題要：一張打卡紙，十五元代勞費，每月一萬四千次的虛假出勤，撕開了中國式兄弟情義的華麗外袍。

北京亦莊京東總部，“戰斗戰斗，只做第一”的紅色橫幅在六月的熱風中高懸。

6月17日，618購物節前夕，劉強東面對鏡頭重申經營理念：“最低的成本絕不能建立在壓榨員工的基礎上。”他宣布一年半內已為員工漲薪七次，“收入最低的人也能漲50%”。

就在三天前，他在一場小范圍分享會上坦言：“最近五年是京東失落的五年”，同時宣布啟動六個創新項目，并首次透露即將進軍酒旅行業。

這場講話中，他反復提及“兄弟”——這個被他賦予過江湖義氣、道德光環，又在資本擴張中不斷重構的詞匯。從創業初期的“共患難”，到如今的“業績不好不是兄弟”，這場持續二十年的“兄弟敘事”，早已超越企業管理范疇，成為透視中國商業倫理與勞資關系的棱鏡。

1、

劉強東口中的“兄弟”二字，在京東發展史上經歷了耐人尋味的蛻變。

“兄弟”一詞的起點，是劉強東與中關村柜臺伙計們擠在10平方米出租屋里的歲月。2003年非典期間，12名員工自愿留守，用宿舍電話接單送貨，成為京東早期“兄弟文化”的圖騰。

這段故事被反復講述，與“寒門逆襲”“江湖義氣”深度綁定，塑造了京東“草根企業”的道德人設。2014年上市前夕，超400名核心員工獲期權獎勵，部分人實現階層躍遷，兄弟文化達到情感巔峰。

2018年，他豪邁宣告：“京東永遠不會開除任何一個兄弟。”這句話為京東的企業文化涂上一層江湖義氣的色彩，將勞資關系裝進傳統倫理的溫暖框架。

勞動契約被賦予親情色彩，員工付出的不再僅是專業技能，還有情感勞動與忠誠度。這種“擬親化”管理模式，在中國企業界并不鮮見。

上市后的京東，兄弟文化逐漸褪去江湖底色。2018年明州事件后，劉強東的道歉信強調“守護兄弟”，但同年取消快遞員底薪的決策卻暴露了情感話語與資本邏輯的裂痕。

2021年，京東物流上市招股書中，“兄弟”一詞出現47次，但同年推出的“末位淘汰制”已悄然將兄弟標準與KPI掛鉤。

轉變發生在2024年5月。面對拼多多凈利潤246%的同比增長，京東71億元的凈利潤僅及其四分之一，劉強東在高管會上重劃邊界：“不想拼沒錯，但你不是我的兄弟，是路人。”

他對此解釋說：“什么叫路人？就你既不是我的朋友，也不是我的兄弟，也不是我的敵人，我們不是一路人，我們不是一家人，我們不應該在一起共事。”

我們梳理出“京東兄弟宇宙”的演變軌跡：2022年“所有成功都離不開兄弟們的努力支持”，2023年“我不會躺平，我希望兄弟們絕不躺平”，直到2024年的“不拼搏不是兄弟”。

溫情面紗被資本邏輯撕下。當企業面臨增長困境，“兄弟”一詞從情感共同體標志蛻變為績效達摩克利斯之劍。身份認同變成有條件的資格，歸屬感化為績效考核的籌碼。

2、

在劉強東發表“兄弟論”的同時，一組荒誕數據浮出水面：

京東內部每月竟有1.4萬人次找人代打卡。一條成熟的產業鏈已然形成——代打卡一次收費15元，一個人可同時為20人提供“服務”。

更富戲劇性的是考勤制度的反彈。京東將午休時間由兩小時壓縮至一小時，取消午休熄燈傳統。那些曾經在工位上安然午睡的員工，突然被置于刺眼的燈光下。

制度與人情的拉鋸戰在辦公區上演。有員工在社交媒體吐槽泄憤：過去松散管理形成的舒適區被打破，養老般的工作節奏不復存在。

而舞臺的另一側，劉強東正慷慨宣布漲薪計劃：采銷人員現金薪酬最低漲幅20%，平均達50%，最高可達100%。同時承諾兩年內實現全體采銷人員年薪20薪的目標。

2025年6月的最新數據顯示，京東福利體系仍在擴張：達達員工薪酬升至19薪，明年將達20薪；京東外賣為全職騎手繳納五險一金，為兼職者提供商業保險；超6000名員工通過“我在京東上大學”項目提升學歷。

鐵腕與懷柔并舉的管理策略，構成中國企業治理的獨特風景。一邊是“淘汰出局”的震懾，一邊是“20薪”的誘惑，員工在“路人”與“兄弟”的身份夾縫中尋找生存空間。

當“兄弟”變為績效標簽，當情義遭遇資本邏輯，京東員工的身份認同正在經歷艱難重構。那些被劃為“路人”的群體，面臨的不只是職業危機，更是情感聯結的斷裂與自我價值的質疑。

