前言

連續三個月薪資下調三成——這是本田現任社長三部敏宏為應對公司創立69年來首度年度虧損所主動承擔的全部責任。

這份自我懲戒看似輕微，令外界頗感詫異。畢竟，高達4239億日元的凈虧損額，若放在多數跨國車企身上，早已觸發管理層全面更迭；而三部敏宏不僅未被調離核心崗位，其職務與職權范圍亦未作任何實質性調整。

更具戲劇性的是，董事會剛就此事形成決議不久，一位年屆九旬的老者便攜滿腔憤懣，徑直步入東京丸之內總部大樓。

他叫川本信彥，本田歷史上第四任社長，亦是上世紀90年代帶領品牌躍升全球一線、重塑技術信仰的關鍵推手。

他此行專程面見三部敏宏，開口即直言：“你應當辭去社長一職。”老人親赴總部當面陳詞，卻未能撼動既定人事安排。

這場被媒體冠以“東京施壓”的高層對峙，最終以制度理性壓倒歷史情感告終；但本田深埋多年的發展隱疾，也借此徹底暴露于公眾視野之中。

萬億戰略踩坑，七十周年首度巨虧

這家成立近七十年、始終穩居全球汽車工業第一梯隊的日本制造標桿，正經歷上市以來最嚴峻的經營寒冬。

2025財年財報顯示，本田錄得4239億日元凈虧損，折合人民幣約182億元，系自1957年登陸東京證券交易所以來首次出現全年赤字紀錄。

巨額虧損迅速點燃內部情緒風暴，以90歲高齡的川本信彥為代表的一批功勛級退休高管集體現身東京總部，公開敦促現任CEO三部敏宏引咎退位。

一場關于企業航向、價值邏輯與發展哲學的深度交鋒由此浮出水面，本田長期疏離終端市場、電動化節奏嚴重脫節、中國業務系統性潰退等多重結構性危機隨之全面顯現。

此次虧損的根本誘因，在于三部敏宏執掌初期推行的激進電動化路徑——宏大卻脫離現實土壤。

2021年上任伊始，他迅速重構技術投入格局：大幅削減燃油動力與氫燃料研發預算，高調宣布將于2040年在全球范圍內終止燃油車銷售，并規劃十年內斥資一萬億日元全力攻堅純電領域，將戰略重心整體遷移至北美市場。

彼時，美國《通脹削減法案》帶來的補貼紅利正盛，他據此判定該區域將成為本田電動化轉型的核心引擎。

然而外部環境驟然轉向：北美電動車政策頻繁反復，消費者購買意愿明顯降溫，本田在當地規劃的數款主力純電車型隨即喪失量產基礎，被迫全線中止開發，一次性計提資產減值損失達1.58萬億日元，前期巨額投入近乎歸零。

疊加美國加征進口關稅、關鍵原材料價格持續攀升、日元大幅貶值引發匯率損失等多重壓力，摩托車板塊微薄盈利完全無法填補汽車業務的巨大缺口，終致建廠七十年來首次年度凈虧損。

財報發布當日，三部敏宏在媒體溝通會上坦承戰略預判存在重大失誤，隨即宣布放棄2040年全面停售燃油車目標，并將原定2030年全球純電年銷量200萬輛的規劃，大幅修正為70萬至75萬輛區間。

從萬億級雄心到斷崖式收縮，整套產業藍圖半途擱淺，海量資源錯配與沉沒成本激怒了一批伴隨本田成長數十年的老將，他們迅速集結，發起組織化問責行動。

背離 “現場主義”，中國市場持續潰敗

退休元老們質疑三部敏宏的核心依據，正是其長期忽視全球最大單一汽車市場，從根本上動搖了本田宗一郎親手奠基的“現場主義”精神根基。

“現場主義”是本田代代相傳的管理鐵律，強調管理者必須走出決策中樞，深入工廠產線、經銷商展廳及真實用戶場景，傾聽一線聲音、捕捉細微變化。

川本信彥當年力挽狂瀾，靠的正是常年駐扎各國市場實地踏勘，依據終端反饋動態優化產品矩陣與渠道策略。

相較之下，三部敏宏履職近五年間極少踏足中國，北京與上海兩大國際車展全程缺席，直至2026年3月才完成首次正式訪華行程。

在上海某零部件基地考察后，他感慨本田當前狀態猶如仍在使用翻蓋手機，而中國車企已全面邁入智能手機時代；這番類比非但未引發反思，反而激起老一代管理者強烈不滿。

在元老群體看來，作為企業最高負責人，竟長期缺席全球最大汽車市場，待市場份額崩塌、銷量斷崖下滑后方才驚覺差距，實屬嚴重失責。

一組數據清晰勾勒潰敗軌跡：2020年本田在華市占率達8%，年銷162.7萬輛；至2025年，市占率跌破3%，年銷量萎縮至64.5萬輛，五年間蒸發近百萬輛規模。

進入2026年后頹勢加速，4月與5月單月銷量接連腰斬，月均僅2.8萬輛，部分主力車型月銷甚至不足自主品牌入門級代步車單日銷量。

本土化電動產品更是全面受挫，e:N系列被廣泛指認為基于老舊燃油平臺改造的“油改電”產物，其智能駕駛能力、續航達成率、座艙交互體驗等關鍵維度，顯著落后于比亞迪、小鵬、蔚來等頭部國產品牌，多款車型月銷徘徊于百臺量級。

