“從事散酒行業27年，突然發現2026年來到的時候，散酒成了風口。”

“我們不是爭名酒的市場，而是爭另外一個強關系下的消費場景。”

“通過散酒的方式降低消費者的購買價位，讓消費者能夠酒喝好一點，錢花少一點。”

6月23日的鄭州美盛喜來登大酒店，2026中國即時零售&酒類連鎖峰會現場座無虛席，老酒公社創始人趙斌“金句頻出”，引發起臺下500多位酒類流通從業者的共鳴與認同。酒說記者作為現場親歷者，能清晰感受到一個強烈的信號：散酒這個被行業忽視多年的賽道，正在被重新定義。

這場聚焦“新周期 新業態 新機遇”的高規格盛會，吸引了全國超150余家酒類連鎖與即時零售品牌集結與參與，當前酒類流通正進入深度調整期，散酒作為連接大眾消費與品質需求的重要形態，其品牌化、標準化升級，是行業生態多元化的關鍵一環。正是在這樣的產業語境下，趙斌攜27年親歷者視角，系統拆解了散酒的四個進化階段，為行業提供了一份極具參考價值的成長樣本。

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從野蠻生長到標準化出圈，

散酒完成底層基建重構

趙斌將1999年剛入行時的散酒業態定義為“1.0時代”。彼時散酒核心標簽為“低質低價”，消費群體以底層大眾為主，核心需求是低成本飲酒解饞，無品質、品牌、體驗訴求；從業群體同樣缺乏資金、資源、人脈，行業準入門檻極低，走街串巷的零散售賣模式成為主流，市場混亂、品質參差、無標準化體系，散酒也因此固化了“低端廉價、登不上臺面”的大眾認知。

轉折發生在百老泉的連鎖化探索——趙斌清晰地捕捉到，散酒的命門在于信任——消費者每天都要喝一口，品質一旦波動，客戶必然流失。在此背景下，趙斌團隊率先開啟行業革新，推動行業邁入2.0標準化、品牌化、連鎖化時代，徹底打破行業亂象。由此，他做了三件具有開創性的事：

其一，落地生產標準化，布局全國六大生產基地，形成年產十余萬噸的標準化產能，統一原酒配方、灌裝、分裝流程，徹底解決散酒品質波動痛點，穩固會員消費基本盤；

其二，率先啟動品牌化運作，2009-2010年簽約代言人、投放電視廣告，借助《新水滸傳》影視植入，讓百老泉成為國內首個實現品牌化運營的散酒品牌；

其三，打造連鎖標準化體系，統一門店VI、選址邏輯、裝修標準、盈虧模型，精準鎖定40-70歲居家自飲男性核心客群，圍繞用戶消費場景布局門店，最終沉淀出全國萬余家連鎖門店的規模優勢，即便特殊時期仍保持穩步增長。

客觀而言，散酒1.0到2.0的迭代，是行業從“無序野蠻生長”到“規范化規模發展”的底層革命，在整個白酒行業聚焦名酒品牌、包裝溢價、政務商務賽道的時代，以百老泉為代表的散酒品牌深耕大眾自飲剛需市場，通過標準化解決品質信任問題、通過品牌化打破行業低端標簽、通過連鎖化實現規模化擴張，為散酒行業搭建了完整的產業基建，也為后續行業爆發積累了扎實的用戶基礎與市場經驗。

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3.0與4.0并行：

“強關系”場景與體驗重新定義散酒價值

隨著白酒行業進入存量調整期，消費理性化、性價比訴求凸顯、悅己消費崛起，散酒行業迎來第二次核心變革，趙斌基于市場洞察，打造老酒公社、玉壺臺雙品牌矩陣，推動行業邁入3.0高品質場景化時代，同時預判行業未來趨勢，提出年輕化新酒飲的4.0發展階段，徹底重構散酒的市場價值與消費場景。

