如何在五分鐘打動投資人？硅谷傳奇投資人 20 年識人心得

每片雪花都不一樣，但真正頂尖的人是可以識別的。

第一次見到 Twitter、Snapchat、Airtable、Cursor、HeyGen 和 Manus 的創始人時，Benchmark 管理合伙人 Peter Fenton 用不到五分鐘就確定，他們是非凡的人。

他說，那是一種像大海般的感覺，被巨大的情緒席卷，讓人忍不住想參與其中，一起放大能量。非凡的創業者帶來一種真實感，讓你愿意多花時間在他們身上。

這種非凡的人會帶來遼闊無邊的感受。看到 Joshua Xu 和 Wayne Liang 討論產品路線圖、一起頭腦風暴未來迭代時，Benchmark 就堅定下注 HeyGen 這家年僅三歲的 AI 視頻生成公司，而 Manus「激進地做方案、高標準地上線」，更是顛覆了他們對產品管理的認知。

今天，AI 帶來的顛覆性技術潛力和影響力，或許只有初創公司才能充分發揮。它們有全新的視角、深度投入的文化，不怕嘗試，也不怕失敗。

從互聯網到移動社交，再到 AI，為什么下一個萬億美元公司最可能出自硅谷？因為硅谷擁有最具適應性的生態系統。50 多年的歷史積累、高效的資本市場和信息流動，都是嵌入式的優勢。

但中國相對分布的生態也讓 Fenton 看到了新的可能。進化論表明，要提高生態適應能力，多組競爭至關重要。你觀察哪一組最成功，他們贏得競爭，你繼承策略，然后重新開始。中國有十幾家無人駕駛公司。科技公司內部，無論視頻還是音頻模型都有多個團隊同時采用不同策略追求同一目標。大家彼此靠近，既產生壓力，也互相激勵和啟發。

Benchmark 成立于 90 年代中期，憑借 eBay 成為當時最出色的基金，后來又早期投中 Uber、Instagram、Twitter，成為社交和移動互聯網時代表現最好的基金，陪伴一批萬億市值公司成長。他們能夠在創業者早期介入，長期陪伴，建立并維持 10–15 年的緊密關系，讓這種投入在成功中產生長期復利。

無論是團隊還是整個創業生態，每一位身處當下浪潮的人都希望下一代崛起。滅絕與分支在生物進化中不可避免，我們繼承共同的祖先，同時不斷進化。在大型有機體發展過程中，內部可能出現病變，但整個行業都會從這種創造性毀滅中受益。每家大公司的目標，都是為了下一代的誕生。

真格基金一直專注「投人」的投資哲學。本期內容來自 Uncapped，以下是真格編譯全文。

- 達爾文主義的應用：過去 50 多年的最大智識進步源于達爾文主義的泛化，其核心是計劃與非計劃變異、自然選擇與遺傳三大機制。而硅谷生態正是這一機制的典型體現。

- 硅谷 vs 中國的創新生態：硅谷的歷史邏輯是「快者生，慢者亡」。其優勢根植于 50 多年的深厚積累，以及高效的資本市場與信息流動。與高度集中的灣區不同，中國的初創生態分布在多個城市、由多組競爭者構成，在競爭中也形成了彼此助益的格局。

- AI 浪潮下的物種分化：我們正處于 AI 激進變異階段。2025–2030 年之間，每隔六個月都會有明顯不同的格局。初創公司最適合抓住這一機會，以深度投入的文化，在 AI 重新分配價值后實現創新。

- 識人是早期投資的關鍵：99% 的項目需要投資人主動去接觸。核心在于識別非凡的人。好的創業者會帶來真實感，不拼湊他人想法，而是用清晰、獨立且銳利的思維表達自己。

硅谷的達爾文進化論

Jack Altman：Peter，很高興能和你對談。我之前問你最近在想什么，你說你覺得達爾文主義的理念仍被低估，而且進化理論不僅適用于生物，還可以應用到其他領域。能詳細說說嗎？

Peter Fenton：等將來回看，我覺得過去 50 多年里，最大的智識進步或許就是達爾文主義的泛化。

我們生活在復雜系統中。硅谷就是這樣一個復雜、有趣的生態。它遵循的機制和生物進化中的自然選擇相同。不過，這種機制不僅適用于生物，也適用于文化和技術的演進。

我們都熟知三種進化機制：第一是隨機變異，但我更傾向稱之為「計劃與非計劃的變異」。有趣的是，非計劃的變異往往比我們意識到的更重要，就像 ChatGPT 中的非計劃性「突變」。第二是自然選擇，也就是某種力量決定某個特征是否能存活和繁殖。在企業生態里，這意味著生存下去，并創造更多利潤、收入或客戶。第三是遺傳，也就是經驗和成果的延續。三者結合，構成了一個持續演化的體系。

這對硅谷有什么啟示呢？十年前，我在法國待了一段時間，就開始思考：為什么硅谷不能在別的地方復制？進一步想，為什么按概率來看，下一個萬億美元公司最可能出自硅谷？為什么硅谷是最有可能發現、采納并擴展下一項顛覆性技術的地方？

看看互聯網，它本不必非在這里誕生，但最終還是落地在硅谷。亞馬遜在西雅圖，但從市值和生態重心來看，硅谷仍是核心。社交、移動、加密貨幣也是一樣，雖然 Coinbase 起源于這里，但它依然扎根硅谷。AI 的「家」也在這里。

這些例子說明，硅谷擁有最具適應性的生態系統。它已經進化成熟，能夠容忍變異、施加資本、團隊和創業者等選擇壓力，而遺傳機制又讓每家公司繼承前人的創業經驗。這些因素疊加，使硅谷生態既健康又充滿活力。

2021、2022 年，我們一度陷入低迷，好像失去了中心地位。那時的世界更像一個由 Zoom 主導的線上空間，一切都被分散開來。但現在，你每天走在街上都能感受到：這個生態系統的生命力和適應力已經強勢回歸。正因如此，我相信在未來 50 年，甚至 100 年，它仍將是核心地帶。

至于紐約、奧斯汀？我不是說那里不好，但硅谷的健康度和對進化動力的理解是無可比擬的。我參與 15 個董事會，經常讓公司也思考：你們面對的是一個不斷演化的有機體，自然選擇或類似機制正在起作用。它們可能隱性，你未曾察覺，也可能顯性，你可以引導它們。

學習進化論時，你會看到有害的、不合適的因素，比如癌癥，也會看到有益的、提高適應性的因素。所以我認為，將達爾文主義泛化到企業或 VC 時，一個非常健康的做法就是去問自己：你們是在追求最大適應性和最大繁榮，還是在做一些不適應環境的行為？

我認為，現在廣義被稱作「親社會系統」的領域，某種程度上已經內化了達爾文主義機制，讓它真正可用。你可以依次思考如何構建公司和文化。

硅谷之外的中國創新生態

Jack Altman：你覺得在 2021 年那段低迷時期，灣區真的岌岌可危嗎？換句話說，你認為下兩次技術革命也一定會在這里發生嗎？還是也可能出現在別的地方？

Peter Fenton：大約一個半月前，我們合伙人去了中國，那里的變化確實很明顯。但中國和灣區不同，它不像灣區那樣高度集中，而是更分散，比如杭州、上海和北京。而在美國或歐洲市場，我仍然認為硅谷是核心。