3、

劉強東深諳中國式管理的精髓：用擬家族化關系降低組織成本。

從“東哥”的稱謂到“五年以上老員工醫藥費全包”，情感紐帶曾是京東早期凝聚力的核心。但情感綁定的另一面是權力不對等——當企業家掌握“兄弟”的定義權時，溫情可能淪為績效的遮羞布。

2025年6月17日，京東總部。面對即將到來的618大戰，劉強東的講話透露出微妙轉變：“最低的成本絕不能建立在壓榨員工的基礎上，不能給員工盡可能少的工資，不交五險一金。”

他援引胖東來創始人于東來的案例：“他的商品做的極致好，性價比極致高，充分信任員工，員工也是真心的喜歡這份工作。”

在技術賦能的話語體系中，劉強東勾勒出新平衡點：通過人工智能、機器人等技術降本增效，而非壓榨人力。他算了一筆效率賬：庫存周轉每優化1天釋放100億現金流，優化5天即得500億真金白銀。

“京東的應付賬款周轉天數是57天，而行業平均是120天。59天的效率優勢，意味著我們不需要壓榨供貨商。”技術邏輯正在替代人情邏輯，成為京東成本控制的新敘事。

這些表述與三個月前劉強東朋友圈的呼吁形成呼應。2025年3月，他直言：“我們所學的知識、商業模式、技術算法都不應該是用來壓榨社會最底層的兄弟們的！”當時他曬出京東快遞員的退休福利：1200多名退休快遞員可領取數十萬公積金，享受月均5350元退休金和醫保全覆蓋。

這些轉變顯示，在經歷兄弟論風波后，京東正嘗試在效率與人性間尋找新支點。

組織行為學中的“受害者三角戲”理論在此顯現：沖突中，弱勢方自認“受害者”，強勢方扮演“壓迫者”，雙方都在期待“拯救者”出現。這種心態導致責任推諉與相互指責，加深組織裂痕

4、

當資本試圖用情感話語彌補制度缺陷時，反而陷入更深的合法性危機。真正的勞動者尊嚴，應建立在勞資權力對等、社會保障完善的制度根基之上在兄弟情義與冰冷績效之間，是否存在第三條道路？

京東的探索提供了一些啟示。五險一金繳納金額超千億，設立1.57億元員工救助基金，投入220億元改善員工居住條件——這些數據指向制度化保障的可能。

京東物流為行業樹立了標桿：2021年實現全體快遞員五險一金覆蓋，2025年3月起又將此福利延伸至外賣騎手。這種“福利競爭”正在重塑行業生態，推動平臺企業從價格戰、服務戰升級至員工權益保障的競爭。

老舍在《駱駝祥子》中的描寫令人警醒：“祥子一直以為努力拉車，就會擁有一輛屬于自己的黃包車，而祥子到死都認為他未能過上好日子，是因為拉車不夠努力。”當企業困境被歸咎于個體拼搏不足時，歷史的循環似乎正在重演。

“做企業不是做兄弟”的呼聲背后，是對現代企業制度的呼喚。關懷不是講兄弟義氣，做兄弟可以講義氣，但做企業必須講規則。

而講規則并不意味著將員工利益“吃干榨盡”。理想的平衡點在于建立既尊重市場規律又體現人文關懷的制度框架。如阿里巴巴“客戶第一、員工第二、股東第三”的價值排序，或華為將沖突制度化的紅藍軍機制，都提供了不同視角的解決方案。

美國心理學家卡倫·霍尼在《我們內心的沖突》中的觀點值得深思：“主動去體驗沖突，確實有可能會讓人覺得很難過，但這卻是一種才能，而且非常珍貴。”

資本重寫了情義的模樣，卻未能抹去人們對尊嚴的渴望。當算法替代了稱兄道弟的寒暄，當績效指標覆蓋了江湖義氣的承諾，那些照進現實的退休金和意外險，或許才是這個轉型時代最笨拙也最真誠的情書。

二十年前，劉強東和兄弟們擠在宿舍接單時，或許相信“兄弟”是一輩子的承諾。二十年后，當京東001號快遞員金宜財感慨“東哥讓我從送貨員變成被尊重的人”，這份尊重若要超越個人情懷成為普遍現實，需要的不是更多“東哥式”宣言，而是一場觸及生產關系本質的革命。

5、

兄弟論爭議，折射出中國企業管理文化的深層困境。京東模式曾被看作日系企業“擬親文化”的本土化實踐，卻缺乏相應的嚴格績效管理配套。

這種過分情感化的管理，用情感模糊了企業制度的存在，使員工為公司做貢獻從本分變成了情分，也使企業正常的保障關懷從本分變成了情分。

當人情管理遭遇增長瓶頸，京東并非孤例。中國企業在急速擴張期往往依賴情感紐帶維系團隊，但當規模膨脹至幾十萬人，當市場從藍海變紅海，傳統人情治理必然讓位于現代科層制度。

中國社會正經歷從熟人江湖到契約社會的轉型陣痛。企業家站在傳統與現代的斷層線上，成為撕裂傳統的第一把刀鋒。劉強東的兄弟再定義，恰是這場宏大轉型的微觀呈現。

京東的管理困境，本質上是中國企業成長必經的陣痛。