文丨賈志飛

出品丨大V商業(yè)

當淘寶選擇上線“閃購”，而不是重啟餓了么時，餓了么的尷尬處境便顯露無遺。

雷鋒網(wǎng)林軍在視頻號中分享過一個觀點：

餓了么在被阿里以95億美元收購時，日訂單量約為2000萬單；而在淘寶與美團開戰(zhàn)前，餓了么的日訂單量依然停留在2000萬單。

這意味著，在過去的七年里，盡管阿里投入了大量資金與人力，餓了么訂單量卻原地踏步。

飛豬面臨著同樣的困境。

如何處置餓了么、飛豬等“非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”，成了蔣凡面臨的棘手問題。這位85后、阿里史上最年輕的電商總裁，不久前接手了飛豬、餓了么等業(yè)務，并將它們納入阿里電商板塊。

近日，淘寶上線了“大會員體系”，將飛豬、餓了么等業(yè)務的權(quán)益進行打包整合。市場有觀點認為，這是阿里在推進大消費整合，試圖打造“超級APP”。

類似的說法，在阿里將“閃購”頻道嵌入淘寶APP時也曾被提出。但相比淘寶自身及競品，飛豬、餓了么更像是退守而非主動出擊。

在國內(nèi)各自的細分行業(yè)中，餓了么、飛豬等多個業(yè)務線都并非第一，此番并入淘寶，更像是一次“抱團取暖”。

▌1、“雞肋”

外賣之后，京東再度進軍酒旅領域，并將飛豬卷入了競爭漩渦。618當天，京東宣布正式入局酒旅賽道，面向酒店商家推出最長三年“零傭金”政策。

這意味著，外賣和酒旅兩大賽道的格局都將迎來新的變數(shù)。6月23日，阿里巴巴CEO吳泳銘發(fā)布全員郵件，宣布餓了么、飛豬并入阿里中國電商事業(yè)群，統(tǒng)一由蔣凡統(tǒng)籌管理。

兩個月后，淘寶著手整合包括餓了么、飛豬在內(nèi)的業(yè)務，首個動作便是推出“大會員”體系。

2025年8月6日，淘寶正式上線全新“大會員”體系，向所有用戶開放，并根據(jù)過去12個月的淘氣值自動評定等級，共設青銅、白銀、黃金、鉑金、鉆石和黑鉆六個等級，每季度更新一次。

與以往單一的購物積分不同，“大會員”首次打通阿里系多條業(yè)務線，包括淘寶、天貓、餓了么、飛豬、高德地圖、盒馬等，實現(xiàn)跨平臺消費淘氣值的統(tǒng)一累積。

不同等級會員可獲得分層權(quán)益，例如購物紅包、外賣滿減券、高德打車券、飛豬酒店升級等；鉑金及以上會員還可疊加開通88VIP，享受更多專屬優(yōu)惠。

這一舉措意味著，阿里將多元生活服務與消費場景深度綁定至統(tǒng)一會員體系中，形成覆蓋“衣食住行、吃喝玩樂”的全場景體驗，試圖通過權(quán)益整合來提升用戶黏性與消費頻率。

大會員體系既是淘寶對美團、京東的反擊，也為蔣凡重整餓了么與飛豬業(yè)務提供了契機。

近年來，阿里旗下多條業(yè)務線在核心賽道競爭中持續(xù)承壓：飛豬在在線旅游市場長期落后于攜程、美團，酒店與度假資源不足，品牌心智較弱；餓了么在本地生活領域與美團的差距不斷拉大，市場份額被壓縮，補貼成本高企，盈利前景渺茫。

尤其是餓了么，在外賣和即時零售與美團激烈交鋒之際，前CEO韓鎏因內(nèi)部貪腐被捕，更讓阿里對其態(tài)度趨于明朗。

淘寶大會員的推出，在某種程度上是阿里系內(nèi)部業(yè)務的“抱團取暖”。

這些業(yè)務雖在各自領域積累了一定用戶和數(shù)據(jù)，但缺乏核心競爭壁壘，單打獨斗難以翻盤；然而，它們的用戶群和場景入口對阿里的生態(tài)價值依然重要——既能貢獻多元流量，也能充實會員權(quán)益構(gòu)成。

正如蔡崇信去年對餓了么的評價所言：

“外賣配送或許不是阿里的核心業(yè)務，但餓了么對阿里具有極高的戰(zhàn)略價值，因為它的即時配送基礎設施不僅能送餐，還能運送藥品、鮮花、水果等新鮮易腐物品。”

同樣，高德與飛豬對阿里亦有類似意義。

通過將這些原本獨立且境況尷尬的業(yè)務整合進淘寶大會員體系，阿里能夠在統(tǒng)一平臺上盤活資源，實現(xiàn)用戶跨場景留存，并在與美團等對手的全場景消費大戰(zhàn)中構(gòu)建更緊密的協(xié)同網(wǎng)絡。

至于這些“雞肋”業(yè)務能否化身業(yè)務護衛(wèi)艦，就看蔣凡能否將腐朽化為神奇了。

▌2、分與合

相比阿里，京東和美團更早完成了旗下多業(yè)務的打通與整合。

例如，美團的“神會員”體系，覆蓋外賣、酒店、打車等多場景，通過統(tǒng)一的權(quán)益與積分機制，將高頻消費場景緊密綁定，形成穩(wěn)定的用戶留存與復購閉環(huán)。這一模式不僅延長了用戶生命周期價值（LTV），還顯著提升了跨品類轉(zhuǎn)化率，并在本地生活與出行領域筑起了較高的競爭壁壘。