我之所以做比較，是因為中國模式給我的印象是，不同公司之間的競爭更激烈。進化論教給我們一個重要道理，要提高生態系統的適應能力，多組競爭至關重要。你觀察哪一組最成功，他們贏得了競爭，你繼承他們的適應策略，然后重新開始。

中國有十幾家無人駕駛公司。參觀時，讓我們震驚的是字節跳動和騰訊的研發模式：無論是視頻還是音頻模型，他們都有多個團隊，同時采用不同策略追求同一個目標。我覺得這種心態值得我們學習。像 Anthropic 和 OpenAI，雖然并不為同一個獎項競爭，但彼此靠近，會產生壓力和激勵，互相啟發。

我認為生態系統中創業公司的密度是關鍵變量，而硅谷就是這樣的世界。一走進餐館，人們談論的都是創業；走在街上，隨處碰到的都是創業者。這在其他城市是不存在的。

那能否出現一個城市向這種方向演化？理論上可能，但硅谷 50 多年深厚的歷史積累，高效的資本市場和信息流動都是嵌入式的。1970 年代，信息交流通過牛排館的晚餐完成，穿燈芯絨褲的白人男性們坐在一起討論。如今，信息流通速度極快，透明度高，聲譽體系完善。除非有新的創新基礎，否則我很難相信硅谷會被取代。

歷史上的硅谷一直是快者生，慢者亡。Benchmark 曾提出，從創立到發布產品不超過九個月，是高度相關的成功因素。創業不僅關乎深度研發，更在于杠桿、速度、清晰和專注。但最近，或許因為大規模資本和研發實驗室的存在，成功的方式可能有所變化。

Jack Altman：是的，大多數應用層公司確實符合你說的規律。

Peter Fenton：生態系統健康的前提之一，就是有計劃和非計劃的變異，形成高方差，進行大量實驗。換句話說，我們無法預知市場反應，必須把產品推出去驗證。YC 一直強調「先做起來，別糾結」，讓創業者從腦海走向市場。

硅谷文化要求你容忍計劃內外變異帶來的失敗，把它視為學費和經驗。在 2021、2022 年，舊金山確實經歷過一陣蕭條，一些人遷往邁阿密或德州，但大家忽略了一點。Jeffrey West 在書中指出，城市的生命力遠超其他事物，是人類智慧最重要的成果之一，僅次于語言和火。

城市比財富 500 強公司的平均壽命更長。一家公司可能大約 50 年就消亡，而一座城市可以延續數百甚至上千年。硅谷生態的邏輯正是如此：高度適應、對外部力量敏感，能顛覆自上而下的模式，但又不是完全混亂的自由放任。它是一種不斷演化的有機體，而我們只是其中一部分。

高度適應性的生態系統

Jack Altman：我覺得有趣的是，硅谷和科技行業的內部競爭比其他地方更有社區感。在紐約金融圈，人們不會在播客上分享好點子，也不會和競爭對手共進晚餐、交流彼此的思考。而硅谷，正如你所說，尊重與競爭同時存在，這幾乎是最健康的互動方式。

Peter Fenton：當然，這并不意味著我們的生態系統不會偶爾偏離軌道。尤其是在 AI 領域，我們正在努力理解潛在風險，這里有敏感度，也有樂觀者與悲觀者之間的辯論。

過去幾十年，系統思維給了我們重要洞見：為什么一些生態系統能夠成功，而其他的失敗？2009 年諾貝爾獎得主 Elinor Ostrom 對此提出了公共池塘資源自主治理的八條原則。她研究了地下水、漁場、牧場等「公地悲劇」，指出公共資源治理的核心是解決集體行動困境，避免個人理性導致集體非理性的結果，從而促進公用資源的繁榮。

我嘗試把這些原則應用到硅谷初創企業上：

第一條是共同身份和目標。在硅谷，人們的目的可能是致富，但更多情況下，是對現狀的不滿，以及通過組織產生有意義影響的渴望。這不是純粹的凈資產目標，而是一場無限游戲。比如 Brian Chesky 談及創始人模式下如何激活目標，本質是展現人類的潛力，這也是硅谷的核心動力。

其他原則還包括清晰界定邊界、快速公正地解決沖突、監督透明、收益與付出公平分配等。硅谷不是單純的精英制度，而是一個適應性有機體，人們懂得與他人合作。系統偏離軌道時，硅谷具備自我糾正機制。

進化要求「滅絕」的發生。大型有機體發展時，內部會出現病變，甚至是癌癥。但整個行業受益于這種創造性毀滅。每家大公司的目標，都是為了下一代的誕生。Meta、Google、Apple 雖然成功，但 50 年后必將被超越。硅谷的人相信這一點，推動著生態不斷前行。

在其他行業，人們可能會強調某個品牌存在 400 年的價值，但我關注的是肥沃的目標，我們希望下一代崛起。在生物演化中，滅絕和分支是必然的，我們繼承共同祖先，同時繼續進化。這大概就是硅谷的精神內核。

Jack Altman：你也提到，需要一些像 AI 這樣宏大的想法，把人才從相對普通的想法中吸引回來，讓他們重新回到人才池，從而推動 AI 這類廣泛應用的發展。

Peter Fenton：毫無疑問。從生物學角度看，這種影響類似「間斷平衡」（punctuated equilibrium）。很多公司都會在某些時間經歷錯位的階段。

以 Google 為例，大家一直在討論它會被落下嗎？但他們手里有大量資產，比如 YouTube，更不用說整個 Google Workspace 和關于用戶的數據。AI 的錯位實際上是由 Google 內部的許多研究人員引發的。

我覺得公司商業模式本身也處在一個適應性景觀（adaptive landscape）中。它們會借助某種「無形之手」找到通往高峰的路徑，實現最優狀態。這意味著公司每天都在一點點改進，最終你站上了那個峰頂。但在這些「間斷性峰變」中，你會遭遇系統沖擊，被迫下山，離開那個適應性峰值。這種過程非常痛苦。

適應性景觀描述在特定環境條件下，種群在基因型空間中如何通過自然選擇「爬坡」以達到適應性高峰（圖源：Daniel Dennett）

Jack Altman：這像是一種創新者的窘境？

Peter Fenton：是的，確實是創新者的窘境，但有一點不同，它并不是否認新事物。創新者最初認為，這項新事物部分是為了服務高端客戶群體，但也因此在低端被顛覆性力量侵蝕時變得脆弱。對我來說，這有點像先下山再爬回高峰，是一種脫離自身的體驗。所以我們對能夠做到這一點的公司充滿敬意。

Jack Altman：能舉個例子嗎？

Peter Fenton：歷史上，這通常由有勇氣攀登新適應性高峰的創始人完成。我認為最典型的例子是 iPhone 和 AWS，它們開辟了新的高峰，這個高峰可能不在核心商業模式或文化內，比如蘋果的產品整合能力和亞馬遜的運營理念。Netflix 也可以算一個——他們選擇下行，壓縮利潤率，進入「死亡陰影」下的谷底，再努力從另一端突圍。他們的文化、內部系統和抵抗力都極為強大。