北京車展期間，國產新車集中展示城市NOA、800V超充網絡、AI語音座艙等前沿功能，本田展臺卻無一款具備市場競爭力的全新純電車型亮相，本土化作戰能力持續弱化。

元老逼宮未果，現代化治理機制穩住管理層

由川本信彥牽頭、多位退休高管聯合參與的這次問責行動，原本有望復刻2015年前任社長因經營失當黯然下臺的歷史先例，最終卻未能達成預期結果，折射出日本制造業近年公司治理體系的深刻演進。

為響應金融廳及東京證券交易所對企業治理現代化的新規要求，本田已完成董事會結構升級，引入多名具備財務、法律及新能源行業背景的外部獨立董事，并設立獨立運作的提名委員會，人事任免權不再由退休元老或資深內部派系主導，而是依托標準化評估流程與第三方專業判斷。

該提名委員會由三部敏宏本人與四位外部董事共同組成，在川本信彥抵達總部前，委員會已提前審議通過其留任決議。

面對元老們的嚴正質詢，三部敏宏全程保持禮節性傾聽，但經營方針與核心團隊架構未作實質調整，最終僅接受為期三個月、幅度為30%的薪酬削減作為內部追責措施。

這場沖突映射出日系車企轉型期的深層張力：傳統派堅信經驗積累、實地洞察與文化延續的價值，主張穩健漸進路線；而現代治理框架則更強調戰略連續性與抗波動能力，警惕行業劇變期因頻繁換帥加劇不確定性風險。

制度層面成功維系了管理層穩定，但并未同步化解本田在中國市場困局與電動化轉型遲滯這兩大緊迫課題。

戰略全面糾偏，中國成為本田唯一破局出口

逼宮風波平息后，本田啟動全方位戰略重置，所有自救舉措均以中國市場為軸心展開，過去“日方掌控技術標準、中方負責制造與渠道落地”的傳統合資范式被徹底顛覆，轉而構建“反向賦能型合資”新生態。

產品層面，本田果斷放棄封閉式自主研發路徑，新一代車型規模化集成華為鴻蒙OS智能座艙系統、搭載寧德時代CTP電池包，快速補齊智能化與動力電池兩大短板。

權限配置方面，總部將車型定義、配置組合、終端定價等關鍵決策權下沉至廣汽本田與東風本田，由熟悉本地用戶行為、消費偏好與競爭態勢的中方團隊主導產品開發全流程，大幅壓縮跨地域審批鏈條與時效成本。

產能協同上，本田計劃將中國合資工廠研發生產的電動車型反向輸出至日本本土及東南亞市場，激活閑置產能并拓展增量空間。

與此同時，公司正加速推進廣汽本田合資協議2028年到期前的續約談判，明確承認中方在三電系統集成、智能網聯研發及全鏈條供應鏈配套方面的不可替代價值，推動股權結構與治理話語權再平衡。

當前中國新能源汽車滲透率已突破62%，自主品牌整體市占率逼近七成，覆蓋電池材料、芯片模組、軟件算法、整車智造的完整產業生態，已成為本田實現全球電動化躍遷不可或缺的戰略支點。

即便在華銷量持續承壓，中國市場仍貢獻本田全球近兩成銷量份額，若選擇戰略性退出，將直接沖擊其全球營收底盤與利潤結構，帶來難以估量的連鎖反應。

結語

一位九旬老人坐著輪椅趕赴東京總部問責的畫面，堪稱本田七十年發展史上最具象征意義的警示鏡頭。

它昭示著一個殘酷現實：脫離真實市場、遠離終端用戶的閉門決策模式，在新能源浪潮席卷之下已徹底喪失生存基礎。三部敏宏雖保住了職位，但留給本田扭轉困局的時間窗口正在急速收窄。

那個曾憑雅閣、CR-V、思域橫掃中國大街小巷的本田，如今亟需放下昔日技術優越感，真正融入中國新能源產業鏈條，借力本土研發體系完成系統性重生。

中國市場既曾托舉本田走向世界巔峰，也將決定它能否在電動時代續寫新的篇章。

能否摒棄路徑依賴、真正俯身傾聽一線聲音、實質性放權合作伙伴，將直接決定這家百年車企能否穿越虧損泥沼，在智能電動新紀元守住屬于自己的位置。

信息來源

中國經濟網2026-06-12《虧損、內斗、失守中國市場，本田遭遇內憂外患》新浪財經2026-06-11《本田汽車社長遭彈劾！》