美圖公司首席產品官陳劍毅，圖片來源：美圖公司

美圖過去一年在AI浪潮中完成了系統性轉身。

這家幾經波折甚至一度沉淪的公司，已經在AI時代先嘗到了付費模式轉型的甜頭。

今年一季度，美圖首度披露的AI生產力應用年度經常性收入（ARR）約5.8億元，同比增長56.2%。

2025年，美圖公司全年營收38.6億元，同比增長28.79%；其中，影像與設計產品收入同比增長41.6%至29.5億元，占總收入的76.6%。今年一季度，這一勢頭仍在加速，影像與設計產品收入達8.52億元，同比增長34.3%；付費訂閱用戶數突破1790萬，創歷史新高。

美圖公司創始人吳欣鴻將美圖的變化概括為四個層面的轉型：產品從App到AI Agent，商業模式從訂閱到AI算力點消費，組織從成熟組織到AI創新組織，價值從交付功能到交付成果。

今年的美圖影像節上，美圖發布8款產品，會后，鈦媒體與美圖首席產品官陳劍毅進行了一場對談。作為美圖產品體系的掌舵者，他在這篇對話中呈現的思考，呼應了美圖這一輪轉型背后的產品哲學：不追逐AI的“流利度陷阱”，不迷信Vibe Coding的速成神話，而是回歸用戶洞察和需求本質。

“第一是盡量少依賴投流，因為這個雖然是實打實的量，但做不了什么市場教育。二是如果沒有融資需求，ARR沒到八位數前少做PR，猥瑣發育，減少競爭對手的關注。三是要屏蔽產品蝗蟲，要看這個小范圍影響力的受眾到底是誰。”陳劍毅建議。

他認為，AI 生成需求本質是找共識，但容易讓產品陷入通用化或小眾化陷阱；真正的產品經理應把 AI 當作“左右腦的互補辯論”，而非替代用戶調研。而近年來大量 AI 投資虧損，很大程度上也是因為AI 生成的商業計劃書（BP）表述太流暢，讓人誤以為正確。

此外，很多AI新應用，前期數據表現不錯，會讓團隊誤以為找到了PMF，但很多時候這只是同行圈子的圍觀，“同行的熱情是最廉價的，他們給的贊和建議，甚至會誤導產品走向，所以還是要搞清楚自己的真實用戶在哪里。”

與以往靠C端盈利不同的是，美圖現在的產品策略體現出了對小 B 市場堅定選擇的商業化邏輯。陳劍毅稱，以做標準化產品為主，聚焦“十人以內工作室、電商賣家、內容創作者”，因為小 B 能幫用戶賺錢，付費意愿強，相比C端更具備規模化機會。

以下是與陳劍毅對話實錄，經鈦媒體編輯：做AI應用要洞察非共識，跳出AI流利度陷阱

Q：Vibe coding時代，人人都可以手搓產品，產品經理的價值在哪里？如何定義AI時代優秀產品經理的標準？

陳劍毅：我們自己內部也很多團隊在用AI嘛，我覺得還是得回歸到這個需求的本身，因為你說很多小朋友，因為我也有接觸，挺多的，都沒有需求分析的框架，沒有去做很多深度的用戶調研，只是把一個 idea 然后 coding 成了一個產品。

前幾個月我們內部辦了一個美圖產品挑戰賽，當時內部的產品征集，當時有200多支團隊報名。我們是有收集到100多個 demo ，這些demo都是用AI Coding做出來的。行業共識性的機會還是很多。比如說，做AI漫劇，通用的產品就一大堆。這是行業里面很多巨頭都已經在做的賽道，但其實看不到很多很犀利的用戶洞察。

有個很崩潰的點是什么，就是現在的所謂的做產品的這群人，他們都是通過跟AI的交流來去獲取用戶需求的。但AI的訓練的模式，是去找網上的共識，就所有的訓練集都找到一個人類的共識，再把這個共識給吐出來。它不會去找那種非共識的機會，會導致AI給你的需求通常都是很通用的一個需求。

