對話六必居俞江富：一家600年企業的超級產品革命 | 爆品透視

在六必居看來，超級產品有三個基本特征：能代表品牌或企業的核心優勢和地位、具備廣泛的銷售區域，且能達到一個可觀的銷量數字。

作者 | 辛夷

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

與鹽津鋪子合作的“大魔王麻醬素毛肚”月銷過億；

在七鮮美食MALL首發的“二八醬奶茶”迅速成為哈爾濱網紅，創下排隊記錄；

“黑蒜冰淇淋”在北京吸引大規模自來水傳播后，如今借由電商走向全國；

面市不久的“益生菌小葉酸菜”系與一米八鹽中甜品牌產品共創，目前已在各電商平臺上架，并通過頭部主播進行了多次產品銷售與展示，銷量逐步攀升，并獲得了消費者的普遍好評。

這些現象級產品全部都是近3-4年的作品，開創者叫六必居。

再過11年，它就600歲了。

中華老字號的光輝牌匾暫且不表，今天它決定用“超級產品”重新介紹一下自己。

大魔王

在市場眼里，

“大魔王麻醬素毛肚”是一座里程碑，對六必居和鹽津鋪子都是如此。當時雙方都想不到，這次簡單的合作將為產品銷量做出的

貢獻

，且突破銷售記錄并不是這次合作里最有價值的部分。

2023年，鹽津鋪子把經典火鍋吃法“毛肚蘸麻醬”做成風味零食“大魔王麻醬素毛肚”，這個出色的創意讓該款產品很快月銷破百萬。如果不看后來“億級單品”的爆款敘事，這個成績已經相當不錯。

本著口味升級的想法，鹽津鋪子在2024年初通過市場排名找到位居麻醬領域第一的六必居。因為看好產品潛力，加上鹽津鋪子生產流程嚴謹規范，六必居隨即同意為大魔王供應麻醬原料。

據六必居總經理俞江富回憶，大魔王麻醬素毛肚從合作意向到產品落地，前后只用了三個月，鹽津鋪子不得不為六必居的推進效率驚嘆。

但在飛速運轉的生產線之外，還有一個關鍵問題沒有解決——六必居如何為合作賦能？

“以往的產品合作基本是六必居生產供貨，現在的合作產品生產和銷售在對方，那就存在雙方品牌如何賦能的問題。”俞江富指出。

經過雙方團隊的多次論證，找到了解決路徑——產品共創，“在包裝顯著位置明確標注使用了六必居的產品原料，并落實在合同里。”

于是，今天在大魔王麻醬素毛肚包裝正面的中心和底部，“六必居麻醬味”“麻醬只用六必居”的字樣十分醒目。

現在此類合作已經司空見慣，被業界稱為“產品共創”，它在食品飲料領域的受重視程度甚至超越了品牌聯名。

六必居是這個特殊模式的重要引領者。

產品共創意味著產品的價值再造，它催生了與眾不同的新產品，而不是舊酒換新瓶。

更難得的是，營銷價值并沒有因此磨滅。大魔王的案例證明了六必居并沒有高估自身的影響力——產品在六必居所在的北京地區成為銷冠。

借由大魔王，六必居和鹽津鋪子做出了產品與營銷的雙贏樣板，共建產品，共享成果。

二八醬

“大魔王”的成功絕非一日之功，種子種在4年前。

當時

盒馬的負責人抱著

“試一試”

的心態來到六必居，意外推動六必居完成了一次品類革命

——以2021年為界，關于“六必居是誰”這個問題有了截然不同的答案。

2021年之前，六必居是聞名京城的老字號醬菜園。其醬菜是老北京的佐餐必備，并和稻香村的糕點、吳裕泰的茶葉一起被塞進“離京伴手禮三件套”。

不過常年行銷禮品市場，并不意味著被外埠消費者全盤接受。

俞江富講了一個例子。

“我逢年過節都會給南方的家人們寄很多六必居的產品，大家總會委婉的讓我少送一些。”其中，醬菜是被婉拒的重點對象，好在也有一些被留用的幸存者，比如芝麻醬。

通過這個典型的小樣本測試，俞江富意識到芝麻醬或許會是六必居打開全國市場的鑰匙。

針對芝麻醬的營銷包裝和產品升級順勢被提上日程，這直接推動了六必居“二八醬”的誕生。

二八醬是一種芝麻和花生以2比8的比例拼配而成的調味醬，比單純的芝麻醬更加香濃。它也并非新品類，但長久以來只以散打形式在菜市場的磨坊檔口里小范圍流通。

營銷出身的俞江富從中看到了機會。

“二八醬是什么？誰是二誰是八？這是很多人聽到二八醬后的第一反應。而話題感恰是一款好產品的必備元素。”

