文章作者丨斯隆商學院管理評論 2007年6月刊：Ellen F. Goldman

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前言

戰略思維普遍被視為影響企業績效的重要因素。的確，有人主張企業應將高管的戰略思維能力作為核心能力加以培育。然而，組織究竟應如何實現這一目標？既有研究多局限于單一教學方法、特定經歷或規劃流程，因而未能揭示個體習得戰略思維技能的整體路徑。例如，哪些類型的工作經歷更為關鍵？它們是否需要遵循特定的先后順序？

為了回答這些問題，我進行了一項研究，先甄選出那些被認為是本行業頂級戰略思考者的高管，再系統梳理使促成這些人具備高能力的全部經歷（教育經歷、工作經歷或其他經歷）。此外，研究還調查了高管獲得戰略思維的不同方式——這一過程通常需要十多年。

數據顯示，戰略思維產生于10種特定的經歷例如，領導一項重大發展計劃或應對組織生存面臨的威脅。此外，高管們主要通過三種成長模式積累戰略思維專長。這些發現揭開了戰略思維學習的“黑箱”，對管理發展與戰略實踐具有重要啟示。

定義戰略思維

首先，究竟什么是“戰略思維”？盡管許多書籍和文章都聲稱涵蓋了這一主題，但它們通常更多涉及的是戰略規劃和戰略管理。管理大師亨利明茨伯格認為，“許多實踐者和理論家錯誤地認為，戰略規劃、戰略思維和戰略制定都是同義詞”，但至少在最佳實踐中是如此：戰略思維是一種獨特的管理活動，其目的是 “發現新穎的、富有想象力的戰略，從而改寫管理規則”。

此外，戰略思維還具有概念性、系統性、方向性（將未來與過去聯系起來）和機會性。與此相關的一個問題是，戰略思維是一種與生俱來的技能，還是一種后天習得的技能。這個問題是個體能力討論的核心。但是，即使是那些相信與生俱來的思維處理能力的領導力理論家也指出，這種能力必須作為管理發展的一部分加以提高。本研究旨在識別有助于戰略思維專長發展的經歷，并衡量認知功能的任何水平。因此，天性與后天培養的爭論在本研究中毫無意義。有趣的是，研究參與者自發表達了先天/后天的觀點，不過，多數人仍持“中間立場”。

不過，值得注意的是，即使是對“先天性”持最強烈觀點的人也認為，要培養一個人的戰略思維能力，仍然需要后天經歷。而大多數參與者相信，若缺少某些“先天硬連線”，戰略思維仍可習得，只是難度更大。

十種有益的經歷

這項研究確定了有助于培養個人戰略思維能力的十種經歷，這些經歷代表了四個層面的互動：個人、人際、組織和外部 (見“有助于培養戰略思維能力的十種經歷”）。并非每位高管都能從所有十種經歷中獲益，也沒有兩位高管擁有相同的經歷。但每個人在這四個互動層次中，每個層次都至少有一種經驗。

有助于培養戰略思維能力的十種經歷

戰略思維的專業性來自于 10 種經驗的貢獻，這些經驗可分為四個互動層次：個人、人際、組織和外部。研究中的每位高管并沒有從所有 10 種經歷中獲益，但每個人都報告了在四個互動層次中的至少一種經歷。

個人：

• 家庭熏陶與教育背景

• 通用工作經歷

• 成為首席執行官

人際：

• 接受指導

• 接受重要同事的“思維碰撞”

組織：

• 監測結果/制定基準

• 進行戰略規劃

• 牽頭重大發展項目

外部：

• 應對組織生存的威脅

• 間接經歷

家庭熏陶與教育背景

參與研究者常將“家庭熏陶”與“學校教育”交替提及，故歸為一類；二者同步發生、相互強化。關鍵收益在于學會多角度思考：通過旅行與跨文化體驗，以及辯論訓練與蘇格拉底式詰問，不斷挑戰既定假設，為日后系統性與機會導向的戰略思維奠定認知基礎。