這會導致你做出來產品，要么你這個需求其實已經被其他產品給 cover 了，要么你這個產品就是一個很小眾很個體的需求。

真正做產品的人，他可以用AI作為你需求的左右腦的互補辯論。你是先去跟用戶去聊，你如果沒有條件，你可以在社媒上去觀察。你觀察到某一個現象，你抽象出現象背后，先去看它的需求是不是具備足夠廣闊的用戶規模和使用頻次，再去做判斷，是的話才去做產品。

怎么說，我覺得AI讓整個人類誤判的概率變得更大了，決策錯誤的概率變更大。比如說，假設你現在要去創業，你要寫一個BP，你能去讓AI基于你的想法去給你去編造一些數據，去找到一些很能自圓其說的話術，你就能做出一份義正言辭、很有理有據的BP，然后通過去吸引投資人的錢，然后很多投資人就被你這樣給說服了，然后就投你了。

所以為什么最近幾年投AI的很多人都虧本，大部分就是原因就是被AI出的BP給騙了。AI它有流利度。心理學上叫流利度陷阱，因為它說出來的東西太流利了，你就會感覺，一個人說的東西很流利，會導致你說你覺得他說的話是對的。

做產品還是得回歸到去接觸用戶，根據用戶洞察跟需求的提煉，盡量不要直接 vibe coding 搞一個東西出來。

Q：AI Coding降低了產品落地的門檻，現在有些開發者，憑一些直覺或對生活的觀察出了些產品，在小范圍有了一些影響力，如果要像你說的，滿足真實市場需求，實現規模化運營，中間需要邁過哪些坎？有可能會踩哪些坑？

陳劍毅：小范圍影響力，10萬美金ARR算是第一個坎吧，如果沒超過10萬美金那就繼續迭代產品。大于10萬美金后可以逐步找一些KOL來推，一邊推一邊收集反饋迭代產品，如果自我感覺產品差不多可以了，最好能直接砸一波推廣費下去搞個上千個KOL同時推，這樣ARR能很快拉到過百萬美金。

其實現在大部分人處在AI產品的焦慮期，社媒推新品一個很好的窗口期。踩坑的話，純個人建議，第一是盡量少依賴投流，因為這個雖然是實打實的量，但做不了什么市場教育。二是如果沒有融資需求，ARR沒到八位數前少做PR，猥瑣發育，減少競爭對手的關注。三是要屏蔽產品蝗蟲，就是要看這個小范圍影響力的受眾到底是誰。

很多獨立產品人在社交媒體上發個產品，獲得幾百個種子用戶，前期數據還行，會覺得找到了PMF，但很多時候這只是同行圈子的圍觀。同行的熱情是最廉價的，他們給的贊和建議，甚至會誤導產品走向，所以還是要搞清楚自己的真實用戶在哪里。

Q：AI Native這個詞現在也被用得很泛濫，你如何判斷一款產品是AI原生的？

陳劍毅：我覺得主要看它的主路徑是不是生成。你導一張圖，然后產品去幫你生成一張你的照片，它一定是AI原生。如果說它的起點是一個編輯器，比如像美圖秀秀，它就是更偏傳統應用。

結合一些是可以，用戶形成的主心智，很多時候只能有一個，可以放雙入口，但是一定會有權重。

Q：對于AI應用來說，今年一個比較核心的關鍵詞就是Agent，它能夠創作、判斷和執行。這給美圖的所在的影像賽道的產品邏輯，以及你們的產品理念帶來哪些變化？

陳劍毅：比較大的意義在于它把內容創作的顆粒度給做起來了。之前，很多AI只能跑分鏡，跑一個15秒視頻或30秒視頻，但Agent會在背后去跑很多分鏡，有導演、策劃、編劇的Agent去把分鏡串起來。

