2025年，出海市場戰況空前，中國創業者在海外紛紛摩拳擦掌，以期能夠把中國的商業模式、創業理念、戰略打法輸出海外，他們依然堅信“時光機理論”，并希望提前押注20年前的中國。

零態LT特推出出海觀察欄目《出海反光鏡》，從多個維度記錄中國企業出海新征程。本文是該系列第57篇，聚焦五菱出海，如何在海外上演大逆襲。

俗話說得好，“東邊不亮西邊亮，黑了南方有北方”。

隨著國內汽車市場陷入無休止的“價格戰”與配置內卷，上汽通用五菱在本土市場的表現也顯得有些平平無奇。在消費升級的浪潮中，曾經的“神車”光環逐漸褪去，五菱似乎被禁錮在了低端市場的刻板印象里。

但五菱并未局限于本土市場的存量廝殺，而是主動布局全球市場，并用實打實的業績交出了一份亮眼答卷。

今年1～4月期間，上汽通用五菱全球化勢能持續增強，全球銷量實現同比四連漲，其中4月海外月銷量首次突破3萬臺 / 套，創下歷史新高。

盡管在國內存量搏殺的“血海”中，五菱汽車的表現或許略顯疲態，但在海外市場，它卻化身為一匹勢不可擋的“價格屠夫”與“技術先鋒”，一路突圍。

顯然，海外市場早已不再是五菱的“陪襯”，而是支撐其持續增長、愈發關鍵的“第二增長曲線”。

一、出海“大殺四方”

重改市場格局

上汽通用五菱公布的第一季度成績單，令業界為之側目：從1月到3月，其海外出口量達77,576臺/套，同比勁增45.3%。尤其新能源車型的出口更是呈現爆發式增長，同比暴漲92.1%。

事實上，在過去一年，上海通用五菱在海外市場的表現就非常強勁。天眼查媒體綜合信息顯示，全年整車外銷規模達26.7萬臺/套，較上年提升18.6%；其中新能源車型實現跨越式增長，同比漲幅高達128.6%。目前品牌業務已覆蓋全球105個國家及地區，全面鋪開國際化布局，為中國自主汽車品牌揚帆出海樹立了標桿范本。

顯然，五菱汽車在海外市場的表現，簡直可以用“大殺四方”來形容。

一直以來，東南亞市場都是國產汽車出海的重要市場之一。但在過去數十年，日系車曾長期壟斷了印尼市場90%以上市場份額。

但現如今，五菱汽車成功實現市場逆襲：2024年，五菱系能源整車零售量13492輛，同比增長27%，市占率突破30%；2025年市占率進一步攀升至37%以上，銷量突破2.2萬臺，連續多年榮登印尼新能源汽車銷冠位置。

值得一提的是，旗下Air EV不僅成為國民級代步車型，更入選G20峰會官方用車，在國際頂級舞臺展現出中國品牌實力；ABC系列車型長期領跑細分市場，高可靠性與高性價比更獲得政府采購認可，被選用為救護車，品牌品質得到權威背書。

與此同時，五菱在越南、南亞市場同步發力，繽果車型在越南上市后訂單持續走高，南亞市場年出口量超4萬臺/套，區域影響力持續擴大。

五菱的全球化布局早已實現多點開花、全域覆蓋。

在南美市場，五菱以高效靈活的產品策略快速滲透，商用車CN110V在墨西哥市占率高達50%，乘用車CN180S穩居南美西部7國細分市場銷量第一；2025年南美出口量達3.4萬輛創下歷史新高，2026年目標設定為4.5萬輛，增長勢頭強勁。

憑借全域產品競爭力，五菱宏光MINIEV家族2024年5月海外銷量達17025臺，登頂中國新能源車型海外銷量冠軍。

天眼查媒體綜合信息顯示，截至目前，五菱已覆蓋全球104個國家和地區，構建起“整車出口+KD散件組裝+本地制造”三線并行的立體化出海體系，在右舵車、經濟型新能源車、商用工具車三大賽道形成難以逾越的競爭壁壘。