此外，把一款產品從散裝做成標品，是造就大眾單品的關鍵一步。更何況打造高質量標準化的產品，本就是六必居的優勢所在。

很快，優選遼寧花生和湖北芝麻，歷經“8環9關66篩”生產而成的六必居二八醬誕生了。

這是六必居醬料革命的先聲。

放大產品勢能需要一個可靠的渠道盟友，六必居找到了盒馬。

一開始雙方只想做簡單的加工合作，經過討論，雙方意識到讓品牌互相賦能才能迅速打開局面，讓老字號的傳承和新零售品牌的創新相結合，才能順應新時代消費者的需求。

三個月時間，六必居與盒馬聯名的二八醬產品借由隆重的發布會高調面市，產品和渠道的強強聯合帶來了可觀的銷售額。

圖片來源：六必居

然而這款二八醬的價值遠不止如此。

六必居“二八醬”帶來的品牌價值遠高于銷售數字，品質、話題、產品延展性和傳達出來的開放態度，吸引了越來越多的合作伙伴共同做大醬料市場。2024年鹽津鋪子與六必居合作的大魔王就是其中的小高潮。

這款產品還順勢推動了一個全新品類的誕生。

更重要的是，2021年以后，市場對六必居的印象乃至品牌定位產生了變化。

“六必居的醬很有名”，變成了當下新生代消費者的認知。

有賴于持續的研發投入，六必居二八醬自21年上市，連續5年快速增長，已成為六必居增長最快的細分品類之一，并經第三方專業機構認證，六必居二八醬連續三年（22-24）全國銷量第一。

在創新焦灼的當下，這家老字號企業領先很多領域同仁跑通了“第二增長曲線”。

“超品”時代

曾有一個六必居的業務員去渠道那里推薦產品時遭到了冷遇，眼淚都要出來了。

這個故事刺激了六必居領頭人俞江富。

常年身處市場一線的俞江富很早就意識到，店里不再需要過多陳列，消費者的需求變得精簡，資源管理的效率也對品類聚焦提出了新的要求。

二八醬的成功則徹底證實了這種猜想：單純的品牌時代結束了，未來是“超級產品”的戰場。

在六必居看來，超級產品有三個基本特征：能代表品牌或企業的核心優勢和地位、具備廣泛的銷售區域，且能達到一個可觀的銷量數字。

六必居產品矩陣 圖片來源：六必居

此外，“超品”打造也是無止境的過程。“大型企業幾乎都擁有成體系的產品矩陣，并以此不斷建立護城河，可口可樂也不例外。”

想要提升爆品率，企業需要在內部完善組織流程。對六必居而言，這套流程具體包含三個環節：

第一，建立產品經理體系負責市場端，及時了解消費者、渠道需求以及行業變化。

第二，評估并補充研發端的開發能力，必要時與外界科研院校等機構協同合作。

第三，確保工廠端具備足夠的生產能力。

而從底層原則來說，爆品開發終究是企業戰略的一部分，與品牌定位相契合。

經過4年多的思考和實踐，六必居的超級產品戰略已經十分清楚——由單品帶動品類，由品類帶動品牌。

基于此，超級產品開始不斷涌現——

2021年，包裝二八醬打響聲量后，六必居緊接著在自營門店推出黑芝麻冰淇淋，引得官方媒體和消費者主動傳播打卡。

圖片來源：六必居

2023年，六必居先后合作茶太良品、三元梅園等知名品牌推出二八醬奶茶、二八醬酸奶昔等創新產品；次年，”大魔王“橫空出世，一躍成為銷量口碑雙豐收的年度零食。

2025年，六必居和京東七鮮美食MALL聯手在哈爾濱開設了六必居創新首店，將傳統醬菜和創新的二八醬奶茶、二八醬酸奶昔、龍門醋飲等等多款新品共同亮相，掀起打卡熱潮，之后推出的二八醬冰淇淋、黑蒜冰淇淋也受到消費者好評，并借助互聯網平臺走向全國市場。

圖片來源：六必居

與此同時，六必居醬菜領域也有了重要的戰略動向——與一米八鹽中甜品牌合作開發益生菌酸菜產品。

根據市場調研判斷，這是一個有爆款潛質的品類。

醬菜的整體市場份額在調味料品類排名第五，酸菜品類在特定區域市場有很高的銷量，需求已經被驗證。加上酸菜本就是六必居的核心品類之一，與企業的生產、銷售和品牌定位高度協同。