Q：Seedance2.0剛出來的時候，行業內比較稱贊點在于Agent讓AIGC有了“導演思維”，美圖很早也在做視頻模型，你們當時怎么思考這個問題的？

陳劍毅：它能把一個通用導演能力給做好，但是你知道，在整個影視行業，除了很頂級的大導演，有自己擅長的影視的類型，大部分的導演都是只聚焦在一兩個內容品類上。有人擅長拍恐怖片，有人擅長拍科幻片，因為他對于類型有自己非常獨特的理解，有非常深入的影視敘事手法。

所以，像這種通用型的模型，它很難對于某些很特定的內容類型有一些很深入的理解。像這次我們發布的MV產品，它背后都是有對應的行業的，制作公司是有很多門道的，它又沒有公開訓練集，只能你去跟這個行業的資深專家去聊，把這些認知你編寫成一個 prompt，輸入你的Agent 里面生成。

像很多集成類的產品，很多都在瘋狂的產出各種小應用，大部分產品體驗都很差，其實沒什么用。首先不一定要做那么多，應該精選的十幾個場景去做放大。

很多時候做減法還是比較難。比如說，同樣做 Skills，你說行業缺skills嗎？是不缺的，它現在已經明顯是供大于求，網上有成百上千個 skills，你動不動就可以出一個什么技能商店，然后推出一大堆東西，但真正能用的Skills 沒幾個。

堅定ToB，以生產力價值賺到錢

Q：今年美圖影像節大概發布了八款產品，感覺整個產品的策略，更想打的方向是To小B，這背后思考的邏輯是什么？

陳劍毅：美圖一直比較To小B，我們沒有想要去To KA。兩年前針對三人以內的工作室，電商賣家，內容創作者。TO大B，我們還是沒有基因。因為要去做很重的客戶服務、銷售。那TO小B是具備產品規模化的機會的。我們團隊還是比較渴望做一款產品被挺多人用，看到用戶好評就很開心這種運作模式。

Q：不過，美圖最開始起家是更To C的產品，在C端AI應用上，現在反而沒有太多布局，原因是什么？

陳劍毅：這次Picchi是一個C端的布局，但確實除了Picchi之外，其他都是更偏TO小B的，主要還是C端的收入空間有限。

C端的意義是讓我們去探索下代修圖軟件的形態，但是像生活場景的C端產品，畢竟沒有幫用戶賺到錢，所以它對于用戶來說，可能并不是一個必須付費的東西，無非今天少發一條朋友圈。

但是TO小B，你是能幫這群人切切實實的賺到錢的，我們就想說能幫他們賺錢，我們能獲得更多的商業上的價值的回報，底層能力都是共通的。

Q：雖然美圖很多明星產品是To C的，但C端應用很多商業模式其實是To B的，面對的是廣告客戶，尤其是品牌廣告客戶，為什么你會認為美圖沒有太多To B的基因？

陳劍毅：現在廣告占整體C端產品收入不多，不到20%，以前是100%。過去公司用戶產品與商業產品是兩個團隊。產品去做產品增長、用戶體驗，商業團隊做廣告和流量的變現。

可能還是會產生很多平衡上的問題，一些東西到底應不應該開廣告位這樣的撕扯，現在訂閱模式，其實是用戶產品團隊他們自己做的。他們還是圍繞著用戶本身對產品的核心需求，為用戶創造的核心價值，去推出訂閱權益，基于這樣的主路徑去做收費，更愿意、更容易讓用戶去買單。廣告算是以稀釋用戶注意力來換取收入，不像訂閱和創造用戶增量價值相關。而訂閱商業化，基礎功能我們是不會收費的。

Q：在圖像領域，美圖確實有很強的積累，你們也推了一個生成AI短劇的產品RoboNeo，短劇你們之前基本上是可以說是沒有積累的，那是怎么想的？

陳劍毅：因為它不需要積累。現在是AI短劇的從0到1的階段。之前很多做傳統短劇的，都把拍攝團隊給裁掉了，很多都是轉向去做AI生成。現在一部AI短劇的成本，就一兩萬，其實是又把大家重新拉到了一個起跑線，投流這塊本來就是互聯網公司擅長的。

