北京
文/李光斗
宗慶后一生最正確的決定是什么？
就是他在和法國達能合資的過程中，千方百計保住了娃哈哈的商標與品牌！
1996年時，歷經10年創業發展的娃哈哈已成長為一家全國性大企業，擁有兒童營養液、含乳飲料、瓶裝水三大明星產品系列。但也正是在此時，宗慶后非常缺錢，娃哈哈的發展也進入了瓶頸期，亟需新的資金與技術投入來擴大產能、升級換代、加快發展，從而深度開拓全國市場。這個時候世界食品工業巨頭法國達能伸出了橄欖枝，提出以4500萬美元，外加5000萬的商標收購費來和娃哈哈成立合資公司，達能集團占股51%，擁有控股權。
宗慶后簽訂了這個城下之盟。有了達能的資金與技術支持，宗慶后開始大展宏圖，娃哈哈進入了快速發展的新階段，成為了全國食品飲料業的龍頭企業。在與達能的合資合作過程中，宗慶后以浙商的智慧，留下了一個伏筆。在娃哈哈商標轉讓的過程中，有人提出娃哈哈出身校辦工廠，有著國營企業的先天色彩與背景，五千萬的商標轉讓費沒有經過評估程序，涉嫌國有資產流失。于是，娃哈哈商標就一直控制在宗慶后的娃哈哈集團手里，沒有轉讓到與達能合資的公司名下。而且在與達能的合作過程中，宗慶后始終牢牢掌握住了娃哈哈的實際控制權，沒給達能找到架空自己，被踢出局的機會。
十年之后，情況大變。法國達能新上任的亞太地區總裁范易謀(Emmanuel Faber)開始找后賬了。雖然在與娃哈哈合資的這十年中，達能賺了不少錢，從娃哈哈的合資企業分走了30億人民幣。但是對這個世界級食品工業巨頭來說，這點錢還是太少了，更重要的是沒能真正實現對娃哈哈的全面控制。于是范易謀提出以40億收購娃哈哈所有的其它工廠。但是此時，宗慶后的實力與話語權已今非昔比。通過多年的積累與運作，宗慶后已經明修棧道，暗渡陳倉。在合資公司發展的過程中，宗慶后和經銷商以集資的方式，在全國各地成立了很多非合資企業，都使用娃哈哈的商標與品牌。可是達能范易謀的戰略目標卻是要一統江湖，完全控制娃哈哈，但發現這個時候娃哈哈的商標仍舊在宗慶后的手里。于是，雙方的矛盾在2006年不可調和地爆發了。
達能以各種各樣的方式提起了幾十宗訴訟，一路從美國打到中國，最后打到瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院，甚至還驚動了當時的法國總統薩克齊。最終，宗慶后硬扛了下來。2009年9月30日，達能不得不與娃哈哈集團達成和解，達能以3億歐元的價格出讓合資公司全部股份，宗慶后完全掌控住了娃哈哈這一民族飲料品牌。達能在與娃哈哈合作的10多年間，雖然從合資企業賺走了大概六十個億，但是達能并沒能吃掉娃哈哈。
與娃哈哈的硬氣相比，中國曾有一個食品品牌樂百氏卻沒有這么幸運。 2000 年，樂百氏被達能全面收購。當時的樂百氏是和娃哈哈齊名的本土食品飲料業的雙子星座，年銷售額達 20 億。說起來江湖非常有戲劇性，當年樂百氏和達能的合資還是經宗慶后介紹，從中牽線做媒的。達能迅速果斷地出手，將樂百氏從產品到品牌，從廠房到渠道整體收入囊中。可惜，遠嫁法國洋巨頭的樂百氏并沒有笑到最后。僅被收購一年之后，樂百氏創始人何伯權和創業團隊所有高管被逼辭職，樂百氏品牌在被達能雪藏了十六年后，被賤賣給了廣東一家投資公司，交易的價格都沒有對外宣布。樂百氏品牌就此銷聲匿跡失去了影響力。
達能對樂百氏采取的是消滅式合資手法。 正如很多跨國公司到中國來，發現中國市場的巨大潛力，對中國本土競爭品牌采取的長遠戰略就是“打得贏就打，打不贏就買，買了之后就束之高閣，等著它自然消亡”。 這曾經是跨國公司在中國市場實現品牌壟斷的標準套路，也是它們打壓消減中國本土品牌的重要戰略之一。
正因如此，評價宗慶后的一生，他最正確的決定就是在合資過程中千方百計保住了娃哈哈這個商標，這個品牌。娃哈哈品牌自創立以來，累計銷售額已超9600億，也曾讓宗慶后以800億元的身家榮登福布斯和胡潤雙料中國首富。然而更重要的是，宗慶后深刻地洞悉到了品牌的價值。
一個企業最寶貴的資產是什么？不是你的那些土地、廠房、設備，而是你的商標，你的品牌。把你的商標擦亮，你的企業才能夠世世代代以品牌的名義傳承下去。對中國的企業家來說，保住并擦亮自己的本土品牌，是對宗慶后的最好的紀念，也是中國企業家的價值傳承與賡續。
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