二、自帶出海基因擁有極致性價比

人們常問，為什么是五菱？

五菱在海外市場的表現之所以如此優秀，核心在于它是以“高維打低維”的邏輯，利用中國新能源產業鏈的絕對優勢和極致的性價比，去沖擊那些產品迭代緩慢的成熟市場。

在中國車企中，比五菱體量大、技術更先進的企業并非沒有，但能在海外扎根如此之深的卻屈指可數。

答案深埋于五菱的基因之中：這是一家從誕生起就帶著“合資混血”與“出海野心”的車企。

2002年，柳州五菱、上汽集團與通用中國共同組建了中國汽車史上第一家中外合資混改車企。

不同于“以市場換技術”的傳統合資模式，五菱保留了極高的自主研發權與供應鏈本土化能力，同時無縫接入了通用的全球資源。

這種架構讓五菱既擁有跨國公司的視野與標準，又具備本土企業“船小好掉頭”的效率。這種雙重基因，是許多單純的本土車企或僵化的合資企業所不具備的。

合資第二年，五菱就開始依托上汽與通用的海外銷售網絡，向南美、中東、非洲等地試探性地輸出整車。這是一次極其寶貴的“借船出海”訓練，也為其日后的成功出海埋下了伏筆。

真正的戰略轉身發生在2013年。

隨著“一帶一路”倡議的提出，為手握成型產品且渴望突破的五菱指明了方向。五菱果斷將東盟確定為全球化的核心戰區。從單純的貿易出口轉向“屬地化經營”，五菱開始在當地投資建廠、導入供應鏈。

這一步非常關鍵，它意味著五菱不再是漂在海上的船，而是開始長出在當地深耕的根。

依托中國完整供應鏈體系，五菱實現極致成本控制；以電動化路線繞開發動機與變速箱技術短板，完成對傳統燃油豪強的換道超車，憑借成本、迭代速度、電動化三大核心優勢，全面取得勝利。

從深耕東南亞到布局全球，從產品輸出到產業落地，五菱用實打實的業績證明，中國自主品牌有能力重塑全球汽車產業格局，以本土化、差異化的硬核實力，在全球市場站穩腳跟、持續領跑。

三、本土化制勝大殺招

五菱投資7億美元在印尼建立了獨資工廠，這是中國車企在海外的首個集沖壓、焊接、涂裝、總裝于一體的全產業鏈汽車生產基地，年產能高達12萬輛。

與此同時，在越南、泰國，五菱積極推進KD（散件組裝）模式，在當地組裝生產，不僅降低了關稅與物流成本，更為當地創造了大量就業。通過在海外扎根，五菱將競爭對手的貿易壁壘，轉化為了自己深深的護城河。

五菱出海的另一大殺手锏，是拒絕“換標套娃”。很多跨國車企習慣將全球車型簡單修改后投放市場，而五菱則是基于當地使用場景去重新定義車型。

在印尼，針對當地伊斯蘭文化中涉及禮拜的需求，以及東南亞濕熱多雨的氣候，五菱在車內材質、空調系統乃至空間布局上做了大量適配；在南美，針對當地路況差、路程遠的特點，加強了底盤的耐用性與載重能力。這種深度定制，讓當地消費者覺得“這車就是為我們造的”，從而打破了對外來品牌的疏離感。

更深層次的，是五菱將其在國內引以為傲的“精益智造島”生產體系復制到了海外。這種高度自動化、柔性化的生產線，既能保證微米級的品控，又能實現不同車型的快速切換，五菱利用中國智造的高效率，實現了從訂單到交付的極速響應。

這是中國制造業方法論的一次降維打擊，用互聯網時代的敏捷，對抗工業時代的科層制。

五菱在海外的大殺四方，絕非偶然的運氣，而是一場蓄力長達二十年的厚積薄發。

它用性價比撕開了缺口，用新能源實現了超越，又用深度本土化完成了扎根。在國內市場，五菱或許正在經歷轉型的陣痛，但在那片廣闊無垠的“新大陸”上，它早已不再是那個只會造面包車的“柳州仔”，而是讓日韓巨頭倍感頭疼、重塑全球中低端汽車市場格局的東方勁旅。

作者｜宋思夢

編輯｜胡展嘉

運營｜陳佳慧

出品｜零態LT（ID：LingTai_LT）

頭圖｜網絡公開用圖