過去 15 年，我們生活在既有者主導的世界。絕大多數回報都來自已經建立起來的公司，它們依賴網絡效應，增長率超過 30%，幾乎不見放緩，這令人不安。

在一個適應性世界里，我們希望看到更多變異、實驗和多樣性。SaaS 算是一種不同的商業模式，因為它基于訂閱；而 AI 的商業模式重構，則是我過去 10–20 年見過的首個真正結構性變化。一旦這種重構發生，就會孕育新的巨頭。

AI 價值重構下的初創機會

Jack Altman：我有時會用 QQQ 對比整體風險投資回報，看看究竟是誰在贏，是成熟企業還是初創公司。過去十年里，我猜 QQQ 更占優勢？

Peter Fenton：從流動性角度來看，過去十多年確實是成熟企業的天下。

Jack Altman：這種局面從 2022 年開始出現變化。你覺得現在初創公司更有機會了嗎？如果 AI 的價值讓既有者和初創公司都能分一杯羹，初創公司是不是相比 FANG（Facebook、Amazon、Netflix 和 Google）而言，更有可能獲得更大份額？

Peter Fenton：我堅信，未來會涌現 3-5 家市值萬億美元的新公司。它們在 2022 年之前不存在。OpenAI 就是其中之一。

關鍵在于，商業模式重構打開了全新的適應性景觀。很多情況是非計劃性的。我們去中國后發現，傳統的產品管理方法在 AI 領域并不適用。過去的思路是：了解客戶需求、排優先級、制定路線圖，讓工程師去實現。

但現在是一個探索中的世界：先推出產品，觀察用戶反應，再根據反饋持續優化。Manus 就是我們的投資案例之一，他們甚至嘲笑產品路線圖的概念。我們問：「路線圖在哪里？」他們回答：「今天還看路線圖？」

我分享這些是因為這種顛覆性技術的潛力和影響力，只有初創公司才能充分發揮。它們有全新的視角、深度投入的文化，不怕嘗試，也不怕失敗，其中一些嘗試會成功。

我不斷回到進化學的觀點：觀察物種分化（speciation），我認為我們實際上正經歷一次物種分化事件。

Jack Altman：你是說 AI 嗎？

Peter Fenton：對，物種分化往往會誕生一個新的分支，在支序分類學（cladistics）里，這意味著一個新物種。

Jack Altman：就像一個新的根系。

Peter Fenton：沒錯，但通常都有一個共同祖先，而那個祖先已經消失。如果我們走得太遠，首次創造了「非有機生命」，這種新生命可能會把我們視作共同祖先。我的核心觀點是，一旦開始物種分化，90% 的表型變化會在物種生命的前 10% 時間內發生。

為什么有趣？看看 iPhone，在它生命的前 10% 中，90% 的變化就出現了：前置攝像頭、視頻功能等。之后，變化逐漸平緩。

我們現在正處于這樣的階段，可能持續 3-5 年，也可能 7 年，誰知道呢？在這段時間，會不斷涌現激進的變異。等到 2040 年回頭看，你可能覺得一切與 2030 年差不多。但在 2025-2030 年間，每隔半年都會大不相同。我認為初創公司最適合抓住這些機會。

Jack Altman：如果 AI 的變化明天就停止，你覺得我們能從現有成果中獲得巨額回報嗎？

Peter Fenton：能，但那意味著我們只完成了通向適應性峰值的 10%。換句話說，還有太多不可想象的空間。

按照我「非計劃變異」的世界觀，更可能的情況是我們偶然絆倒在新的發現上，回頭才覺得「這不是顯而易見嗎？」我對 AI 在生物學的應用非常感興趣，例如通過「生命語言」理解生物學。蛋白質折疊是一方面，更進一步是數字細胞，甚至擴展到整個有機體。

當然，今天我們討論的主要是編程、客戶支持等核心應用領域，這些都在持續創新。但我認為，還有一整片我們尚未意識到的領域。

在中國讓我印象深刻的一點是：由于他們的 AI 與機器人和制造業緊密聯系，在具身智能上的適應性路徑比美國更快。這意味著未來生活中可能出現我們難以想象的應用場景，從有機器人幫你洗衣服，到人類各種需求被逐步滿足。

Jack Altman：具身機器人聽起來像科幻，但似乎注定會發生，只是不知道時間尺度。

Peter Fenton：沒錯，時間尺度取決于消費者承受的價格。它會以 6 萬美元進入市場嗎？Tesla 已經有了一個版本，但問題是，我們是否會經歷類似個人電腦普及時刻的轉折點？

Shopify 的 CEO Tobi Lütke 曾對我們說過一句話，我很認同：如果今天就停下來，已經創造出的經濟價值大約是 20 萬億美元，可被轉化和收獲。但現實是，我們并沒有停下。

既有者會被淘汰嗎？不太可能。但我判斷，未來會出現 3-5 家市值萬億美元的新公司，它們會像上一代公司取代舊巨頭一樣，超越當前成熟企業。今天看似難以置信，畢竟既有者擁有規模、網絡效應和現金流，但歷史總會重演。

唯一的變數是，AI 基礎層資本密集度極高，會不會阻礙初創公司。所以我們每次投資時都會問：如果模型性能提升 10 倍，你的創業機會是變好還是變差？

遺憾的是，對 80% 以上初創公司來說，這意味著終結。大公司會吞掉你的創新。但對某些公司，你可以順勢而上，把它當作放大成功的杠桿。

風險投資的毀滅與重生

Jack Altman：如何把達爾文主義套用到風險投資上？2010 年時，還有很多像 Benchmark 這樣的公司——小型合伙人團隊，中等規模基金，沒有那些額外的平臺化東西。后來它們經歷了一些變化，你可以說那是不健康的增長，也可以說是健康的達爾文式進化，大概兩方面都有。你覺得整個風險投資行業是怎么演變的？

Peter Fenton：我愿意拿 Benchmark 來舉例。我的看法是，我們一直處在一個養分豐富但選擇壓力較低的生態環境里。過去十年，風險投資承受的真正選擇壓力很小。

從流動性角度看，這個行業整體很難跑贏納斯達克。但它已經被制度化，成了一個固定的資產類別。LP 基本上是在 Cambridge Associates 的背書下，被鼓勵把資金配置到這些基金里。所以環境里養分充足，但選擇壓力相對有限。

我認為其中確實存在一種激勵，也就是不斷去募更多錢的選擇壓力。這是非常真實的，而且在某種意義上幾乎無法抗拒。結果就是，規模擴張幾乎是必然的。

這種擴張有一部分是「癌變式」的，也有一部分是高度適應性的。只是到現在為止，我們還沒經歷過那種「淘汰效應」，被迫回頭去問：究竟誰能活下來？什么才會被真正繼承下來？

我非常尊重 Andreessen Horowitz 和 Sequoia 這樣的公司，它們一邊擴張資本基礎，一邊努力思考：這對創業者意味著什么？如何能讓創業者獲得更多資本、更多資源和更多支持。