更有說服力的還是產品本身。

據介紹，這款酸菜采用三種益生菌直投式發酵，不產生亞硝酸鹽。不僅解決了當前最大的品類認知痛點，也從根本上符合未來健康化的家庭消費理念，而且口味純正，應用場景廣，目前已經得到了渠道方和消費者的認可。

益生菌酸菜也代表了未來六必居開發超級產品的核心理念：圍繞醬和醬菜品類做周邊延展，力求做到健康、美味、便捷。

全面整肅

縱觀近幾年的發展，六必居的每個動作看起來都有條不紊，嚴密的戰略、精確的節奏和強有力的執行。

然而很多時候，方法論都是事后總結的，過程中更多是摸著石頭過河的試探。

很難想象六必居重塑組織戰略的時間點，正值對實體產業來說無比艱難的疫情期間。“2021年，是六必居最難的一年，但經過六必居人齊心努力，一年后，我們的業績得到全面改善和提升。”

直接定一個大目標多少有些不切實際，但成熟的經理人善于拆分目標，并從具體細節處著手——費用高就解決費用，銷量低就解決銷量。

改變的第一站是前端銷售。當時六必居在商超端持續大幅虧損，俞江富開始帶隊找原因，并通過調整商超策略，六必居在商超渠道實現經營質量大幅度提升。其他業務部門經過精細化管理，費用率都得到了有效控制。

更重要的是，降下來的費用被六必居用于新零售布局，即對主流線上渠道矩陣實現全覆蓋，且為了確保銷售自主性，六必居堅持在電商端采用主力渠道自營模式。

4年布局，初見成果：六必居電商銷售額自2020年以來整體翻了3倍，銷售占比近20%。

渠道疏通之后，改變的重點隨即上溯到源頭生產端。以公司所屬的懷柔工廠為例子，通過組織梳理和調整，激活組織活力，引導工廠強化自主經營意識，逐步建立經營體系。事實證明，源頭成本可控，生產效率和靈活性隨之提升，財務情況自然好轉。

經過努力，懷柔工廠連續三年經營質量持續提升，出品率、人均產量，單位能耗和不良品率不斷得到改善，邁入了新的發展里程碑。

更深層的改變是“機制松綁”，這是老字號企業的發展關隘，也是創新之根。

六必居適時改革薪酬績效機制，設計業績和收入強掛鉤，成效立竿見影。

“整個團隊的積極性馬上不一樣了，所有人都動起來了，一心撲在增量上。部門間為了不彼此拖后腿，業務協同也順暢了很多。

管理大師約翰·科特曾說，企業變革的失敗率高達70%。一場能取得成果的企業變革，需要高度清晰的愿景戰略、強大的領導力、廣泛的員工參與，以及跟企業生態里的伙伴理性的共識預期。

這個過程極其復雜，但也極具必要性，它是企業馴化危機的必經之路。而企業的進化，往往就始于對危機的馴化。

總結來看，歷經改革的六必居重塑了產業鏈全流程，為貫徹超級產品戰略建立了堅實的體系化支撐。

今天，六必居進入新一輪“五年規劃”期，很多新工作已在籌備當中。

比如開新店。

六必居本來就有開店基因，而“稻香村0號店”成為北京網紅打卡地的事進一步讓六必居看到了差異化門店的潛質——一塊活體廣告牌。

今年六必居在哈爾濱七鮮美食MALL開出的門店所帶來的品牌效應是個好的開始，今后六必居將基于跨界合作和渠道融合的思路，在更多城市落地更多類型店。

與此同時，六必居整體還面臨打開區域市場的問題，俞江富的策略是跑馬圈地，從地級市推到縣級市，過程中設定不同的指標和功能。“比如針對一些比較有優勢的品類，我們會提更高的下沉比例，先不考慮銷量的成長性，最起碼是先要把旗子插上，再根據當地的反饋升級產品。”

當前六必居的外埠市場不斷增長，在全國境內省份實現全覆蓋。

還有一些既有規劃在穩步推進。

比如產品培養。

六必居近三年上了不少潛力產品，但是市場培養、鋪市率上漲都需要長周期。所以我們要保證在市場養成的時候不能太失焦，優先將優勢品類做大做穩，在推廣節奏方面保持謹慎，一步一個釘。

比如團隊建設。

經歷過諸多改革，六必居內部對制度創新的接受度越來越高，團隊充滿活力。但企業的人才培養是持續性的，尤其是營銷口需要不斷儲備更年輕的團隊，避免出現人才斷檔。

比如產線更新。

持續優化生產設備，推動供應鏈機械化、自動化以降低成本，最終實現標準化生產。

“這是很大的工程量，需要時間，承擔風險。在規劃之初就要對從建廠到后續科研投入做長線規劃，考慮投產比以及如何達標。”