Q：AI時代產品迭代變得更快了，對于美圖這樣一家有比較長期積累的公司，作為首席產品官，你怎么去保持對產品迭代的敏銳度？你剛剛提到，去做用戶調研和反饋，但對于你來說，可能沒那么多時間去跟用戶聊。

陳劍毅：與用戶聊是一個渠道。我有時候也不一定要刻意地去約個用戶去聊，大街小巷的人，其實都是可以交流，活生生地把我從一個i人，變成e人。

舉個例子，有時候我去幫我父母沖洗照片的時候，會跟那些文印店的老板聊一聊，去定位需求。第二，還是得親自去用產品，去體驗，去跑幾個case，去做內容創作。第三，社媒是一個很關鍵的渠道，特別是社媒的評論區，很多時候都是能反映真實的用戶需求的。

比如同樣的一個AI的 case，你去看評論區，是很多用戶覺得說好棒，很炫，還是問產品去哪里下載，這對于需求的渴望的程度是不太一樣的。還有些用戶會說，這個東西我試了，根本就不好用。社媒就是一場大型的用戶調研。

Q：你怎么去判斷一個項目要加大投入，還是及時止損？

陳劍毅：很簡單，理性就看看收入，感性看社媒用戶評價。我自己會去每個社媒上包括海外，搜產品的關鍵詞，看用戶是怎么評論的，用戶好評如潮，這個大概就成了。我自己也知道怎么樣去看，有一些 KOL 發的內容，是團隊發的軟廣，還是自發的傳播，通過粉絲數，內容的話術去判斷。

與大廠競爭，必須敏捷組織，在全球找增量

Q：中廠比大廠靈活，比創業公司有資源，但反過來說，也是沒大廠有錢，沒小廠快，你怎么看？

陳劍毅：跟大廠比不過這點，我是認可的，但是跟小團隊比不過敏捷？我們其實還是很敏捷的。美圖還是一家沒有那么多條條框框束縛的公司，想做一個東西，很快就搞出來了。

Q：你通過什么方式，讓大家可以更快速地配合？

陳劍毅：很關鍵的一個點，管理層得去躬身入局，管理層不能把自己定位成一個管理者。一旦管理者是一個創作者，這時候感覺就不一樣了，就已經不是在做任務分配了，是在調動資源去實現一個產品或者作品，這個時候，管理者的優勢就發揮出來了，因為他能調動最多的資源，以最快的方式讓整個團隊朝他寫的劇本走。

其實我們的產品團隊都很小，都是直接對接我的，我們會給他們充分的空間，定好對應的目標跟激勵，讓他們快速的跑起來。

Q：你是如何判斷項目是否該立項，該投入多少資源？

陳劍毅：我們每個創新工作室的投入1000萬的啟動資金是固定的。首先還是去找那種非共識的機會，不能是行業熱門的賽道。第二，創新工作室的負責人是否具備很強的第二屬性，他的愛好與他擅長的事情，與項目的契合度是否高。我會問他一個問題，假設世界是一個很開放的沙盒，你可以去找你最想去從事的職業，不一定是做產品經理，他的答案大概率就是他能否勝任這個產品很關鍵的因素。