但 Benchmark 的投資哲學不太一樣。我的看法是，Benchmark 是整個風投生態里最具適應性的「有機體」。

Benchmark 成立于 90 年代中期，憑借 eBay 成為了那個時代最好的基金，當然運氣成分很大。后來，在完全不同的合伙人陣容下，我們又成了社交和移動互聯網時代表現最好的基金。我們很幸運能在早期投中 Uber、Instagram、Snap、Twitter。那一波浪潮創造了萬億市值公司。

我算是忒修斯之船的最后一塊木頭。現在的問題是，在全新的團隊構成下，我們還能不能延續 Benchmark 的基因，繼續保持頂尖？對我來說，頂尖不是規模最大，而是最簡單直接的：早期投資拿到最高的回報率。

我們不需要「贏」，因為這不是輸贏游戲，看我們能否貼近并成為這一代最優秀創業者的深度伙伴。迄今為止，最優秀的創業者很多都來自基礎模型領域，比如你哥哥和 OpenAI 的整個團隊，或者 Anthropic 的 Dario Amodei 及其團隊。

我們相信，未來 3-5 年，這個行業還會孕育出更多市值萬億美元的公司。這也是我們每天早晨思考的問題：我們能否真正幫助這些創業者走向成功？

其他基金當然也會去做，但模式不一樣。我們的理念是，成為能陪伴創業者十年以上的緊密合作伙伴，在董事會里與他們建立深度關系，風雨同舟。

我們認為最好的合伙人模式是 4-6 人，在他們雄心、能力和影響力的巔峰期，通常在 30 歲末到 40 歲中期。回顧風險投資史，John Doerr（KPCB 合伙人）投資 Google、Mike Moritz（紅杉資本合伙人）的巔峰期，都是這個階段。

我們不同的是，我們接受 Benchmark 是短暫的。合伙人陣容會不斷更替，大門上沒有名字。它被設計成可以從內部毀滅和重生，但運作機制保持一致。

這種適應機制就是我們說的共同身份。所有合伙人對目標高度一致。決策快速而包容，每個人都是所有者。這帶來自主性。我們沒有繁瑣的流程，沒有質控，也沒有冗長的備忘錄。

當有人給我們展示數據室時，我們常常會笑。比如在投資 HeyGen 時，Joshua 在流程快結束時說：我們和很多基金聊過，他們都看了數據室。我們覺得和你們的合作潛力最大，但你們還沒看過我們的數據室。

我當時說：進去沒有任何好處，因為我只會問一堆問題，從而削弱我們真正的承諾。我們承諾的是：Joshua，你和 Wayne 以及 HeyGen 的團隊正在打造一家跨世代的公司。而從你們談論產品路線圖，以及我們一起頭腦風暴未來迭代的方式，我已經看得很清楚了。至于你們是否留存某類用戶，這根本不是長期目標，對我幫助不大。

這并不是否定其他模式，但我確實認為，風投過去的富養環境催生了某些癌變式增長。癌細胞要活下去，就必須躲避免疫系統。我的妹妹曾罹患一種罕見癌癥，如今已痊愈。這讓我看到，達爾文主義、進化和自然選擇不僅適用于良性進化，也同樣適用于病理過程。

所以一個問題是，LP 本應是免疫系統，但他們過于寬容。風投之所以被認可為一個資產類別，是因為它有著非凡的可能性——不對稱回報。一美元可以變成一萬美元，投資世界里獨一無二。

但現實是，它的長期表現跑不贏納斯達克。

Jack Altman：是啊，我們終究都是有缺陷的人類，LP 也一樣。他們有自己的動機，而這些動機在更大的格局下往往并不完全理性。所以在整個鏈條中可能會有很多因素交織，使得整個體系難以改變。

Peter Fenton：讓我感觸很深的一點是，人類總能把激勵機制轉化為價值體系。我自己的人生也經歷過這樣的掙扎。對一家創業公司來說，有時你會被激勵所驅動，但真正偉大的創業者都有一個共同點：他們玩的是無限的游戲，而不是有限的游戲。

這是 James Carse 在他的書《有限與無限的游戲》里提出的概念。我記得 Patrick Collison（Stripe CEO）和 Tobi Lütke 都推薦我去讀。他們被吸引的地方之一就在于，偉大的創業者首先有一套價值體系，而激勵只是從這套體系中衍生出來的支持，并不是他們的驅動力。換句話說，他們追求的不是凈資產最大化。

我覺得我們現在所處的這個生態有些滑落。我們開始讓激勵本身主導價值，比如更大的基金規模所帶來的費用。

Jack Altman：于是大家就開始試圖圍繞這些激勵去創造價值？

Peter Fenton：對，而價值最終被合理化，成了支撐這些激勵的理由。我不認為這是有意為之，但風投行業的一個挑戰在于：對 LP 而言，激勵往往在于能否配置到知名基金，以及賬面估值的漂亮表現。

Benchmark 一直以來在向 LP 報告估值時，都會把數字控制在上一輪融資價格的一小部分。這經常引發一些有趣的對話，因為 LP 的考核往往是基于這些私有市場的估值。但我們希望始終能在結果上帶來驚喜，甚至超出預期，而不是過度膨脹估值。我們保持著一種清醒和克制。

如果回顧 Benchmark 過去 30 年的基金歷史，你會發現我們其實長期低估了所投公司的價值。我們從不對外宣傳這一點，其中一個意義就在于，驚喜和超額回報本身也有價值。

說實話，我覺得我們所處的是一種不同的生態。風險投資面對的是長期的選擇壓力。也許有人能靠運氣成功，正如我一位前合伙人說過的：風投的退出門檻很高，但入門門檻幾乎沒有。

任何人都能去做一只基金，如果他有清晰的價值體系，真心關心創業者，并且著眼長遠，那么這只基金就可能脫穎而出。但退出門檻很高，通常涉及多只基金和多層承諾。

至于選擇壓力會如何體現，我還不確定。也許 AI 會讓這個問題變得無關緊要。因為它可能創造出如此巨大的財富，以至于沒人再去追問這些問題。誰知道呢？

陪伴創始人的十年復利

Jack Altman：你剛才說，你們真正看重的指標是現金回報率。這可能才是這場游戲本來就該遵循的規則。但這幾年，很多人已經不再遮掩，承認其實還可以玩別的游戲。所以我想直接問你：為什么這依然是你們最在意的指標？

Peter Fenton：這是個合理的問題。坦白說，這不是我們行動的驅動力，它只是結果。真正驅動我們的是：能在創業者的早期階段介入，并且和他們建立極其緊密的關系，持續 10-15 年。這背后代表的是我們對創始人最無條件的支持。

在我的職業生涯里，有不少公司的創始人已經離開了，但我依然留在董事會。比如 Docker，這家公司已經十多年了。Solomon Hykes 是個很出色的發明家，現在也在做新公司，但最終因為精疲力竭選擇離開。這當然不是我們希望的結果，但我們的承諾從來不取決于公司短期的成敗。如果因為做不到就放棄，那就不可能建立長期的信任，也享受不到成功帶來的長期復利。

相反，我們更愿意早早進入，長期陪伴，讓這種投入在成功中產生復利。這和買股票或簡單持倉完全不同。偶爾我們也會偏離這個模式，投一些沒深度參與、沒進董事會的項目，但往往感覺并不好。