通用工作經歷

參與研究者列舉了在多元類型、多元地域的組織中工作的經歷，這些經歷使他們持續面對許多戰略問題，并熟悉不同情境下的策略選擇。其中最重要的因素是負責重大項目（例如，實施兩個組織的合并、評估一家企業的出售或扭轉一家面臨破產的組織的局面），以及自由做出與這些舉措相關的大部分（如果不是全部）決策。

成為首席執行官

許多董事會希望已經具備戰略思維專業知識的人擔任首席執行官。但許多參與研究的人員認為，成為首席執行官對其戰略思維的發展非常重要，因為通過晉升，他們獲得了重要的信息（例如，重要外部方的意見），從而能夠從“全局”的角度看待公司的業務。注：盡管“是否擔任CEO”并非篩選標準，但研究最終鎖定的全部戰略思維專家均為CEO。

接受指導

許多高管都有導師，但并非所有導師都會幫助他人發展戰略思維。那些能夠幫助他人發展戰略思維的導師，都是與高管保持頻繁接觸（至少每天一次）、提供即時反饋的人。此外，他們的影響始于高管職業生涯的早期，往往就是其第一任直屬上司。

接受重要同事的“思維碰撞”

同事在挑戰高管思維方面發揮著重要作用—他們通過質疑和挑刺，迫使高管不斷檢視自身假設。扮演這一角色的通常是與其工作交集最深的人：直屬上司、董事會主席或分管規劃的高管。互動形式多為私下、即興的“火花式”對話，氛圍松緊不一，既可能是輕松的閑聊，也可能是咄咄逼人的正面交鋒；正是在這種持續而直接的挑戰中，戰略思考的深度與廣度被不斷推高。

監測結果/制定基準

參與者指出，唯有深度、系統地跟蹤組織運營與市場績效，才能練就真正的戰略思維。他們的監測體系往往覆蓋廣泛、顆粒度細。例如，市場數據通常按地域和人口統計進行細分，并按不同的市場細分詳細說明購買者的偏好和使用情況以及對競爭對手的看法。其他關鍵數據則跟蹤每個細分市場的既定偏好與這些客戶的實際行為之間的關系。

進行戰略規劃

要借“做規劃”來錘煉戰略思維，必須同時滿足三項條件。第一，定期（通常是每月或每季度）與管理團隊舉行規劃會議。第二，為這些會議做準備，如要求閱讀有助于集中人們的思維并讓人們了解會議目的的材料。第三，規劃過程的正式成果：通常是一個總體規劃，隨后是業務單位目標和戰術計劃。但即使是結構化程度較低的成果——例如，確定一個總體方向并制定下一步措施——也有助于發展高管的戰略思維。

牽頭重大發展項目

這類項目必須兼具“高復雜度＋高資本投入＋高人力密度”，且周期不少于一年，典型情境包括：從零創設新業務（撰寫商業計劃書、獲得監管部門批文、監督廠房建設和重新招聘員工）、并購一個組織（篩選標的、主導談判、完成交割并實施文化融合）和新建設施（即監督其建設）。與一般工作經歷類別一樣，自由做出重要決定使這些項目對培養戰略思維能力很有價值。

應對組織生存的威脅

最有助于發展戰略思維的威脅類型是那些涉及另一個實體試圖控制的威脅，這些威脅會反復出現，并可能對前任組織造成嚴重影響。這類危機迫使高管對核心業務與戰略進行徹底重估，注意力被極限情境高度聚焦，從而顯著銳化戰略思維。

間接經歷

該類別指與擔任相似職位的其他高管保持長期互動，且互動頻率是關鍵變量。聯系通常持續數年，形式靈活：可每月相聚數小時，也可每季度一天或每半年兩至三天。許多情況下，常規接觸通過小型分組與社交時間得到強化——例如每月一次的CEO專業聚會，先按專題分組討論，再安排晚宴留出充分交流機會。研究參與者還指出，閱讀商業出版物等間接渠道同樣能帶來寶貴的“替代性”體驗，拓寬戰略視野。