與此同時，京東也在加速推進跨品類會員與權(quán)益捆綁，試圖突破單一場景限制，例如將京東PLUS與京東健康、京東到家等服務權(quán)益融合。

在此背景下，若阿里仍將各條業(yè)務線割裂運營，勢必在用戶心智和消費頻次上進一步被邊緣化。

淘寶大會員的推出，標志著阿里內(nèi)部從“單業(yè)務自生長”向“集團化協(xié)同”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

過去，阿里各業(yè)務線多以獨立品牌、獨立KPI運作，雖然靈活，卻容易形成內(nèi)部競爭與資源割裂，用戶在不同平臺的身份與權(quán)益無法打通，導致跨場景留存與復購效率偏低。

如今，大會員體系以淘氣值為核心，將淘寶、天貓的高頻購物心智作為樞紐，把飛豬、餓了么、高德等原本處于“雞肋”狀態(tài)的業(yè)務重新納入統(tǒng)一的用戶運營框架，通過權(quán)益整合，這些業(yè)務的流量入口得以延續(xù)，其數(shù)據(jù)資產(chǎn)也能在集團層面實現(xiàn)共享與盤活。

此前，阿里遲遲未推出類似淘寶大會員的統(tǒng)一體系，背后有多重原因。

首先，組織壁壘明顯。

各業(yè)務線長期按獨立作戰(zhàn)，資源分配缺乏統(tǒng)一調(diào)度。阿里曾經(jīng)將騰訊視為頭號競爭對手，騰訊旗下的多塊業(yè)務分拆上市，并獲得了不錯的市場反響，這曾經(jīng)一度也是阿里追求的形態(tài)。

比如盒馬、菜鳥等業(yè)務，市場也傳言要獨立上市，只不過隨著環(huán)境的變化，這些獨立的子業(yè)務依然沒有完全分拆出來。

業(yè)務的獨立運作，沒有行成單獨的成長性，反而為集團作戰(zhàn)帶來了困難。

近期，阿里將餓了么、飛豬等多個業(yè)務劃歸蔣凡統(tǒng)籌，才在一定程度上打破了這種壁壘；再加上餓了么前CEO因貪腐被查處，使得餓了么的內(nèi)部協(xié)調(diào)幾乎不再成為難題。

其次，技術與數(shù)據(jù)的打通難度極高。

淘氣值跨平臺計算不僅需要統(tǒng)一算法與口徑，還涉及不同業(yè)務后臺系統(tǒng)和會員體系的深度改造，協(xié)調(diào)成本可觀。當然，一旦組織統(tǒng)一，技術落地的阻力也會隨之降低。

最后，高層戰(zhàn)略方向曾一度搖擺。

阿里在多個階段強調(diào)“去中心化”，希望各業(yè)務獨立創(chuàng)新、各自成長。這種理念在一定程度上削弱了統(tǒng)一會員體系的推動力，直到競爭壓力迫使其調(diào)整策略。

▌3、漏斗

劉強東從外賣突襲到酒旅，一下子把攜程、飛豬等拉下場。但回到這場競爭的原點，核心仍是即時零售。

即時零售的關鍵詞永遠是“高頻帶低頻”，高頻是前鋒，低頻是后勤。

淘寶整合飛豬和餓了么權(quán)益，并不意味著主戰(zhàn)場從外賣切換到酒旅。以即時零售為目標的競爭，在外賣大戰(zhàn)兩個月后，雙方依然圍繞騎手和日訂單展開，因此餓了么、飛豬更多將作為消費者在外賣場景之后的延伸服務入口。

簡單來說，未來阿里的商業(yè)打法更像一個轉(zhuǎn)化漏斗：

資源與資金集中投向外賣和即時零售，力出一孔，而非分散到酒旅、打車等低頻領域。過去的經(jīng)驗已證明，攤子鋪得太開不僅耗費精力，一旦子業(yè)務衰退，也難以沉淀有效資產(chǎn)。

來自淘寶的流量，將通過大會員體系再次分流到電商、零售，以及打車、酒旅等場景，實現(xiàn)業(yè)態(tài)多元化與用戶留存。與此同時，88VIP作為大會員的升級形態(tài)，將成為下一層留存漏斗，以更多權(quán)益綁定消費者，提升消費頻次與留存率。

過去，阿里的電商業(yè)務一直是流量黑洞，長期扮演“買流量”的角色；當整個體系運轉(zhuǎn)起來，阿里將不必再為外部流量買單。

當然，在淘寶大會員體系下，被整合的阿里系子業(yè)務也將面臨角色重塑。飛豬、高德更多會以“權(quán)益供應商”的身份存在，為會員提供酒店升房、打車券等差異化服務，但在市場份額與品牌心智上，獨立增長的潛力有限，難以憑自身突圍。

阿里大會員體系看似美好，卻也存在“過重”的隱憂。

如今打開淘寶APP，閃購、飛豬、超級88等頻道密集堆疊，直播、秒殺、補貼等版塊鋪滿首頁，拍賣、超市、汽車等入口則被收納進九宮格中?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品多一步操作就意味著多一分流失，而造成這種擁擠局面的根本原因，是除淘寶外，阿里已沒有其他能獨立扛起流量大旗的產(chǎn)品。

在這種多業(yè)務集合的形態(tài)下，淘寶本身也逐漸像極了上一個時代的58同城等綜合入口的影子，讓人看著就臃腫、復雜。