在3.0時代，散酒徹底擺脫單一居家自飲的局限，核心突破在于場景擴容、體驗升級、價值重塑。2019年趙斌創立老酒公社與玉壺臺兩大品牌，前者主打平價好酒、普惠消費，后者依托傳統文化堅守匠心釀酒初心，形成高低搭配、場景互補的品牌布局。針對消費者對散酒“品質存疑、場景低端、缺乏面子”的核心痛點，老酒公社跳出傳統散酒競爭邏輯，不再與名酒爭奪政務、商務、禮品的公開社交市場，而是深耕家人、兄弟、戰友、同學等強關系私域消費場景。

基于全新用戶畫像——懂酒人群、名酒消費群體，品牌提出“1/3價格喝名酒”的核心定位，以名酒品質為對標、以極致性價比為核心，打造四大核心消費場景：居家自飲場景普及儲酒知識、升級消費體驗；私人/中小企業定制場景，解決小眾定制需求，兼顧性價比與體面感；大小封壇場景，挖掘生子、升學、壽宴、企業紀念等情緒價值，讓酒水消費從單純的產品消費升級為情感消費；同時創新餐酒融合模式，以酒為核心、以餐為服務，打造沉浸式品酒社交空間，年均接待數千名精準客群，沉淀高粘性私域用戶。

與此同時，行業正在邁入4.0新酒飲時代，完成從“服務中年人”到“擁抱年輕人”的迭代。新一代年輕消費者徹底摒棄“悅人式”面子消費，轉向“悅己式”體驗消費，不再執著于品牌包裝與社交背書，更看重酒水品質、性價比與消費舒適度。以成都斑馬俠為代表的新興散酒品牌，持續培育年輕消費市場，推動散酒賽道完成代際用戶更新。

當然，當我們跳出散酒賽道去看，其爆紅的底層邏輯，離不開行業大環境的支撐。

當前白酒消費持續下行、大眾消費趨于理性，酒類高溢價泡沫逐步消退，消費者從“買包裝、買品牌”轉向“買品質、買性價比”，疊加名酒渠道競爭白熱化、利潤空間壓縮、庫存壓力激增，部分煙酒店重點開始嘗試轉型與布局散酒賽道。目前老酒公社全國500余家門店中，超百家由名煙名酒店轉型而來，優質門店年銷售額突破200萬，某種程度上也驗證了散酒連鎖的商業可行性。

在酒說看來，酒類消費的多元化與包容性，決定了市場的廣泛性與想象力。某種意義上，名酒群體在政商務場景構筑起銅墻鐵壁時，散酒也恰恰通過場景切割和體驗創新，開辟出一塊新的增量藍海，這不應該叫做存量博弈，而是產業進一步進化、成熟度更高的標志。

當然，這也為正在尋找新增長點的酒類連鎖品牌，提供了一種“不與名酒正面對抗，卻在消費者錢包和情感中占據另一極”的戰略可能。在行業“老兵”趙斌27年的從業經歷內，他親歷并推動散酒的不斷進化與迭代，其背后是一條從追求“有酒喝”到“喝好酒”，再到“喝對的酒”的消費躍遷曲線。

跳出老酒公社個體，站在白酒產業的高度看，散酒賽道近年來的爆發絕非偶然。它既是消費下行周期里極致性價比需求的直接投射，也是名酒多年市場教育后消費者懂酒、會喝酒的自然結果。當越來越多的消費者從買包裝轉向買品質，從為面子買單轉向為里子付費，從單一的商務社交走向多元的情感連接，散酒便不再是一個低價替代品，而成為酒業價值回歸的一面鏡子。

這是消費理性的勝利，是品質信仰的回歸，更是酒類流通生態從單極驅動向多元共生的深刻重構。在這個邁向千億的賽道面前，誰能率先把專業、品牌、體驗和服務做成標準，誰就掌握了定義下一個時代的鑰匙。

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