Jack Altman：但你還是賺了很多錢。

Peter Fenton：可那感覺并不對。

Jack Altman：為什么？為什么你會覺得，把支持創始人、無論順境逆境都做他們的伙伴，當作最高理想，是你一切行動的核心？

Peter Fenton：因為我做這份工作夠久了，也有機會回頭去想：什么才是真正帶來喜悅的。職業生涯剛開始，總會有一些讓人興奮的東西，就像你現在的階段，會覺得「哦，這感覺真好」。但慢慢地，那些興奮感會消退。

于是你開始回望，帶著一種寫訃告的心態去問：什么才是持久的？什么才是深刻的？什么才真正觸動我的靈魂？

對我來說，答案始終是和創業者的關系。這就是一切。

如果我只是其中之一，好像有 40 個人在幫忙，更多的錢、更多的資源，每六個月見一次面，雖然也不錯，但那和真正親密、深度的關系完全不同。

我真正的驅動力是去尋找那些最有創造力和活力的人，做他們的放大器，幫他們把想法推得更遠。這是我一輩子都會去做的事。而且這種關系里，雙方都會覺得：和對方相處后，我獲得了更多能量。

我還發現，深度本身就是一種限制。就像生活里為什么婚姻能維系，為什么深度關系能持續？因為它是一個不斷迭代的過程。新的學習、新的經歷、新的錯誤、新的視野和探索，都能讓關系不斷延展，呈現出無限可能。這些東西在泛泛的關系里是得不到的。

所以問題變成：你要怎么建立一家以此為導向的公司？幸運的是，我的合伙人們都認同這種價值觀，都渴望去建立深度的個人關系。于是我們可以進一步問一個根本問題：意義何在？

比如，Amazon 有沒有風投的支持，都會成為 Amazon。我和 Shopify 的 Tobi 關系很近，差點合作，但最終沒成。有時候我會想，其實就算沒有我，他也能做得很好。所以我也足夠謙卑，也足夠坦誠，不會把一段關系用打分卡去衡量，就像我不會用這種方式去看待朋友，或者我的妻子。我不覺得自己該被那樣定義。

我最近有個很深的感悟：智力并不在你的大腦里。大腦只是 800 億個神經元的集合，而它們和人類歷史上 1070 億個個體相連。這些東西并不會無限擴展。這恰好是 Benchmark 和其他風投策略的最大不同。我們接受并擁抱了這個事實：它無法規模化。

而這種硬性的限制，反而讓我們建立的價值體系獨樹一幟。我們強調的是關系的深度，這和大多數追求規模的機構完全相反。

放在公司語境里也是一樣。創業雖然是個人的勇氣和冒險，但真正重要的是網絡、系統，以及作為一個有機體被創造出來的整體，而不是某一個人。所以當我和公司共事時，我始終把自己看作系統的一部分，一個能夠提升、放大、激勵的存在。

擁抱那些難以規模化的事物

Jack Altman：這種關系本身無法規模化。因為建立你說的這種深度關系需要投入大量時間，而時間是有限的。風投機構當然可以擴張，但在早期階段，董事會成員和創始人之間的深度關系，本質上無法被大規模復制。

Peter Fenton：對，這就是一個事實。如果談規模，很自然的做法就是：擴大資金，再擴大人手。如果我是經營一家大型風投公司，我會把它當作群體競爭來思考。

Jack Altman：比如你有 20 個合伙人之類的？

Peter Fenton：對，但我的方法是，我們都知道 5-7 人是最佳規模。那我會建立多個這樣的團隊，讓他們彼此競爭。這樣的擴張才合理，因為符合「多層級選擇」的邏輯。

Jack Altman：那他們會做通才（Generalist），還是分工更垂直？

Peter Fenton：我讓他們按照自己認為最能帶來回報的方式去做，然后再彼此競爭。

Jack Altman：明白了，所以這就是一種超級達爾文式邏輯。

Peter Fenton：沒錯，這完全自洽。這也是過去 LP 的做法，但后來他們不這么做了，把錢集中投向少數超大型基金。

這種達爾文式、多層級選擇的邏輯很顛覆，人們往往沒有真正理解。大多數生物學家仍堅持「自私的基因」理論，核心是基因復制。Richard Dawkins 的《The Selfish Gene》里說，如果世界只是一群個體或基因，只為復制而存在，且選擇壓力只發生在這一層。但你就完全忽視了物種和群體是如何演化的，無法解釋利他行為，無法理解為什么有人會無私付出。

我們今天看到的世界有兩種敘事。一邊是自由放任、個人至上、理性經濟人（homo economicus）邏輯；另一邊是自上而下的系統化規劃。理性經濟人假設人始終理性、自利，并以最優方式追求目標。

* 理性經濟人（homo economicus）假定人是始終理性且自利的，并以最優方式追求自己的主觀目標。

我們學到的是第三條路：選擇可以同時發生在多個層級。個體屬于群體，群體之間競爭，再匯聚成硅谷這樣的整體。如果基金變成一個龐大的單一有機體，群體內部就變成個體競爭，最終帶來「癌變」。

舉例來說，如果四個人在一桌玩大富翁，每個人只想贏。但如果旁邊還有五桌人，你這一桌的目標是四小時后成為最富的一桌，桌內競爭就讓位于桌間合作，每個人都會互相讓渡資源，結果整桌財富更大。這就是 Benchmark 的邏輯。

Jack Altman：但如果人太多，就沒法這樣運作了吧？

Peter Fenton：對，40 個人一起玩，根本協調不了。人類社會總有臨界點。在 Benchmark，我親身經歷過，當合伙人增到 8、9 個時，樂趣就沒了，團隊開始分化，小群體出現，文化裂縫浮現。

所以擴張基金的唯一方式，是接受固定成本的存在。為什么我不去做，Benchmark 也不去做？因為我希望自己是游戲里的玩家，是其中一個「子基金」。工作不是為了讓實體無限擴展。有人會說 Benchmark 競爭力不足，因為資源和機構支持有限？我回答很簡單：去做背調。如果有人說我們的關系不夠深、不夠轉化，那只能說明我們偏離了自己的準則。

Jack Altman：假設你把剛才的邏輯照搬過來，但不投 A 輪，而是等到 C 輪才投，支票更大，基金規模擴大四倍，你依然進董事會、依然承諾，只是時間推遲，會怎樣？

Peter Fenton：我認為那行不通，原因很簡單：我的神經網絡和世界觀都是圍繞公司早期階段形成的。公司 15 人以下時建立的架構往往會延續整個生命周期。早期投入和陪伴，才能讓我們長期發揮作用。

比如 Airtable，我投資時只有 25 人；Twitter 略晚一些，27 人。我希望能更早進入，因為后來發展出的病態系統不是我能糾正的。我至少希望能與之更緊密相連。

這也是我不投上市公司股票的原因。如果只是晚進、大投入，我干脆投二級市場。但真正吸引我的是公司起步時的臨界狀態：未定、一切可能、能量與風險并存。

早期投資還有一點優勢：自由度。最近的 Olama 例子，以及 Twitter、Instagram、Discord 都是類似情況。越早進入，就越可能幫助創始人放棄行不通的方向，去做更成功的事。