總體而言，這10類經歷均持續較長時間（通常一年以上），并要求高管承擔重大責任——任務對其而言多為全新。某些經歷會催化其他經歷，但除“家庭熏陶/教育”“接受指導”及“成為首席執行官”三類外，其余并無固定先后順序。

除了這 10 種經歷之外，研究還發現了另外兩個重要因素。第一個是個人特點，具體來說，就是有條不紊、平衡、以目標為導向、好奇心強、樂于接受批評、注重細節、完美主義者和精明能干。第二個是支持性的工作環境，高管團隊足夠強勢，能為CEO騰出專注戰略議題的時間并補充其思考；董事會對失敗持“先解決問題、再總結教訓”的容錯態度。

缺乏任一經歷，這兩項因素均不足以單獨孕育戰略思維，但它們可顯著放大前述10類經歷的價值與成效。

戰略思維發展過程

高管的戰略思維能力是在相當長的時間內逐步培養起來的。這項研究的大多數參與者表示，他們用了10多年的時間才掌握了自己的專業知識，在此期間，他們的自信心不斷增強，因為他們在處理日益復雜和模棱兩可的業務時變得更加得心應手。有趣的是，這些高管在描述自己的發展歷程時，采用了三種不同模式中的一種。這些模式可以通過與參與者共同繪制的圖形地圖得到最好的理解，它們為我們了解如何獲得戰略思維方面的專業知識提供了寶貴的啟示。

模式1 認知升級型

在這種發展模式中，戰略思維方面的專業知識來自于各種經驗（小橢圓形）的最終結果，這些經驗提供了不同的新視角。這些經歷歷經數年，而每一次經歷都是由個人天生的好奇心（大橢圓形）激發的。

第一種模式是一種反復利用過往經驗來探尋不同視角的過程。一位高管如此描述：“每個問題都有解決方案，如果你找不到，就該換個角度看問題。”其核心特征是高管天生的好奇心，這種好奇心促使他不斷追求更深入的理解，從而拓展其戰略思維能力。結果是：這位高管學會從多個角度審視問題，并能夠改變視角以尋求更優的解決方案。正是通過這種長期、反復的視角探索，他逐步發展出戰略思維專長。

模式2 理性規劃型

在這種發展模式中，戰略思維方面的專業知識是高管不斷提出相同的三個問題（大橢圓形）的結果：我們要去哪里？我們如何到達那里？我們的執行效率高嗎？箭頭表示從各種經驗（小橢圓）到這三個問題的知識流。請注意，一種經驗可以為多個問題提供價值。

這種模式包括邏輯規劃過程的三個主要步驟——了解你現在的位置、確定你想去的地方和詳細說明如何到達那里。其核心特征是：以數據驅動思考，無論問題大小都反復應用這三步，經多年打磨后形成戰略思維專長。

模式3 挑戰層級型

在這種發展模式中，戰略思維專長源于高管在數年內逐級攻克難度遞增的挑戰。圖中紅線自左向右上升，表示其戰略思考能力持續提升；箭頭則標示不同經歷（橢圓）之間的相互影響。

最后一種發展模式被描述為應對越來越大的業務挑戰，隨著時間的推移，高管的戰略思維能力不斷增強。其典型特征是：起步任務相對簡單，隨后呈階梯式遞進。推動上升的催化劑既可正可負——既可能是開發新服務的機會，也可能是虧損、惡意收購或其他生存危機帶來的壓力。通過成功應對每一級挑戰，高管的戰略思維水平隨之提升，最終形成專長。

這三種模式集中呈現了高管對“如何學會戰略思維”的自我描述：它們既概括了‘發生了什么’（即前述10類經歷），也體現了‘當事人如何應對這些經歷’——或是轉換視角反復比較，或是依循規劃模型循序漸進，或是直接投身實戰邊做邊學。關鍵發現是：所有受訪高管的成長路徑均可被歸入這三種模式之一，無一人例外。

