導(dǎo)讀：用一杯咖啡撬動整家門店。

蒙嘉怡丨作者

楊宇丨編輯

茶咖觀察丨出品

去年以來，茶飲品牌集體“升咖”。

古茗配備咖啡機的門店已突破1.2萬家，幾乎實現(xiàn)全量覆蓋；蜜雪冰城把咖啡機搬進了主品牌，部分產(chǎn)品用上了悅鮮活；茶百道預(yù)計在集中鋪設(shè)地區(qū)實現(xiàn)2000家門店覆蓋；甜啦啦也在1000家門店中上線了現(xiàn)磨咖啡。

當茶飲增長放緩，咖啡成為行業(yè)尋找增量的共同選擇。但各家路徑不同，古茗、茶百道以設(shè)備鋪設(shè)擴大覆蓋，蜜雪冰城以主品牌背書降低認知成本。甜啦啦則選擇了一條更直接的路徑：用極低價格將咖啡做成門店的流量入口，讓咖啡本身成為獲客工具。

其最新推出的“早咖限時活動”中，小程序8:00—12:00前點單，原價5元的現(xiàn)磨美式僅需2.9元，原價8元的現(xiàn)磨生椰拿鐵僅需4.9元；團購則可享受現(xiàn)磨美式或現(xiàn)磨生椰拿鐵8折。

價格被壓到這個水平之后，一個問題變得不可回避：單杯幾乎沒有利潤空間的咖啡，如何支撐門店的經(jīng)營？到底能不能讓門店賺錢？

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讓消費者先進門

對加盟商而言，一個產(chǎn)品能不能賺錢，不能只看單品毛利，而要看它對門店總利潤的貢獻方式。甜啦啦早咖活動設(shè)計的底層邏輯，是將咖啡定位為獲客工具，主要通過兩個路徑創(chuàng)造價值。

一是激活非高峰時段，釋放門店閑置產(chǎn)能。茶飲門店上午通常是銷售低谷，人力和空間處于半閑置狀態(tài)，而租金、人工等固定成本已經(jīng)攤銷在全天運營中。

早咖活動的實質(zhì)，是在不顯著增加固定成本的前提下開辟一個新的銷售時段，每多售出一杯咖啡，其邊際成本幾乎僅限于原料支出，產(chǎn)生的毛利可以直接轉(zhuǎn)化為門店的增量利潤。而且，活動限定在早間時段，主要獲取的是原本不存在的消費，不會擠占門店原有客流。

二是利用低價咖啡，強化品類連帶效應(yīng)。一方面，針對原有用戶，低價早咖降低了早間消費門檻，提升用戶整體消費頻次。

另一方面，極致平價的現(xiàn)磨咖啡能夠吸引大量無茶飲消費習(xí)慣的用戶，這類新客通過咖啡建立對甜啦啦的品牌認知后，嘗試茶飲的心理門檻隨之降低，有助于完成從咖啡消費者向茶飲消費者的轉(zhuǎn)化。甜啦啦的咖啡對茶飲的連帶率達1:0.6，即每10杯咖啡訂單可帶動6杯茶飲銷量，這說明咖啡不僅未侵蝕茶飲銷量，反而成為茶飲品類的流量入口。

在這一模型中，總部補貼與小程序核銷構(gòu)成了雙重保障。總部按核銷給加盟商補貼，確保咖啡單品不虧損。更重要的是，活動要求用戶通過小程序下單核銷，避免了平臺傭金對實收的侵蝕，咖啡連帶率能夠進一步提升門店實收。

對加盟商而言，本次早咖活動無需承擔經(jīng)營虧損風險，核心盈利來源于咖啡帶來的全新客流、早間時段營收增量以及茶飲連帶銷售利潤。活動落地后，全國門店客流、整體實收均實現(xiàn)環(huán)比正向增長，充分驗證了活動可行性，也為后續(xù)產(chǎn)品留存、用戶深耕奠定了基礎(chǔ)。

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讓流量留下來

低價優(yōu)惠能夠快速撬動用戶首次到店消費，但無法驅(qū)動復(fù)購。門店想要將短期流量轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定營收，需要依靠標準化、高品質(zhì)、高性價比的產(chǎn)品體系承接客流，對此，甜啦啦構(gòu)建了完整的流量留存閉環(huán)。

首先，供應(yīng)鏈從成本端解決“低價優(yōu)質(zhì)”的可行性。甜啦啦通過源頭直采砍掉中間環(huán)節(jié)的溢價，依托全球累計簽約8000家門店的規(guī)模獲得議價空間，并以定制化生產(chǎn)保證出品品質(zhì)穩(wěn)定。

節(jié)約下來的成本，一部分讓利給消費者，形成2.9元、4.9元的價格優(yōu)勢；一部分留給加盟商，作為合理利潤。這使得低價不再依賴短期補貼，而是建立在可持續(xù)的成本結(jié)構(gòu)之上，這正是“高價值、低價格”品牌定位得以成立的底層邏輯，也是2026年“品質(zhì)元年”與“一杯好茶”戰(zhàn)略的硬性支撐。

其次，豐富的產(chǎn)品矩陣與常態(tài)化的爆品輸出，為維持消費者新鮮感、提升復(fù)購率提供了抓手。壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2026年1月至5月，甜啦啦共完成11次上新，推出31款新品。為保障上新成功率，甜啦啦建立了標準化的新品測試機制，選取50至200家多類型門店進行15天測試，新品杯占比達20%、GMV占比達25%方能啟動全國上新。