Olama 最初叫 Infra.HQ，做 Kubernetes 安全。乍聽不怎么吸引人，但 AI 浪潮和開源大模型出現后，他們迅速轉型。如果公司當時已 30 人，被 C 輪計劃捆死，就無法轉彎。早期投資給了我們和創始人更大自由度。

這就是我堅持的方式。

早期投資是年輕人的游戲

Jack Altman：你之前提到過，你覺得自己做的事更像年輕人的活動。為什么會這么看？在 Benchmark 的 20 年里，你學到了什么？

Peter Fenton：我發現，衰老會出現在生活的方方面面。有時候，年長讓你更好，因為你獲得了智慧和視野。但有時，它會讓你僵化，想著「以前做過、失敗了，就別再嘗試」。于是你就慢慢固化了自己。做風險投資，最大的挑戰之一就是不斷打破這種僵化，學會放手，變得更不確定一些，更天真一些。

為什么要這樣？你看風險投資和對沖基金的對比就很有意思。像 Stanley Druckenmiller（著名華爾街對沖基金經理），他完全是另一類人，和風險投資完全不同，也絕不會想被叫做 VC，這點很值得尊敬。

但總體來說，風投人到 50 歲后，往往不如從前。你可能會說，是不是社交網絡衰退了？是的。是不是思維僵化、過度依賴上一代的技術？也是。但我認為，最根本的因素是「自我」。

創業者的早期階段就是在無人涉足的領域探索。他們不是因為前人的成功才加入，而是為了創造新的未來。而我們的自我意識會讓我們產生錯覺：我懂得更多，我見過、做過一切。相信我，我確實有很多經驗和故事，但這些經驗反而可能讓我失去新鮮感和驚奇感。這也是為什么在 Benchmark 的最后階段，我堅持認為：如果團隊平均年齡不能降到 40 歲左右，我們就不能算是最好的公司。

所以我非常支持引入 30 出頭、甚至 20 多歲的合伙人，也可能包括 40 多歲的中堅力量。這樣我們的重心能跟上新一波創業浪潮。我希望未來還能以 LP 的身份去支持這些年輕合伙人。

當然，如果你問那些 50 多歲的同行，他們可能會講另一套說法。但從行業歷史看，新合伙人的能量往往最關鍵。他們有足夠經驗提供幫助，同時又與創業者的人生階段接近。你們有相似的背景、文化和興趣，這些細節會影響關系的深度和合作的持久性。風險投資的本質，就是不斷經歷創造性的破壞。

但你看 John Doerr、Mike Moritz，或者我的前合伙人 Bob Kagle、Bruce Dunlevie，這些曾經的行業巨人已經不再主導。他們優雅退出，同時以不同方式繼續發揮影響力，這很好。

Jack Altman：當你反思并大聲說出來時，你的感受是：其實我還想再做二十年，但為了公司長遠發展和整個生態，我最好不要？還是說，你自己也在經歷新的階段，覺得該翻篇了？這是自然演進，還是刻意抽身？

Peter Fenton：當年我加入 Benchmark 時，得到了兩個巨大饋贈。第一是品牌，代表某種神秘可能性和正向能量。這是我在 Accel 或更早進入風投前就仰慕的。第二是平權的合伙人制。完全平等，沒有人有特權、股權或控制權。我的幾位創始合伙人，Bob Kagle、Bruce Dunlevie、Kevin Harvey，他們舉手說：「這是你的了。」沒有經濟參與，也沒有管理權。

我把這事講給其他投資圈的人，他們覺得「瘋狂到愚蠢」。我說，不，這是天才設計，因為它讓我必須以同樣方式去傳承。

所以回答你的問題：Bill Gurley 最近離開了，Matt Cohler 也離開了。他們說「該是時候了」。整個過程太美好，沒有戲劇化，也沒有利益糾纏。

我現在的狀態是，我依然熱愛這份工作，還會做幾筆真正投入心血的投資。但我必須為每個新承諾加上十年，到時候我已 60 多歲。更重要的是，我希望 Benchmark 的能量始終保持新鮮，就像第一只基金，或者第七只基金投 Uber、Instagram 時一樣，抓住社交和移動浪潮。

Jack Altman：你接過這把鑰匙的過程本身也讓你覺得有責任以同樣方式去做。這也給年輕合伙人樹立了榜樣，他們會看著你怎么做，這是我得到的饋贈。

Peter Fenton：對我來說，這確實是一份禮物。創造這樣的傳承太難了。

Jack Altman：第一代合伙人能做到這種傳承一定非常罕見。我能理解，一旦接過，你會覺得必須傳下去。但對第一代來說，要做到不抓經濟利益，那有多罕見。

Peter Fenton：你知道，Andy Ratcliffe 和 Bob Kagle 曾說過類似的話：他之所以可以這樣做，是因為公司已經發展到沒有他也能繼續下去。

那時他的處境和我現在差不多。這太美妙，也符合創造性破壞邏輯：Benchmark 的團隊組合是短暫的，但價值體系和結構長期存在。優秀合伙人來去，但精神延續。我相信這是一種適應性景觀：我們繼承，也會演化。

但這不意味著 Benchmark 不會嘗試新東西。我們也做過實驗，像設立歐洲基金，搞房地產基金，但這些嘗試始終在受約束的核心價值觀下進行。

如何五分鐘識別一個非凡的人

Jack Altman：我想問你一個關于 Mark Andreessen 的問題。他之前在播客里打過一個比方，說早期 Sand Hill 的 VC 像是「回轉壽司」的客人。

當年他創立 Andreessen Horowitz 時，看到的情況是：很多 Sand Hill 的投資人只是坐著等創業公司自己送上門，就像壽司轉盤路過，伸手挑大塊的就行，不用太費勁。但后來競爭激烈得多了，他就抓住了這個機會。

你在 Benchmark 已經很久了。你怎么看這種說法？你自己有沒有過類似回轉壽司的體驗？20 年來，競爭是不是變得更激烈了？

* Sand Hill Road（沙丘路）位于 Menlo Park，是斯坦福和硅谷之間的重要道路，聚集了數百家頂尖風投機構，也是全美租金最高的辦公地段之一。

Peter Fenton：就我個人的經歷來說，當初根本沒人主動打電話給我，哪有什么壽司轉盤。事實上，轉盤上的壽司通常是剩的，質量并不好。

直到今天，對我來說關鍵還是兩個問題：你是否始終保持好奇心？在趨勢之外，你能否主動識別出那些在日常表現中已展現非凡之處的人？

所以你得大量閱讀，見很多人。當然也會遇到會議不順利的情況，這在風投里很常見。這時候你不能走神，想著晚上吃什么，而是要把注意力拉回來，想我能不能做點什么，讓這次見面對創業者來說也有意思。

我常用的一個辦法是，比如注意到對方在 Stripe 待過，那我就會問：「太好了，在 Stripe 時誰讓你印象最深？」在這樣的對話中，你不斷刷新自己對潛在非凡機會的敏感度。這和等壽司完全是兩碼事。

99% 的時候，都是你主動去找。不是打冷電話推銷，而是通過網絡去找到切入點。

Jack Altman：這真的很有幫助，因為我現在沒有資深合伙人教我怎么做。你剛剛給了一個很好的例子：和你見面的人里有人給你留下深刻印象，你就會延伸下去。那么，在你看來，最理想的項目來源是什么樣的？

