來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

信心，是比金子還要寶貴的東西。

過去幾年，不少零售老板及從業者顯露出了肉眼可見的疲態。營收下降、客流下滑、利潤虧損等因素在一定階段內讓他們不知所措。大環境疲軟讓消費者的錢袋子變得更緊、渠道分化讓客群進一步被瓜分。一些零售老板甚至流露出想把公司賣掉的想法。

這反映在經營決策中以兩個現象影響較大。一是創新變少了。2018年前后層出不窮的新業態、新打法極少出現。當時行業里講消費升級，講業態創新，大家都鉚足了勁兒想要大干一場。就像受到資本關注的便利店業態，在那期間拿到熱錢的創業者們醞釀著“三年千店”、“五年上市”的宏大夢想。

二是長期性投入縮水或停滯。一位零售高管將其總結為讓CFO站上臺前。因為他們擅長計算投入產出比，可以讓企業在經營困難的階段活下來。硬幣反面，則是零售企業很少再做長達5-10年的戰略規劃。

一個典型案例是，零售企業以前會談山姆會員店近幾年來的高速增長，離不開進入中國市場30年的長期規劃。那時候的零售業者還有心模仿，但近幾年只會說我們沒有時間了。市場競爭不允許我們做重資產的長期投入。

零售行業是做人的生意。但這些做生意的人，在一定階段內都或多或少地喪失了心氣。

就拿采購這個零售行業的關鍵崗位來說，不少從業者都陷入過極度焦慮。流動性加快是典型表現。5-10年前，一名采購能在任職企業干上十余年；3-5年前，2-4年換一份工作是采購們跳槽的平均值。今天來看，不少采購表示，一年換一次工作根本不夸張。

“我以前是真的想在入行的那家大賣場干一輩子采購。現在大賣場都快沒有了。”一名資深采購負責人告訴《第三只眼看零售》。

零售業者是否真的一蹶不振了？《第三只眼看零售》認為，恰恰相反，近一年來，零售老板們的心氣漸漸恢復了。這種信心會向多方傳導，直至經歷過這一輪周期變化的人，進入新的階段。

心氣恢復反映在三個方面。一是零售企業找到了重新可供投入的方向。類似于物美超值、盒馬NB、冠派客等部分企業瞄準了折扣店業態；華潤Ole’、盒馬鮮生、叮咚買菜等企業也看到了品類重構、商品升級的機會點。

二是從業者重燃了工作動力，仍然有高質量人才進入零售行業。比如說，冠派客創始人林永強同時是冠超市董事長。他表示現在的精力投入稱得上親力親為，每天通常半天在公司半天在門店；1991年出生的永輝“融才”管培生、北大碩士王守誠已成為永輝超市副總裁；曾經陷入生存爭議的叮咚買菜表示新鮮吸納了500名管培生，連續多個季度盈利。

三是與供應商等上下游的健康聯動進一步加強。越來越多的零售企業從傳統的采供關系轉變為與供應商協同開發，主動推進長期合作。“原來講零供關系，更多是說甲乙方互相割韭菜。現在是要站在消費者視角，研究雙方怎么更好地服務消費者。這種新型零供關系貴在共識，否則很難構建起長期價值，也無法互相陪跑。”一位傳統超市負責人表示。

《第三只眼看零售》認為，上述變化，也是行業回暖的切面。背后成因，也有可能構成下一個發展周期的新動力。

原因之一，正如《權力的游戲》中那句名言，“混亂是階梯”。行業巨變在一定程度上推動了舊版圖瓦解，新勢力崛起。不少新系統在這個階段內抓住了機會，搶占消費者。

對比中國連鎖經營協會(CCFA)公布的“2024年中國超市Top100”和“2019年中國超市百強”可以看出，前十名位次變化極大。5年前的前三甲是華潤、大潤發、永輝；五年后則替換為沃爾瑪、大潤發、盒馬。曾經名列第8位、第10位的家樂福、步步高已經跌出前十。

同時，入圍百強的門檻也有所降低。2019年位列100位的人本超市銷售規模為5.98億元；2024年的第100名是天津勸寶超市，銷售規模4.79億元。而前3強、前10強、前20強的銷售規模分別從2019年的931億元、240億元、104億元，分別下降為2024年的750億元、136億元、78億元。