提升戰略思維能力

研究結果對企業改進高管戰略思維的工作有很多啟示。不過，重要的一點是，任何發展計劃都必須因人而異，因為沒有兩個人會以完全相同的方式吸收相同的經驗。盡管如此，一些一般準則還是適用的。高效經歷普遍持續一年以上，并要求個人承擔重大、且對其而言全新的責任。此外，戰略思維專長的形成至少需十年，其間須不斷重復上述高價值經歷。有鑒于此，以下方法應有助于公司培養管理人員的戰略思維。

將“戰略思維”正式納入管理發展體系

研究中最引人注目的發現之一是，人們默認高管在成為首席執行官后會突然具備戰略思維能力。但很顯然，如果公司希望獲得戰略思維方面的專業知識，就必須采取必要的措施來培養這種能力。管理發展計劃應確定具體的經驗（例如，領導一項發展計劃），并有針對性地將其納入高潛質管理人員的職業生涯中。這些經歷雖然是個別的，但綜合起來應該跨越所有四個互動層面：個人、人際、組織和環境。此外，每種經歷都應包含必要的屬性（例如，接受指導必須包括頻繁接觸和即時反饋）。最后，在實踐之前，應先介紹戰略理論與術語簡報（如有必要），以確保高管理解關鍵概念，從而幫助他從這些體驗中獲得最大收益。

要求高管培養下屬的戰略思維

由于戰略思維是在長期的過程中逐步形成的，且“通用工作經歷”與“接受指導”是其中兩大關鍵，因此上級處于影響下屬發展的關鍵位置。公司應將這一職責納入高管的績效重新評估中：你給下屬安排了哪些項目和角色來培養他們的戰略思維？這些任務的規模是否足夠大，你是否給予了下屬必要的行動自由？經你的培養，下屬戰略思維是否出現可觀察的提升？

鼓勵盡早參與戰略規劃和對標

這兩種經歷極大地豐富了與戰略思維相關的重要程序性知識。如果沒有這方面的知識，高管們就會以不充分或不恰當的方式嘗試制定或實施戰略，從而浪費大量時間。當然，公司會發現讓所有管理人員參與每項戰略規劃活動是不切實際的。不過，也可以鼓勵高管參與其他組織的戰略規劃，例如子公司、專業協會、社區團體或當地小型企業。

支持融入體驗式學習的活動

在培養戰略思維方面，研究參與者認為研究生專業課程價值不大。因此，在管理人員參加此類課程時，除了教授理論知識外，課程還應將經驗融入其中，例如，提供機會進行戰略規劃和對標分析的機會，通過專家帶新人的方式分享間接經驗，以及布置能夠借助觀察、對話與辯論來拓展個人視角的任務。

最大限度地發揮戰略規劃會議的效益

公司應定期召開戰略規劃會議（例如每月或每季度一次），這些會議應具有高度的程序規律性，并強調準備工作：會前分發閱讀材料及針對性問題，要求參會者提前思考。會議內容需引入拓展視角的信息，如跨行業市場對比或罕見利益相關方的觀點。過程中，必須由參會高管（而非規劃人員或外部顧問）親自完成信息整合與解讀——目標是培養他們的戰略思維，而非外包給顧問。會后，規劃人員可向人力資源部門反饋，指出個別高管在戰略思維上的具體短板，以便納入后續個人發展計劃。

商學院和其他對管理教育與發展感興趣的人一直在激烈討論如何以最佳方式向未來的領導者傳授戰略。一些專家質疑是否應該教授戰略，或者至少是否應該向管理人員教授戰略。然而，辯論中往往缺少對個人如何首先學會戰略思維的深入討論。哪些具體經歷是重要的，它們對學習有何幫助？此外，人們吸收這些經驗以發展戰略思維能力的不同方式是什么？如果不能充分回答這些問題，就難怪學校在向學生傳授戰略知識時會遇到困難，也難怪許多公司在培養高管的戰略思維時會步履維艱。

編輯 | Yujie

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