Peter Fenton：我見過很多年輕合伙人慢慢成長。比如今天我們提到過的 Victor Lazarte，他就是個很好的例子。找項目的方法有很多，最后你都要找到屬于自己的那一套。

第一種策略是成為專家。這不是我主要用的方式，但我在開源領域試過。當時我想：這是個會爆發巨大機會的地方，我要提前卡位，成為 KOL。這個方法在某些周期和行業確實很管用，但它的致命風險在于：偉大的創業者永遠會比你更專業。你永遠追不上他們。

Fred Wilson（Union Square Ventures 聯合創始人）就是一個特別好的例子。他通過在社交領域做到極致，寫博客、親自體驗，既真實又投入，于是拿下了 Tumblr 和 Twitter。這就是典型的專家打法。而且他在紐約，這對他來說也很合適。

第二種策略，也是我更習慣的一種，就是培養自己識別非凡人物的能力。我覺得每個人都獨特，每片雪花都不一樣。但真正的創業者會讓你很快感受到一種真實感。

有人曾經問我：「你怎么面試？」我一般會做 40 多次。說實話，不是很有趣。但我很快就能分辨出：這個人不是在拼湊別人的想法，而是在用自己清晰的思維表達。方向未必正確，但那種獨立和銳利的表達，讓你一眼就能看出來。這種人往往會帶著一種讓你無法忽視的力量。

所以我會建議像你這樣的人多嘗試這種模式。無論是初次見面、朋友介紹，還是創業者主動來找你，你都能在某個瞬間捕捉到：「這個人不一樣。」

Jack Altman：你是怎么做到的？

Peter Fenton：我會想起第一次見到 Evan Spiegel（Snapchat 聯合創始人兼 CEO），還有第一次見到 Tobi 的時候。雖然我沒有投 Tobi，但那種感覺特別強烈。我就知道，這不是單純的「品味」問題。

這和聽音樂家演奏時那種「哇，這里不錯」的感覺不一樣。我的體驗更像是被某種巨大的情緒席卷。第一次見到 Jack Dorsey（Twitter 和 Square 聯合創始人）的時候也是這樣。

Twitter 聯合創始人 Jack Dorsey 最早的設想草圖，最初取名為 Stat.us

聽起來有點瘋狂，但真的是一種遼闊無邊的感覺。Evan 跟我說，他想做這件事，是因為社交媒體讓人們失去了「不帶自我意識去分享」的自由。而一旦帶著自我意識去分享，人們就會顧慮羞恥、害怕被排斥。他說他想把這種自由還給大家。

那一刻，我又被那種遼闊感擊中。你能感覺到，這個人一旦出發，就會不斷放大能量、持續成長。那種感覺真實到讓我回想起那一年，幾乎想不起別的任何會面。

你也會有類似的體驗。也許這算是后視偏差。比如我們當時見 Scale AI 的 Alexandr Wang 做演示時，Eric 也帶了其他幾家公司，但 Alex 那次讓人印象特別深。

Jack Altman：當 Alex 做演示時，你會覺得，就是這一次特別。而且你應該始終跟隨這種感覺。

Peter Fenton：沒錯，但從歷史上看，這種感覺既可能帶來你最大的成功，也可能導致你最慘的失敗。

Jack Altman：這就是行業的非對稱性。

Peter Fenton：對，這就是你要找的籃子。但另一種情況同樣危險，就是那些看起來都很合理的項目。

Jack Altman：就是條件都對上了。

Peter Fenton：對，數字漂亮，各方面都符合預期。但這是第二種模式。

Jack Altman：不要走那條路。

Peter Fenton：我的方式更像是，當我遇到 Howie Liu（Airtable CEO），五分鐘內就知道這有點東西。

那是一種像大海一樣的感覺，我想參與其中，一起放大能量。當然，這也有自我選擇的成分，你不會對所有優秀的人都有反應。比如 Parker，我現在回想很希望當時多花點時間在他身上，但我沒有。他其實是個非常了不起的人。

這和做專家不一樣。他不是某個細分行業的專家，比如消費領域的 Opentable（餐飲預訂平臺）。他是從商業模式角度切入的，也會做其他方面的功課。但這種打法意味著，你要去問：如果我是個商業模式投資人，現在該怎么看？

比如現在可能會說：AI 會顛覆 2/3 的經濟，那就挑出最容易通過 AI 擴大利潤空間的 10% 行業。會計事務所、寫字樓地產，一個個列出來。然后在這些賽道里系統性地找機會。

當然，三種模式可以結合。我在 VC 里最大的幸運，是當年投了 Marc Fleury 的 JBoss，一個開源 Java 應用服務器。因為這個人就像核裂變一樣爆發。那次讓我在 2003 年進入了開源領域，之后做了 20 多年的開源投資。一旦你建立起一個小小的實踐區，后面一切都會變得容易。你能看到別人看不到的東西。但歸根結底，它還是回到「人」。

Jack Altman：你剛提到過 Jack Dorsey、Tobi Lütke、Evan Spiegel。是你在遇到他們時能看出他們的非凡，還是說單純能在正確的時間進到那個房間？換句話說，難點是識人，還是有機會見到他們？

Peter Fenton：這是個好問題。這又讓我想到回轉壽司的比喻。就算有轉盤，也不會上面全都是 Michael Truell。

我的經驗是，真正頂尖的人是可識別的。沒人會見到 Sam Altman，然后只是說：「哦，我見過他。」不，你一定會感覺到他帶來的體驗。所以你必須激活你的社交網絡，甚至是生活環境，讓自己更有機會遇到這些人。一旦激活了，就要鼓勵別人告訴你他們的存在。

當然，大多數情況下你還是得主動去接觸。我第一次見 Michael Truell（Cursor 聯合創始人兼 CEO）時，只用了六分鐘就確定：雖然當時有 40 家代碼公司，但只有一個人有那種清晰度。你甚至不用聊到第五分鐘，就知道答案了。

不過這也有點尷尬，因為你還得建立關系，而不是上來就說：「天哪，你五分鐘就打動我了。」接下來的關鍵是：光有非凡不夠，你能不能成為他們的放大器？能不能讓他們在會面結束后想：「我還想要更多這樣的交流？」

Jack Altman：比如 Bret Taylor（前 Facebook 首席技術官、Salesforce 聯席 CEO），你和他顯然關系很深。和他聊 30 分鐘，就能感覺這不是個普通人。

Peter Fenton：我在 2007 年第一次見 Bret，不到五分鐘就知道了。John Lilly（Greylock 合伙人）把我介紹給他。當時 John 對我說：「你一定要見見 Bret。」這就是我所謂激活人脈的好例子。

John 知道我會對這樣的人有反應。當時他還在 Mozilla，于是介紹我認識了 Bret。我立刻覺得：沒錯，就是他。于是 Bret 成了 Benchmark 的駐場創業者。那還是 Google 還沒建立起「免疫系統」來防止優秀人才流失的年代。

如何說服創業者選擇你

Jack Altman：你遇到這些特別的人之后，發現他們確實與眾不同，那接下來呢？你怎么說服他們愿意和你合作？我能感覺到你特別強調陪伴，這肯定很重要，但還有沒有總結出一些普遍適用的經驗？