這套機制將新品失敗的風險前置在測試階段，并成功打造出多款爆品：蜂蜜系列上市首周銷量突破80萬杯、帶動全國門店銷量環(huán)比增長30%；爆汁鮮橙系列部分單店日均銷量接近200杯；清明假期抹茶系列與龍井系列推動部分景區(qū)門店業(yè)績環(huán)比增長超600%。

對加盟商而言，拿到的是經(jīng)過市場驗證的產(chǎn)品方案，門店的產(chǎn)品因此得以持續(xù)更新，消費者的新鮮感有了落腳點。

最后，建立茉莉花茶的品質(zhì)心智，為全品類提供信任背書。2026年，甜啦啦開展長達半年的“買新品送茉莉初露純茶”活動，消費者每購買一款新品即可獲贈一瓶茉莉初露純茶。

茉莉初露選用廣西橫州茉莉花，歷經(jīng)6次窨制、每次8小時慢工出香，其成本高于普通茶底。甜啦啦通過贈送方式讓消費者零門檻體驗，在消費者心中建立“甜啦啦茶底好”的認知。當這一認知形成后，甜啦啦全線產(chǎn)品都獲得了天然的品質(zhì)背書，消費者嘗試其他產(chǎn)品的心理門檻相應(yīng)降低，整體復(fù)購率隨之提升。

至此，產(chǎn)品形成了清晰的分工：低價咖啡負責將顧客引進門，經(jīng)過市場驗證的爆品茶飲與優(yōu)質(zhì)純茶負責將顧客留下來，兩條產(chǎn)品線共同將短期到店客流沉淀為品牌的長期忠實用戶。

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讓決策有依據(jù)

甜啦啦千店規(guī)模的咖啡布局和以小程序為主的交易體系，讓門店每一筆訂單成為可沉淀、可分析、可復(fù)用的用戶經(jīng)營數(shù)據(jù)，反哺加盟商的經(jīng)營決策。

首先，區(qū)域消費數(shù)據(jù)能被量化，從而指導(dǎo)差異化產(chǎn)品布局。不同城市、不同商圈、不同客群場景的用戶，在產(chǎn)品甜度、風味、品類偏好上存在顯著差異。甜啦啦通過匯總消費數(shù)據(jù)，可以識別出某區(qū)域消費者對低糖產(chǎn)品的偏好度高于全國均值，據(jù)此建議該區(qū)域門店調(diào)整菜單中的甜度推薦排序，將低糖選項前置，并增加低糖新品的鋪貨比例。這種基于數(shù)據(jù)的調(diào)整，替代了加盟商憑個人經(jīng)驗的猜測，使產(chǎn)品更貼合本地實際需求。

其次，訂單組合數(shù)據(jù)優(yōu)化運營細節(jié)，放大品類連帶優(yōu)勢。商家后臺能夠分析用戶高頻購買組合，捕捉消費者的搭配習(xí)慣。例如，數(shù)據(jù)顯示購買生椰拿鐵的用戶有較高概率加購某款果茶，加盟商可據(jù)此優(yōu)化門店菜單陳列，將這兩款產(chǎn)品設(shè)置為組合推薦，或在點單環(huán)節(jié)由店員主動引導(dǎo)搭配。這讓連帶增收從偶然的用戶自發(fā)行為，變成可設(shè)計、可提升、可復(fù)制的標準化經(jīng)營結(jié)果。

最后，會員數(shù)據(jù)精細化運營，降低營銷成本。小程序核銷同步沉淀完整的會員數(shù)據(jù)，包含用戶消費頻次、消費時段、偏好品類、復(fù)購周期等信息，加盟商可依托數(shù)據(jù)開展專屬營銷，這種精準觸達的轉(zhuǎn)化率高于無差別推送，同時降低了無效營銷的成本支出。

整體來看，數(shù)字化體系的落地，讓加盟商的選品、上新、營銷等經(jīng)營決策都有據(jù)可依，讓門店構(gòu)建起長期穩(wěn)定的盈利模型。

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讓門店賺錢

回到最初的問題，2.9元的咖啡對門店來說是一筆劃算的生意嗎？

如果只看單一產(chǎn)品，利潤的確不高。但在甜啦啦完整的經(jīng)營結(jié)構(gòu)中，這個問題本身就不成立，因為2.9元的咖啡從來不是以單品盈利為目標設(shè)計的。

它解決的是客流和時段利用問題；成熟的供應(yīng)鏈與爆品矩陣解決用戶復(fù)購和收入基本盤問題；數(shù)字化體系解決精細化運營問題；總部補貼與小程序核銷解決風險承擔問題。在此基礎(chǔ)上，加委會、甜啦啦大學(xué)、董事長熱線等溝通與反饋機制，共同組成了一套完整的經(jīng)營支持系統(tǒng)。

這套體系的目標，是為加盟商提供一個更穩(wěn)定、風險更低、回報更可預(yù)期的經(jīng)營模型。正如甜啦啦董事長王偉的要求：“別做無謂的營銷，要做消費者喜歡、能幫加盟商提升毛利的活動。消費者喜歡，加盟商賺錢，我們才睡得著覺。”