即便困難，依然要解決。

一方面，品牌、品類的發展和供應鏈的建設過程相輔相成，穩步增長的市場又倒逼供應鏈升級的能力。

另一方面，全體六必居人都對企業發展有深厚的責任與感情，這份信念與老字號自身的發展韌性互為對照。

且作為企業經營的專業型人才，俞江富對組織管理有與生俱來的熱忱。

“從上大學開始我就對組織行為學感興趣，邊學我就邊想，如果我要管一家公司應該怎么管，會有畫面感，這是我自己的興趣所在。”

閩商背景的家族企業也給俞江富提供了早期商業實踐的機會。“我喜歡整合資源、把每件事情搞清楚的感覺，而且永遠喜歡接受挑戰。”

層出不窮的挑戰凸顯著終身學習的重要性，俞江富尤其擅長從東方哲學體系中尋找管理智慧，從稻盛和夫的奮斗觀，到王陽明的“知行合一”，都是他化為己用的武器。

俞江富坦言，之前負責銷售的時候，經常覺得拿生產端沒辦法。升任總經理之后，新的視角給了他新的啟示。

“如果都想著沒辦法，企業一定沒希望。”

后記

歷史對企業經營而言可以產生截然不同的作用。

它的作用性取決于其后面跟著的詞匯是

“包袱”還是“經驗”。

結束與俞江富的對話后不久，我們來到六必居在北京前門店原址之上建立的博物館。在這里我們通過豐富的展陳和專業的講解，了解了這家企業的前世今生。

有幾處有趣的細節。

一是六必居“兩權分離”（經營權所有權）的傳統。從歷史沿革來看，六必居并非封閉的家族型企業，而是歷經了一姓經營、三姓合股、公私合營、國有制改革的開放型經營主體。六必居引入職業經理人，早有歷史依據。

二是六必居的技藝傳承。直到今天，六必居依然堅持非遺醬菜工藝，非遺傳承人仍是生產一線的技術骨干。

用于拍賣的滾壇糖蒜壇子

比如好評如潮的“滾壇糖蒜”，材料選自國家地理標志產品山東蘭陵白皮四六瓣蒼山大蒜，經由百日人工滾壇工藝制作，成品晶瑩剔透、清脆香甜。因為對原料和工藝的近乎苛求，這款糖蒜每年產能有限，只能限量售賣。

這則不夠市場化的敘事中蘊涵著老字號企業獨有的神髓，即“守正”。

俞江富稱，所謂守正，守的是“三個心”。

第一是初心。就是六必居的“六必工藝”，是企業代代相傳的立足之本，同時反饋出六必居人做事的嚴謹認真。

第二是匠心。六必居傳承的族譜已經到了第15代，豐臺南苑四十多畝的傳統手工廠區一直保留至今。

第三是誠心。這是六必居保留至今的經商文化，是企業百年傳承的密鑰。

而“守正”與“出奇”并不矛盾，正如俞江富所說，創新不是否定或顛覆守正，而一定是在守正的基礎上進行創造性的升級和延續。對六必居而言，也就是基于工藝傳承不斷生產符合時代需求的差異化產品。

“只是在具體執行中要考慮在哪個時機解決它（創新問題）。有些具體的時候可能有矛盾，但很多時候一個新的時點到了，問題自然就解決了。”俞江富說。

誠然，在每個時代都足夠新的品牌，才能成為老字號。

在六必居博物館中有一份重要的歷史資料，一張照片。

照片拍攝于1936年9月25日，當時六必居特地請來北平著名的大北照相館攝影師，在老店門口為全體店員拍照留念。

那是一張六必居建店500周年紀念照，正是這張照片最終證明了六必居的發展年限。

從今日起算，距離2036年六必居600歲生日也不過只有11年時間。

“特別希望屆時能和六必居的各位同仁一起照一張六必居建店600年紀念照”。

當下的他已經在思考這十一年期間到底應該做些什么，才能讓慶典變得更有意義。

“我們要對社會負責，對老員工負責，要做到這些，就特別需要一個夢想，讓大家都能圍繞它來做。”

具體來說，這個圖景現在正在勾畫中，包括品牌溯源、標準建設、文化升級。

“我希望到600年的時候，消費者對六必居的印象是一如既往的放心和更多的創新；每個六必居人都能提高物質收入，并收獲精神愉悅感。如果這些夢想最終實現，那么六必居將成為一家真正意義上的現代化企業，一個和時代同頻的企業。”這也是所有六必居人的夢想與價值。

人生不過幾十載，能成為一家600年企業的推動者。

實為幸事。

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