Peter Fenton：有的，而且很簡單。剛開始做投資的時候，我犯過很多錯誤，因為那時我不夠自信。說實話，現在我還是會感到不安，我們每個人都會。

后來我明白，關鍵在于真正理解自己怎么才能成為創業者的賦能者、放大器，一種真實、積極的力量。早期我犯的錯是，以為這是靠專業知識就能做到的。我會說：「讓我來告訴你我學到的東西。」但我發現，這種資格不是天生的，只有經歷了多年積累、不斷校準你看世界的方式和他們看世界的方式，才配得上這樣去做。

所以最重要的一點，是一開始就要深入理解這個人想做什么。如果只是表面理解，比如因為項目熱門、大家都在追，你跟風而已，那是不夠的。你必須明白他真正的使命，而不僅僅是目標。然后在那個層面上與創業者相遇，再進一步幫他們看到地平線上另一處風景。

如果他們感受到你對他們所做的事情有深刻而真實的理解，自然就會建立信任。

Jack Altman：我很喜歡這個回答，因為這和我遇到的最好的銷售人員很像。問他們怎么做到的，他們首先會說，你必須是一個很好的傾聽者。你要真正看見客戶想要什么、在乎什么、害怕什么，以及他們需要實現什么。你剛才說從傾聽開始，我覺得這確實是正確的方向。

Peter Fenton：沒錯，但在一段良好的關系中，還必須有張力。

Jack Altman：不能只是對他們所有要求一味說「好」。

Peter Fenton：對，在建立理解之后，你需要通過對話實質性地拓展他們的思考。哪怕是非常具體的問題，比如「我該什么時候招聘 VP of Engineering？」或者「我該如何建立一個既能高效擴張，又能保持健康，而不是像大多數大公司那樣病態的組織？」

你要在他們認知的邊界上與他們相遇，然后推動他們前進。讓他們感受到：「天哪，我現在是一個更好的創業者了，我成功的可能性更大了。」

風投不是贏者通吃的游戲

Peter Fenton：在更高層面上，這段關系并不總是會成功。有時候你盡力了，但效果有限。沒關系，風險投資的魅力就在于，它從來不是贏家通吃的游戲。整個生態本來就很多元。如果你發現這段關系是被硬推出來的，那就說明不適合我。

有些創業者，即便投資非常成功，我們的關系也不一定合適。還有一些人會讓我心痛，因為他們正是那類人。但在風險投資里待久了，每個人都會有一份遺憾清單。比如我沒投 Tobi，這事至今讓我耿耿于懷。但也許無論如何，他都不會激發出我最好的狀態。

Jack Altman：聽你這么說，我感覺困擾你的不只是投資本身，而是你覺得如果真的合作，那將是一段非常愉快的關系。

Peter Fenton：沒錯，那對我來說意味著一切。我們現在依然保持聯系，也會見面，我盡量去多倫多看他。

Jack Altman：明白，有時候我遇到一些很棒的公司，但知道自己完全幫不上忙，那我也不該強行進入。

我也見過一些投資人，比如我和 Vinod Khosla（Khosla Ventures 創始人）聊過。他非常聰明，能看到我看不到的東西。這和你的方式不一樣，但我同樣尊敬。他強調技術，你強調關系，本質上都是非常吸引人的驅動力。

Peter Fenton：沒錯，只是方式不同。他建立了一套完全契合自己動機的體系。我也努力做到這一點，Benchmark 也體現了這種精神。

但與此同時，我也要面對現實：在風險投資里，我們都要經歷某種近乎佛教式的自我焚燒。必須將自己升華，再以另一種形式重生，同時 Benchmark 會延續這種價值觀。

不過行業里還有一種糟糕的東西，叫 FOMO（害怕錯過）。有時這種情緒很高效，因為你會被觸動：「天啊，這事正在發生，而我沒看到。」但它也會帶來焦慮。我希望有一天能放下這種心態。

FOMO 會讓你覺得，每天早上醒來，你必須承擔責任去想：如果下一個 Michael Turrell 出現，而你沒花時間和他相處，那簡直不可接受。至于價值觀是否契合，如果不契合，也沒關系。甚至投資判斷錯了，也無所謂。

真正不可原諒的，是錯過了一段可能建立深度伙伴關系的機會。

如何成為一名優秀的董事

Jack Altman：我們前面聊了很多，關于如何發現優秀公司、如何把握成功機會。但對你和 Benchmark 來說，也許最核心的一件事，是成為一名真正優秀的董事。你覺得，這種關系理想的狀態應該是什么樣的？

Peter Fenton：要成為一名出色的董事，首先要有一種根本性的承諾，要真正理解創始人的使命和動機。如果你扎根于此，你的角色就是去服務這個使命。

公司這個有機體慢慢建立起來，董事會和它互動，它承載著團隊的雄心、使命和動機。但在發展過程中，這些往往會遇到各種阻力。

董事會有不同的角色：治理、提供建議、監督責任。而對我來說，最有激勵的事情是，當我看到公司因為市場壓力、擴張、成長、應對客戶痛點、產品問題或者團隊矛盾而被「氧化」的時候。

我首先要做的就是「去氧化」，盡量靠近那份最初的快樂源頭。他們當初為什么要做這件事？正如我們之前說的，創業根本不是理性的選擇。

創業就像啃玻璃，是在受罪，是無數天、無數周、無數月的感覺像活在沒有根基的存在里，因為創業沒有任何確定性。但正是這種不確定性，才讓創業充滿活力。

所以作為董事，我的第一原則是始終貼近并理解公司的核心使命，因為那才是判斷一切的關鍵。其次，我認為董事的角色是：你要做好功課。

我馬上就要去開董事會。這可能顯得有點像個古板的老風險投資人，但我堅持的一件事是，我不喜歡幻燈片。我覺得對公司來說，提前整理好材料、提前閱讀，非常健康，這對公司比對董事會更有幫助，可以把思路梳理清楚，也讓每個人都受益。

董事需提前閱讀材料，盡可能理解公司狀況，并在會議上關注三個層面：策略、結構和團隊。

第一是戰略。對我來說，策略就是使命：我們為什么做這件事？目標是什么？我們在做的事情有什么意義？這個很容易被忽略。你不希望每次董事會都去改它，它是戰略性的、相對穩定的。

第二是結構，是實現策略所需要構建的組織體。

第三是團隊，是支撐這個組織、讓它運轉的人。很多時候，大家會倒過來討論，只談團隊，卻忽略了結構或策略。

我認為作為董事，最重要的是幫大家理清思路，讓團隊感覺到：「好，我們的目標是一致的。」當系統內部出現不和諧的聲音時，你可以幫助團隊和領導層意識到問題，并找到應對的方式。我認為這是董事應該識別的，但這很大程度上要從傾聽開始：什么事情讓你夜不能寐？哪些問題揮之不去？

作為董事的「北極星」，就是在董事會結束后，公司團隊和領導層能感受到更多能量、更清晰的認知，以及更多的好奇心。

Jack Altman：我太喜歡這個回答了。好吧，我得放你去開董事會了。這次對話太棒了，本來還能再聊一個小時。非常感謝你。

編譯｜Neya

編輯｜Cindy