9月6日，董小姐了解到，貝殼高層分工有較大調整。

細節如下：

1、任命徐萬剛（阿甘）為整裝事業線首席執行官，全面負責整裝事業線經營管理工作，向貝殼董事長、CEO彭永東匯報。

2、任命王擁群為惠居事業線首席執行官，全面負責惠居事業線經營管理工作，向貝殼董事長、CEO彭永東匯報。

去年7月，貝殼更新戰略，「一體三翼」。

「一體」指經紀事業線，「三翼」分別是整裝事業線、惠居事業線、貝好家事業線。

本次任命后，整裝和惠居兩翼，是首次設立統管高管。

整裝在貝殼內部地位很高，被視為公司「第二增長曲線」。而惠居業務（租賃、資管）更有戰略護城河屬性。據董小姐了解，貝殼最近內部在討論重視「大租賃」。

阿甘和王博士的到任，是更加重視兩翼業務的信號。

之前，彭永東在貝殼做了一次內部講話，他說，「整裝、惠居這幾年非常不容易，把模式給蹚出來了」。

他認為，整裝和又大又差的經紀賽道一樣，最有機會從底層問題去推動系統性迭代。而關于租賃效率，貝殼應該看看能不能做到極致。

據說，貝殼集團層面，現在頭號議題之一，就是要推動「一體三翼」之間的協同性。

徐萬剛（阿甘）履新職后，目前擔任三職：整裝事業線CEO，貝好家事業線CEO，貝殼集團副董事長。

23年7月，他從貝殼COO任上退下，全身而入。

目前，貝好家對地產投資的態度較為謹慎。內部的朋友說，因為好地不好拿，不好的地算不過來賬，一些找過來的合作伙伴純粹就想借助貝殼的各項能力托底。

「最后大家認清現實，守住底線，整體對投資持謹慎態度。」

畢竟，內部沒有拿地軍令狀。過去一年，貝好家內部團隊列了100個研究課題，現在只研究了20來個。「未來會深入土地市場尋找合適的機會」。

阿甘是一個管理顆粒度很細，工作標準很高的人。貝好家雖然已經開始參與開發，但整體仍處于修煉內功階段。

現在，彭永東將整裝的一號位職責交給阿甘，意味著，整裝大概率會打上阿甘式科學管理標簽。

據董小姐了解，過去數年，貝殼整裝業務東西兩大區域，路線和策略不太一樣，城市間也有差異。但是，今年開始，東西兩部一些打法策略正在逐步統一。

「阿甘擔任整裝業務CEO后，可能會加快東西部經營策略的統一進程。」一位貝殼的朋友說。

再看惠居業務。

相對于整裝業務的賽馬，惠居業務的統管，似乎更有緊迫感。

王擁群，目前同樣擔任三職：惠居事業線CEO，經紀事業線鏈家COO，上海鏈家總經理。

據董小姐了解，王擁群從兩個角度來看待租賃業務。

其一，房屋租賃的傭金規模，潛力巨大，要引起重視。其二，租賃業務對鏈家未來競爭力的重要性。

董小姐得知，不久前一次內部會上，王博士提出要重視「大租賃」，這一概念涵蓋貝殼普租、省心租及租賃相關上下游服務供應鏈等。他認為，未來在核心城市，房屋租賃的傭金規模可能進一步增長，租賃占比會越來越高。因此，公司應該強化重視租賃業務。

