當開發業務遭遇寒冬，運營與服務業務正成為房企穿越周期的穩壓器，中國房地產行業從規模擴張向提質增效的戰略轉型已全面展開。

文/每日資本論

中國牛市來了？房地產板塊能蹦出幾匹“黑馬”？

隨著“紅八月”行情的火熱，以及中國主要房地產企業半年報的陸續披露，越來越多的投資者開始慧眼淘金。令人欣喜的是，在行業整體承壓的背景下，一批領先企業憑借經營性業務構成的“第二曲線”，展現出驚人的韌性。

比如，龍湖集團2025年上半年運營及服務業務收入達132.7億元，創歷史新高，對總營收貢獻占比達22.6%；華潤置地經常性收入占總營收比重已達21.7%……穆迪在此前發布的行業報告中表示，不斷增長的經營性收入提升了開發商的盈利穩定性和財務韌性。在受評開發商中，華潤和龍湖擁有較高的經營性收入，在過去幾年中，它們在同一評級類別中表現出更高的盈利能力和更穩定的杠桿水平。

顯然，中國房地產行業從增量開發向存量運營時代的大轉變已經到來。在銷售規模見頂、開發利潤持續收窄的多重壓力下，“第二曲線”的戰略價值被重新定義。7月中旬召開的中央城市工作會議表示，中國城鎮化正從快速增長期轉向穩定發展期，城市發展正從大規模增量擴張階段轉向存量提質增效為主的階段。8月28日，《中共中央國務院關于推動城市高質量發展的意見》正式發布，明確提出要“全面摸清城市房屋、設施、土地等資產資源的底數，激活城市存量資源的潛力”。

簡言之，無論主動或被動，過往“三高”模式造就的傳統房地產開發，在地產新周期之下已經難以為繼，房企轉型勢在必行。從目前主流趨勢看，活下來的規模房企，正在從單純的“開發商”轉型為綜合“運營商”，通過商業等經營性業務站穩“第二曲線”，助力企業活下去。

這種轉型不僅是企業對利潤下滑的防御，更是對城市發展邏輯的順勢而為。隨著城市化進入存量時代，運營及服務能力正成為房企的核心競爭力。也就是說，誰能率先畫出“第二曲線”，誰就真正掌握了穿越周期的密鑰。

多元化布局畫好第一筆

面對行業大變局，部分領先房企不再單純依賴開發業務，而是通過多元化業務組合去尋找新的增長點，并畫出了輪廓。

比如，龍湖集團堅持“基本盤+增長盤+創新盤”三駕馬車并進戰略，2025年上半年，該公司實現營業收入587.5億元，其中由運營及服務業務組成的經營性收入達到132.7億元，約占總營收的22.6%。

而華潤置地采用“3+1”一體化業務模式——即開發銷售型業務、經營性不動產業務、輕資產管理業務三大主營業務，與生態圈要素型業務聯動。2025年上半年，華潤置地實現經常性收入205.6億元，同比增長2.5%，占總營收比重21.7%。

保利發展則著力打造商業、物業兩條新的增長線。2025年上半年，保利發展實現資產經營收入25.4億，同比提升13%。報告期末，其酒店、購物中心、寫字樓、租賃住房等資產在營面積573萬平方米，較上年末增加39萬平方米。

招商蛇口同樣在加碼資產運營業務。2025年上半年，招商蛇口資產運營業務營收34.53億元，同比小幅增長0.64%，占比6.71%。其管理層表示，將堅定落實轉型發展，在做穩開發業務基本盤的基礎上，做精資產運營，做大物業服務。

不僅如此，部分領先房企已經將資源聚焦于一線和強二線城市，這些地區的存量市場潛力更大，消費基礎更堅實。

比如龍湖集團方面就表示，未來其會堅持聚焦高能級城市，不斷提升投資的精準度，做到優中選優，在資金頭寸允許的情況下，會多看一些市場好的機會。截至2025年中期，龍湖集團的土地儲備合計2840萬平方米，權益面積為2113萬平方米，平均成本為4207元/平方米。從城市能級來看，一二線城市的土儲總建面、總貨值均在70%左右。

需要提醒的是，在當前情況下，部分房地產企業能夠實現經營性業務的發展實屬不易，能順利找到并成功畫出“第二曲線”的房企并非多數，非常考驗企業的提前布局及規模優勢。

減債與數字化賦能，必不可少

當然，除了上述條件外，房企需要通過債務優化和現金流管理增強財務韌性，這也是保障能否順利畫好“第二曲線”的必修課。

令人鼓舞的是，部分房企已經率先打了個樣。比如，華潤置地2024年獲得華夏華潤商業REIT、有巢租賃住房REIT兩個公募平臺，初步實現“投融建管退”資本閉環。截至2024年末，華潤置地資管規模達4621億元，同比增長346億元，增速達8.1%。

