關于留人和用人，我聽過一段耐人尋味的話。

大概意思是：人才是企業最核心的資產。但留不住，相當于幫對手添了資產。留住了，發揮不出應有的水準，相當于給自己添了負資產。

但怎樣既能把人留住，又能讓人把事干好呢？

企業做法各異，但經驗意外相通

其實這說的是一個老生常談的話題——如何做好人才激勵和挽留。

在這點上，各家的想法和做法可能迥異。但走向成功的企業，很多的經驗總結，又不可思議地相似。

在華為創始人任正非看來，激發和保持人才的工作熱情，會是做好人才激勵和挽留的關鍵。

在近期的內部講話中，他明確談及：

在如何留住優秀人才這點上，物質激勵不是最主要的，最主要是讓他們能找到自己熱愛的工作崗位，當他熱愛時，就會踏實工作，也會無怨無悔。

這話激起了很多人的共鳴，但具體怎么做才能激發員工的這份熱愛？很多人想問，講話卻沒有展開。

不過從工作熱情產生的源頭看，以下這3點其實與之關系匪淺：

• 職業興趣（做喜歡的事，有內在動力）
• 職業滿足（工作有成就感，想繼續做下去）
• 職業發展（成長肉眼可見，想做得更好）

點燃工作熱情，在職場路上狂奔

先來說說職業興趣。

在將興趣發展成職業熱情這方面，新東方創始人俞敏洪算是精神導師。

他曾多次對外表示：做喜歡的事，自己不會覺得累，也更容易把事做好。

對于這點，很多人也很認可。可問題在于：當“擇業”更多讓步于“就業”，能真正從事自己喜歡的工作的人并不多。

加上興趣還會消失和變化，所以很多時候，比起“從事自己喜歡的工作”，選擇稻盛和夫所說的第二形態：“讓自己喜歡上現有的工作”可能更為普遍。

而這時，選擇認可度高的事業、從事能勝任且有挑戰性的工作、保持良好的心態，會是實現職業興趣轉化，進而激發工作熱情的關鍵。

相比職業興趣，以稻盛和夫為代表的企業家，認為職業情感上的滿足，對人才激勵和挽留的作用更大，能激發的工作熱情也更高。

比如對很多人來說，即便從事的工作并非出于興趣，可很多時候，來自組織的一句認可，工作上的一點成就，團隊間的情誼和默契，或者一次施展才華的機會，就可能讓人熱血澎湃。

稻盛和夫將這種基于情感和感激，實現和人才的深度連接稱為“情感投資”，用于減少核心人才的流失。

在谷歌前首席人才官拉斯洛·博克的記錄中，公司通過給員工充分授權、提供額外的學習機會、提高團隊信任度等，曾讓每位員工的附加值提升9%，也足見職場滿足對工作質量、產出、員工向心力等的影響。

當然，工作熱情能上升到熱愛，并且能貫穿始終，還可能是使命感或職業發展在驅動。

在媒體的采訪中，俞敏洪曾表示：自己每天工作16 小時依然不覺得累。而這很大程度上源于他所說的“在正確的人生道路上狂奔”，所以樂此不疲。

當沒找到合適的發展路徑，前進路上還困難重重，則很可能熱情銳減甚至被勸退。

比如此前發起的一則針對互聯網從業者的調研就顯示：超過85%的人選擇主動離職，原因就在于企業成長機會和空間有限。

基于上面這些來看，激發和保持對工作的熱情，對人才生命周期可謂影響深遠。而能否做好職業興趣、職業滿足、職業發展這三點，會是人才激勵和挽留成敗與否的關鍵。

物質激勵不是最主要，但很重要

雖然在內部講話中，任正非認為：物質激勵對于人才挽留并不是最主要的。但這并不影響華為將“給夠團隊利益”作為公司激勵和挽留人才的基礎。

事實上，在外人看來，華為的物質激勵已經很到位：

公司每年在員工工資福利上的支出超過千億，員工平均年薪在70萬以上（根據2020、2021年公開數據推算）。面向畢業生的“天才少年計劃”，入選者年薪更是超過200萬。

富有競爭力的薪資，讓華為在招聘時占據先機，“高薪養才+養廉”的策略，也讓員工少了后顧之憂，同時助推企業良性發展。

不過，華為的高待遇，也是和高績效、高產出強關聯的。

以2022年為例，當年公司全球營收6423億人民幣，員工人數20.7萬，這意味著人均產值至少在310萬以上。同時內部狼性文化盛行，在高工資和高激勵的引導下，員工也被推著擁抱更高的績效和產出，從而形成正向循環。

給足團隊利益，讓員工覺得“爽”（摘自小米聯合創始人黎萬強著作《參與感》），也是包括小米在內的很多大廠的人才激勵和挽留策略。

即便薪資做不到高預期，營造便捷、輕松、愉快的辦公形態，減少工作的阻礙；提供令人艷羨的員工福利或足夠多的未來保障，也被很多企事業單位用于人才激勵和挽留。

當然在實踐中，更多企業可能傾向于實行物質激勵和精神激勵并舉，通過給到員工足夠高的長短期收益和職業成長、成就感、工作愉悅等心理性回報，來減少人才流失，提升人力資本的回報率。

以上未必是企業做好人才激勵和挽留的全部策略，但做好了這些，旗下人才能安心、盡心、長時間地為公司服務，企業也能在個人和集體共發展中實現雙贏，于己于彼，都已是最好的結果。

備注：本文原創，首發理才云（dayHR2014），名人話語摘自網絡，僅供參考。