創業難，守業更難，

但都難不過代際傳承

有點數·數字經濟工作室原創

作 者 | 有 叔

微信ID | yds_sh

對于民營企業家來說，創業難守業更難；想順利實現二代接班，甚至可以說是難上加難。杉杉股份與娃哈哈這兩家知名浙商企業，在創始人去世之后，繼承人的狗血內斗鬧得滿城風雨。有“鞋王”之稱的“雙星”創始人汪海，則在84歲高齡之際，向全體員工發布一封公開信，稱其兒子、兒媳、孫子公然“逼宮”。

家族企業的管理權之爭，可以視作代際傳承矛盾、治理結構缺陷、利益分配不均以及品牌轉型困境等問題交織后集中爆發的結果。

國貨品牌開拓人

雙星的歷史，最早可追溯到始建于1921年的維新織帶廠。1956年，該廠被國家命名為“國營第九橡膠廠”，成為中國最早的國有制鞋企業。

1941年10月，汪海生于山東濟寧市微山縣，1974年，他當兵退伍后，被調入國營第九橡膠廠（雙星集團前身）工作。1983年，剛當上黨委書記的汪海帶領公司經歷了“打破常規”的第一次。彼時，隨著生活水平提高，解放鞋不再受歡迎，導致大量庫存積壓。為了給工人發工資，汪海號召員工悄悄到市場上賣鞋，并在當年7月，注冊了“雙星”商標。在改革開放的大潮中，雙星成了第一個進市場賣鞋的國貨品牌。汪海和員工們奔波一年，最終將積壓的200多萬雙解放鞋售空。

作為第一批乃至第一位具有品牌意識的企業家，汪海此后全力打造雙星品牌。他和集團技術、設計、銷售人員，跑遍了大半個中國，只為研究大眾到底喜歡什么樣的鞋子，之后不到兩三年，廠里就制造出了籃球鞋、排球鞋、足球鞋、芭蕾鞋、體操鞋等20多個品種，150多個花色的膠鞋。

“雙星鞋”很快走向了全國市場，日產量從幾百雙增至1500雙，常常供不應求。從1983年到1985年，國營第九橡膠廠實現利潤平均每年遞增16%以上。1992年，國營第九橡膠廠更名為雙星集團。1999年，雙星集團發展到鼎盛時期，成為全國規模最大的制鞋企業，其產品遠銷30余個國家和地區。

“穿上雙星鞋，瀟灑走世界”，成為上個世紀90年代紅極一時的廣告語。在開拓美國市場的發布會上，有美國記者質疑西裝革履的汪海所穿是否為雙星鞋時，他馬上脫下自己所穿的鞋，舉起來將鞋底上的商標給記者看，并用英語高呼：China Double Star！汪海這一舉動，讓自己坐實了“鞋王”這一稱號。

在此期間，汪海在雙星集團可謂一言九鼎，他曾任雙星集團總裁兼黨委書記、中國青島雙星集團公司總裁、青島雙星鞋業股份有限公司董事長等職。雙星名人官網公布，根據2005年的評估，雙星品牌價值492億元，汪海總裁榮獲國家級管理專家等近百個榮譽稱號，而汪海的自身價值達321億元。

公開控訴子孫“逼宮”

跨入新世紀后，雙星集團跨界涉足輪胎、機械制造行業，到了2003年，形成了“鞋業、輪胎、服裝、機械、熱電”五大支柱產業的新格局。2005年，雙星集團選擇與東風金獅輪胎有限公司簽訂重組合作協議，公司的輪胎生產能力也由此突破1000萬套。隔年，在雙星集團的整體銷售收入中，輪胎已占了將近80%的份額。

2002年，因推動國企改革、優化資源配置等，雙星集團涉及鞋類資產的私有化改制拉開序幕。同年5月，雙星名人成立，注冊資本3153萬元，每股面值1元，自然人汪海持有690萬股，占21.88%。當時汪海等并沒有籌備足夠多的現金用于認購雙星名人的股份。為解決這一問題，隨后的幾個月內，在政府的股權、期權以及雙星集團個人獎勵共同作用下，雙星集團管理層在一個月內獲得了足夠資金，解決了汪海等人在雙星名人上的出資問題。

2006年，青島雙星與雙星名人簽署《資產轉讓協議》，約定青島雙星將鞋類資產全部轉讓給雙星名人，轉讓價格約1.1億元，但此舉在當時因轉讓程序的合法性而遭到質疑，進而被叫停。直到2008年初，雙星名人才以1.1億元購入青島雙星股份有限公司剝離出的鞋業資產。

2009年2月，雙星名人實業股份有限公司16.59%的國有產權，經青島市國資委批準公開掛牌轉讓，轉讓價格為1585.02萬元。這一步完成后，雙星名人實現國有股權的全部退出，徹底轉制為民營企業。雙星集團（主營輪胎）與雙星名人集團（主營鞋服）已無股權關聯。

