎樣把人機互動做得更好。”

嵐圖夢想家乾崑版上市后的市場表現驗證了合作邏輯。這款車不僅增加了三排座椅、壓縮機冰箱，還搭載了華為ADS智駕系統，在競爭中迅速搶占份額。

今年“五一”，盧放親自給嵐圖泰山做了一次900公里長途實測，覆蓋晝夜時段以及多種復雜路況，經過八小時的駕駛，盧放燈火夜歸：“長途不累、智能拉滿，底盤制動都很好，證明了嵐圖泰山X8能打。”

用長期主義對沖短期誘惑

今年3月，武漢與香港聯交所的鑼同時響起。從遞交申請到掛牌上市，嵐圖只用了五個多月。公司通過“介紹上市”方式對接資本市場，不發行新股、不募資。

“錢在發展中肯定一直需要，但介紹上市的方式比較快。”盧放說，“通過上市讓公司治理更規范，也便于面向全球市場。”

與造車新勢力“失血上市”不同，嵐圖是行業內最快實現單季度盈利、經營現金流轉正的新能源車企。2025年，嵐圖完成了首個完整年度盈利——凈利潤10.2億元，毛利率20.9%。這也是公司高效上市的基礎。

嵐圖的上市與東風集團的改革強相關。后者因體量龐大、價值低估而同步退市。一進一退之間，嵐圖承擔起雙重使命：推動東風向新能源轉型、品牌向上；推進體制機制創新，打造最佳運營實踐。

盧放現在每天再忙也要看股價變化，“基本面是錨，股價是波。有波動時我會思考是不是哪里做得不好。上市后面臨更大責任和壓力，比如未來投入與當期利潤的矛盾，考驗運營智慧。”

港股上市后，嵐圖國際化明顯提速。2026年北京車展上，嵐圖公布全球化三大行動：“深耕歐洲、布局中東、進軍右舵市場”。出海策略與國內一脈相承——堅持品牌向上，不走低價沖量路線。

嵐圖汽車出口多個國家。受訪公司/供圖

今年5月，東風汽車與全球第四大汽車集團Stellantis集團簽署非約束性諒解備忘錄，雙方有意向在歐洲成立一家合資企業，探討由該合資企業負責嵐圖汽車在歐洲約定市場的銷售和分銷業務，嵐圖將進一步提升海外市場拓展效率。

2026年，車市整體增速放緩，新能源賽道跑步進入淘汰賽。15萬輛的年銷規模在新能源賽道上仍處于二線向一線突圍的關鍵階段。面對新勢力數十萬乃至百萬輛的格局，嵐圖的追趕遠未結束。如何培育起MPV之外的新增長曲線，如何打造爆款矩陣、建立獨立品牌心智，都是公司面臨的挑戰。

“以前是增量市場競爭，比誰跑得快就行，烈度沒那么高；現在轉到了存量市場，就是你死我活。”盧放這樣評價當下格局。“‘十五五’時期是新能源與燃油車轉型的關鍵大決戰。其間一定會出現幾個全球性的知名品牌和巨頭。”

無論市場如何風云變幻，“嵐圖不會參與價格戰”是盧放的堅定承諾。“不要參與惡性價格競爭，這是底線。在存量市場，降價未必能換來增量。”

一方面，嵐圖更關注人才和組織的持續進化能力。“我特別關注人才培養體系，人的認知和能力水平決定了所能達到的高度。人才培養能力，或者說人才供給能力，決定了未來我們能走多遠。”

另一方面，嵐圖希望通過技術創新降低制造成本。盧放說，與互聯網基因的新勢力不同，嵐圖無法走“燒錢換市場”的路徑。“東風50多年的造車積淀、供應鏈體系和制造能力是優勢，但決策效率和品牌聲量有待提升。嵐圖的打法是用技術溢價對沖成本壓力，用長期主義對沖短期誘惑。”

“當嵐圖十年時，我希望它被記住的，是安全可靠、值得信賴和托付的品牌形象，是能把中國文化自信融入現代工業的造車典范，是能在全球市場證明中國智造價值的世界知名品牌。”盧放說，“這不僅是嵐圖發展的成就，更是中國汽車工業走向成熟與自信的標志。”

責編：梁秋燕

校對 ：彭其華