龍湖集團表現也可圈可點。2025年上半年，龍湖平均融資成本降至3.58%，創歷史新低。公司通過經營性物業貸置換信用貸等舉措，已累計壓降有息負債近400億元。

據悉，到今年底，龍湖的境內債僅剩68億元，負債高峰就過了。過去三年負債已降400億元。龍湖堅持“以銷定支、量入為出”的財務策略，確保現金流安全。截至報告期末，龍湖在手現金446.7億元，為跨越周期提供堅實支撐。

龍湖管理層表示，龍湖集團的基本盤，是基于五個航道業務貢獻的正向經營現金流，與不斷優化的債務結構。在此之上，龍湖以運營+服務業務的四個航道堅定構成一個增長盤，共同幫助整個集團進行增長，穿越周期。

另一個重點則是數字化賦能。這是房企提升運營效率的重要手段之一。比較典型的案例是，貝殼作為科技驅動的一站式新居住服務平臺，展現了數字化轉型的成果。2025年第二季度，貝殼存量房業務GTV達到5835億元，同比增長2.2%；新房業務GTV達到2554億元，同比增長8.5%。非房產交易服務凈收入占比創紀錄地達到41%，業務多元化成效顯現。

而作為傳統地產企業代表之一的龍湖集團，在數字化轉型方面也令人眼前一亮。著眼未來，以“一個龍湖直達用戶”的生態價值及AI智能化賦能打造的“智創空間、智享服務”新戰略構建起龍湖未來的創新盤。今年年初，龍湖推出將各航道產品及服務集成一體的“龍湖”APP，標志著“一個龍湖”直達用戶、深度交互平臺的誕生。目前龍湖APP已接駁購新房、租好房、逛天街、享服務等全生態場景，實現全航道協同、多功能連通的服務閉環，為龍湖新發展模式開拓更廣闊的空間。

龍湖管理層表示，今年結合AI，龍湖開始在內部做很多行業級的AI應用試水，從內部試水開始做，未來成熟了會通過龍湖龍智造的千丁數科對外輸出。

緊扣城市更新，穿越地產周期

敲黑板！畫好“第二曲線”更為關鍵的則需要緊扣城市更新和存量盤活的脈搏，這是房企轉型的重要方向。

日本房地產企業的轉型經驗為中國房企提供了寶貴參考。三井不動產作為一家租賃起家的日本地產企業，早期業務為寫字樓租賃，后逐漸加大開發銷售業務。

在20世紀90年代初，日本房地產泡沫破滅，導致大量中小房地產企業倒閉。而大型房地產企業如三井不動產憑借租賃業務保持穩定的現金流，得以存活。在1997年亞洲金融危機時，三井不動產年銷售業務虧損達到781億日元，但租賃利潤為586億日元，覆蓋了大多數經營虧損，助力其穿越周期。

2003年，三井不動產明確提出要進行業務模式轉型，降低杠桿率。具體在執行上，三井不動產加強租賃業務，并將發展管理業務作為新利潤增長點，進而推動營業收入穩步上升。

事實上，國家層面已經給房地產界指明了方向。就在8月發布的《中共中央國務院關于推動城市高質量發展的意見》提出，要“穩步推進城中村和危舊房的改造。”

以北上廣深為例。北京望京地區通過城市更新，成功實現了從傳統工業區向科技創新中心的轉型。部分國內知名房企參與的望京小街改造項目，通過空間重塑和業態升級，成為北京市城市更新的標桿項目，帶動周邊物業價值快速提升。

上海黃浦區外灘金融集聚帶通過存量商業設施升級，吸引了眾多金融機構和高端服務業企業入駐。房地產企業在此區域打造的寫字樓項目，通過綠色建筑改造和智慧樓宇建設，實現了租金溢價和出租率的雙提升。而深圳通過城中村綜合整治，探索出了一條具有特區特色的城市更新路徑。

可以說，房地產企業參與城市更新，既改善了居民生活環境，又提升了區域城市功能，實現了多方共贏。這種依靠經營性業務穿越周期的模式，正在被中國房企所借鑒。而龍湖、華潤等企業已經構建了成熟的運營、服務業務，走在轉型前列。

展望未來，中國房地產行業將呈現“政策嚴控、需求分化、模式創新、風險可控”的格局。未來五年，房地產企業需在“政策適配”“需求洞察”“模式創新”“風險管控”四大維度重構競爭力——政策調控常態化，市場更加理性；供需結構優化，新需求帶動新發展；技術應用廣泛，產業升級加速；區域分化持續，差異化發展明顯。

與之相對應，未來一段時期，中國房地產企業將需要圍繞這四大維度重構競爭力，方能在行業洗牌中占據主動。面對存量市場，龍湖、華潤置地等部分領先房企在打造“第二曲線”中的創新實踐以及鮮活的海外案例，也將為國內房地產行業轉型發展提供可復制的經驗和路徑。

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