也就是說，新品牌拿到了重新分配的權利。例如有零售業者表示，盒馬NB每開到一個地方，周邊的傳統超市業態業績都會受到影響。“老板們很緊張”。盒馬NB把商品價格作為重要競爭力，對標周邊賣場售價的5-7折，是盒馬NB能夠吸引工薪階層進店購買一日三餐的重要原因。這推動著盒馬NB在跑通單店模型的基礎上開始大規模復制。

原因之二，是整個行業的認知正在更新。從業者意識到“躺著賺錢的日子”一去不復返，零售門店需要從簡單的商品搬運轉變為代替消費者與上游溝通的產品經理，為他們提供更具性價比、差異化的商品，乃至給出具有領先半步的生活方式提案。

零售行業呈現出一種向兩極走的趨勢。不少零售企業選擇提升性價比，把常規品的價格打下來，為消費者提供“供應鏈效率提升”帶來的成本優化價值；像叮咚買菜這樣的企業則選擇當前這個看起來相對較小，前期更為難做的“品質差異化”市場。

當然，兩級的要求相較之前都出現了明顯提升。例如做性價比也不能單純降價，那樣會陷入價格戰。尤其是把可口可樂買便宜這種事對于消費者的吸引力正在衰退。一些找方式，通過拆解成本，逐步優化來開發自有品牌的企業，在性價比這條賽道上，暫時留住了顧客。

例如奧樂齊的牛油可頌面包售價僅6.5元，一般面包店價格在12元以上。意式恰巴塔面包奧樂齊售價為9元，面包店通常則在16元以上。而且奧樂齊用料更為扎實，羊角面包使用的歐洲進口黃油達到了33%以上，遠高于其他賣場。而且，奧樂齊的價格優勢并不是以犧牲品質體驗為代價的。而是更多滿足了消費者，省錢但追求品質生活的需求。

同時，想讓消費者為品質付費，也不能只是引進所謂的大牌商品、簡單貼上進口標簽等傳統提升品類價格帶的做法。例如叮咚買菜表示要為顧客持續開發好商品。這里的好商品是指：一是叫好又叫座；二是人有我優、人無我有；三是高黏性，高好評。

原因之三，是零售行業的新基建正在逐步完善。包括物流履約、線上運營、AI技術、大數據等方面，都形成了各類可供零售企業使用的基礎設施。這意味著，零售企業之間因為規模大小而產生的投入能力差異，在一定程度上被縮小。

就拿近幾年規模化開店的折扣零售連鎖店來說，一位零售連鎖老板表示，之所以能夠快速開店，一大原因是得益于系統升級。這大大減少了門店管理的難度，提升了標準化運營能力，使得人效提升，從而支持總部跨區域管理。

再比如說，零售企業變革中的AI推動作用已經顯現，行業正從中獲得新的想象空間。“之前和零售企業交流，很多人對AI不是很感興趣。但今年不講AI，大家可能就不愿意跟你聊了。”某SAAS平臺高管對《第三只眼看零售》說道。

包括盒馬、天虹在內的眾多零售企業，已經有所布局，不少零售企業將AI相關技術運用到了客服售后、商品開發、銷售預測、招聘用人等環節。這些舉措，在降本增效、提升決策準確性上發揮出了積極作用。

例如通過AI規劃物流倉配路線，一家零售企業的物流運輸次數能夠減少15%。美宜佳通過AI與物聯網技術的運用，根據客流，自動調節門店的燈光、溫度，使一家40平米門店每年能夠節省13000元電費。使用生鮮自動打折出清系統，物美的生鮮毛利提升超過了30%。

“三年前，如果有人說能夠根據門店以往數據精準預測未來的銷售情況，這是吹牛。但現在我們的算法，已經完全可以做到這一點了。”浙江大學管理學院院長助理王小毅在今年5月召開的超市大會上分享道。

這也意味著，在上一輪淘汰賽中闖關成功的零售業者，正在基于新的行業認知，運用新的經營邏輯來服務新的消費需求。雖然難度仍然存在，但對于逐步恢復信心的零售業者來說，不下牌桌就永遠還有機會。