隨后，鏈家體系內，許多城市公司都強化了租賃總監一職，設置專人專崗抓租賃。

鏈家COO王擁群對租賃業務的重視，可能也為他今日履職惠居CEO，加了一波助力。

看到這一高層人事變化，大家都可能關心：為什么是阿甘和王博士？

董小姐聊了一圈下來，談談個人淺見。

其一，這是貝殼的統管信號。

集團老將出馬，一定程度說明，目前各業務事業線內部的班委共管，需要對沖機制。

貝殼的整裝和惠居業務，過去一直是多人平行共管，仿照集團的班委制。最后，大家一起向彭永東匯報。

貝殼的文化中，喜歡管理層群策群力，重要事項大家都商量著來，最終高管權力與責任都是分散可監督的。在公司內部，不同管理層還喜歡扮演紅藍軍，做研討、對弈。

所以，過去一段時間，貝殼都是一對多模式。從業務線到職能線，一度有19位貝殼高管，同時向彭永東匯報。

也有聲音說，這次職位調整，和S希望進一步將權力下放給其他高管有關。

現在，新設置事業線CEO統管崗位，惠居和整裝諸位負責人，就多了一位頂頭上司。

也可以說，貝殼兩條業務事業線上的班委制——多人共管模式，基本結束。至此，三翼都確立了一把手，還都是小班委負責人，他們要從集團角度集中資源去做決策。

貝殼惠居事業線曾有3位平行班委。

宋云端（平臺負責人），張珊珊（城市業務首席運營官），宋春暉（公寓首席運營官）。

據董小姐獨家了解，不久前，貝殼惠居事業線公寓首席運營官宋春暉，已在內部卸任了。

整裝事業線的班委是顏偉陽（整裝東部首席運營官）；何生祥（西部首席運營官）；梁磊（整裝京滬首席運營官）；鄭深圳（整裝戰略投資與供應鏈負責人）。

不少貝殼的朋友說，貝殼各事業線內部存在一定的管理分散與摩擦，集團強化統管能與之對沖。并且，級別越高的管理層推動起來越有效。

阿甘和王擁群，都是傳統核心業務高管出身，實戰經驗較多，管理能力公認，任何復雜的管控局面，基本都「鎮得住」。

阿里巴巴曾經在淘寶、天貓業務線采用班委制，用來選拔人才，推動創新。推行兩年后，以確立各業務統一負責人而宣告結束。

部分開發商也曾在單條業務線上采取過AB管理崗，用于內部賽馬與權力制衡。不過，這通常只是特定時期的過渡產物。

業務線的多人共管是很微妙的，任何決策都需要多人發表意見，可能導致資源爭奪、內部沖突、決策變慢。

業務進入擴張、穩定期后，大家都得回歸現實：

每條業務線上，說一句頂一萬句的領導，不能缺位。

其二，內部協同是主要任務。

整裝和惠居的CEO，都是集團經紀業務出身的高管，不怕跨度大嗎？

一位貝殼朋友說，從管理層面看，管貝殼家裝和租賃，和管貝殼一賽道傳統經紀業務，本質沒有太大區別——一線團隊都是專業的，管理層關鍵是要做好業務協同。

「管貝殼新舊業務，并沒有那么大的專業壁壘。」

過去數年，貝殼高層一直在號召，傳統經紀的一賽道業務，要向二賽道業務提供炮火支持，轉化一部分資源。反過來，二賽道也要助力一賽道跑得更快。

而從商業模式看，貝殼很多業務都建立在人店模型基礎上，做的是客戶資源里的上下游，是買房、賣房、租房這三件事的生態鏈。

簡言之，貝殼大部分業務一脈相承。

在經紀人環節，把客戶需求梳理清楚后，推給不同的業務部門，后面交由各部門來執行、推動即可。

貝殼的業務齒輪，就這樣咬合交錯，轉動起來。

貝殼還需要更深度、更自洽的內部協同。理想狀態是，交易、家裝、租賃、新開發服務等各個業務模塊，可以自動駕駛。同時，集團從頂層整體考慮方向和投入。

但是，這種想法顯然有點奢侈。

「現在的問題是，假如管理層說，這事可以不協同，很多事情就立馬停下來，沒法推動了。」

此番貝殼高層人事調整，還有一個新的背景。

前兩年，對貝殼的兩翼業務來說，跑馬圈地、跑出模型更重要。但是，這兩年，內部管治的重要性上升，「考驗管理水平的時候到了」。

問了不少貝殼的朋友，不管是普通員工還是中高層，對改進貝殼齒輪運轉的界面，都有一些想法。

比如，整裝業務目前需要繼續提高內部客源轉化率，一些產品價格太高，和貝殼的客戶需求并不匹配；

比如，租賃業務的痛點也在內部協同。正在大力推的省心租，要依靠很多內部支持與資源轉化，更需要平抑不同業務部門的訴求。

接下來，是時候把家裝和租賃的指揮棒，交給兩位集團老將了。

等待貝殼的新變化。????

你們怎么看呢？

董小姐微信號missdon0811

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