比如說我們想做一個動畫短片的項目，如果負責人的回答是想去做一個漫畫編劇或者動畫導演，這個事情不就成功一半了嗎？他對這個事情很熱愛，他想成為職業生涯發展的重心。

Q：但很多時候，一個公司的CEO，業務本身反而不是他最熱愛的事情。

陳劍毅：挺多的，很多時候你碰上這個機會并不是你熱愛的，但是也沒關系，當成現金流來源也挺好，本身成功就是一個低概率的事件。

Q：AI時代做產品的人越來越低齡，你過往有很多成功的經驗，但有時候也會成為一種包袱和束縛，會成為年輕人眼中的“登味”，你怎么看？

陳劍毅：本質上還是事在人為，得去敢于去用新人，得敢于把你自己的ego弱化，給這些年輕人更大的一個舞臺，讓你產品具備年輕人的原生的氣質，會比較重要。

舉個例子，MVLAND的負責人是97年的，跟我差了7歲，很多產品調性，那肯定是他說了算，我不會插手，10年為一個代差還是有的。

怎么始終保持一線？比如像任天堂的宮本茂，馬里奧之父，都已經七十幾歲了，他做出來游戲其實還是很符合年輕人想要的東西。你是否去接觸年輕人流行文化，動漫、RAP、電音等，就能讓你做出來的東西沒有那么強的老登感。

Q：會擔心你的親和，成為挑戰你管理權威的負累嗎？

陳劍毅：恰恰相反，我是怕他不敢挑戰我的權威。因為我這幾年我感受比較大，我的職權影響力越來越大了，以前有些人敢跟我 battle，到現在都是，我說一個什么，他就“收到”。這不太好，我還是希望大家多跟我討論，多來碰撞一下吧。我是比較開放，很少會去壓制團隊的想法。

Q：為什么大家以前會與你battle，現在只回“收到”了？

陳劍毅：也不是都回“收到”啦，是舉個極端的例子。我日常也在弱化我個人的職權影響力，比如我沒有要求過團隊要向我匯報，我更多說的是如果你有遇到困難或者迷惑需要人討論時可以找我，鼓勵大家把最真實的想法給說出來，大家平等相處，非必須時不命令吧。

Q：大廠的打法跟你思路很大一樣。他們要推一款產品，就先瘋狂買量、做推廣，他們認為，砸了錢之后才知道產品是不是市場真正的需求，也能夠得到真實的用戶反饋，包括真實轉化。不做這種大投入反而很難驗證。

陳劍毅：因為它是一條捷徑。能用錢解決的事情，誰還愿意去花很多時間去驗證什么的，大廠又不缺彈藥，這是比較高效驗證一個產品的方式，因為時間不等人，錯過這個時間窗口，可能上百個億都沒了。

Q：這種打法不適合美圖這類公司？

陳劍毅：那是肯定的，上市公司財報有利潤的預期，比較難說一下子 all in。大廠的軍備競賽對美圖來說很不太現實，我們的打法還是會傾向于驗證之后，再去想辦法放大。

Q：那會擔心做好一個產品，大廠又來搶飯碗嗎？

陳劍毅：不會。首先大廠現在都不看很垂直的賽道，內部立項就不會通過。第二，如果說大廠真的來做，對我們團隊也是好事吧，因為過去美圖秀秀、美顏相機，大廠也有做類似的產品，也是變相提升我們產品的競爭力，很多時候一個東西有競爭了才能做得更好。

Q：這次國內發布后，管理團隊第一時間就去海外市場，今年在海外市場的布局又加快了嗎？

陳劍毅：全球市場空間實在是太多了，現在中國的開發者不也都很卷，把中國這套已經過千錘百煉的產品和增長方法論，搬到很多互聯網并沒有那么強認知的市場，然后去做降維打擊。

Q：今年你感受到海外市場AI產品的變化是什么？

陳劍毅：美國市場還是兵家必爭之地。巴西、日本這些市場也是AI可以去掘金的寶地。海外市場團隊不一定要有個 office，可能不一定要正式去招人，以是更靈活，區域顧問和區域代理形式。然后看怎么樣能把當地業務給跑起來。你不能以中國的市場的需求去定義海外產品，我們中國與海外產品還是分的比較開。

AI短劇在海外是很值得做的。現在中國與海外，沒有哪一款產品占據了AI短劇的頭部的心智。我們現在觀察到，AI短劇正在處在一個內容泛化的階段，很多品牌或者個人創作者，都通過AI短劇的方式做內容更新。（本文首發于鈦媒體APP，作者｜李程程，編輯｜楊林）