隨著年齡的增大，年逾八旬的汪海在接班人問題上也有所考慮。2022年，雙星名人股權結構發生變化。青島星邁達工貿有限公司通過增資成為雙星名人的第一大股東，持股56.96%。其中，兒媳徐英在星邁達的持股占比為80%，兒子汪軍的持股占比為10%。變更后，汪海退居第二大股東，但仍在雙星名人擔任董事長兼總經理，其個人直接持股21.88%。而單從股份上看，雙星名人的實控人變為兒媳徐英。

今年4月末，風波驟起。汪海向全體雙星鞋服員工發出一封公開信，內容直指其子汪軍、徐英夫婦及孫子汪子棟等相關人員存在擬搶奪雙星名人集團公章及威逼交出集團管理權等行為，此舉無疑將家族內部矛盾公開化。

公開信中，汪海除了提及汪子棟反復威逼讓其交出集團管理權、限制其人身自由，汪軍、徐英夫婦阻撓集團會議召開，計劃搶奪集團公章等行為外，還指出“他們完全剝奪了我這個雙星品牌締造者、企業法人、董事長，職工代表大會選舉公認的終身總裁對人、財、物等一切生產經營的正常管理決策指揮權”。

汪軍、徐英夫婦此后雖未對汪海的公開信進行直接回應，但雙星名人鞋服公眾號于5月8日發表一篇名為《直面挑戰，破局重生，以變革與行動重塑品牌未來》的文章稱，雙星名人集團于今年4月29日搬離了30多年前建成的雙星海富樓辦公大樓，搬入新建的名人海廣場，“搬遷也意味著破舊立新的開始”。

5月25日，青島雙星名人集團董事長、總裁汪海再度發布公開聲明稱，根據《公司法》及公司章程的規定，此前通過公開媒體以青島雙星名人集團董事會名義發布的《公告》中關于董事長職務及公司公章的聲明（免去汪海本公司董事長職務，選舉徐英擔任本公司董事長、法定代表人）純屬非法無效，其仍為公司唯一合法董事長及法定代表人。同時，汪海要求徐英等相關人員立即撤回違法公告，通過同渠道公開澄清，以消除不良影響，并立即停止干擾公司治理、損害公司正常經營的各種行為，其將依法追究相關人員違法行為的法律責任。

家族企業為何難傳承

若非創始人家族的內斗風波，這個曾經的老國貨品牌或許很難引發如此大規模的關注。而這場內斗不僅牽動著一個國貨品牌的未來走向，也讓家族企業內部治理與代際傳承等現實問題再次凸顯。

打下江山的企業創始人，輕易不會讓出控制權。“企二代”即便身居高位卻難免實權不足，改革與創新乏力。兩代人思維和行事方式的差異，因缺乏有效的溝通協調機制，便會使得潛規則常凌駕于顯性制度之上。最終，企業面臨決策和執行成本攀升、內部可能出現分裂等問題，陽奉陰違的軟抵抗也時有發生。“鞋王”家族的管理權之爭，正是代際傳承矛盾、治理結構缺陷、利益分配不均以及品牌轉型困境等問題交織后集中爆發的結果。

數據顯示，國內第一代非公有制經濟人士平均年齡已達63.5歲；預測未來5年，將有80%的企業進入交接班階段，其中95%將選擇代際傳承。盡管如此，中國內地只有約16%的企業家族制定了初步的、未經修訂的繼任計劃，只有3%的家族有已經過修訂的繼任計劃。

家族企業為什么難以順利傳承？一系列家族企業傳承的案例表明，在繼任問題上，接班人的能力、心智的確是需要考慮的重要因素，《2024年家族晴雨表》調查顯示，有25%的代際財富轉移失敗案例主因是繼承人準備不足。而準備不足的主要原因，則是創始人不愿主動放權。

家族企業的早期成功往往依賴創始人的個人權威。比如宗慶后對娃哈哈的絕對掌控、鄭永剛對杉杉的戰略主導，這種模式在創業期或許有極高的效率，但時間一長，權威的存續會完全依賴創始人的存在，甚至連一些企業制度都無法代替個人意志。杉杉的危機直接源于鄭永剛猝然離世，由于沒有提前約定股權分配規則，導致遺孀與子女的股權邊界一度模糊；娃哈哈雖在很早以前就默認宗馥莉接班，但實際上，宗慶后未公開信托安排，也未明確繼承人與老臣的權責劃分。

雖然很少提前計劃傳承問題，但國內的民營企業卻很注重家族制，并下意識排斥“外人”。然而家族成員往往不能在接班人選上達成一致，杉杉、娃哈哈、雙星似乎都與這一因素脫不開關系。

實際上，家族企業能傳到二代已經實屬不易。麥肯錫的一份報告指出，全球家族企業的平均壽命為24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相同；有30%的家族企業可以傳到第二代手中，其中有不到三分之二的企業能夠傳到第三代，后者中大約僅有13%的企業能夠傳出第三代。

更早規劃、更早培養、更早接班，是這些順利傳承案例中的關鍵詞。比如借鑒“曹德旺模式”，在健康時（如50歲之前）啟動系統規劃，通過嚴謹的遺囑公證明確資產分配，合理運用家族信托、家族辦公室等工具。另外，將股權交給子女，將管理權交給職業經理人，也開始成為一代企業家們越來越常見的選擇。

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出品人：曉東

作者：有叔運營：風輕言重

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