神龍二次創業，呂海濤如何借東風資源盤活全局？

引子

呂海濤的回歸，是東風集團對其“根基品牌”的最后守護。

文丨樂雯萱

圖片丨網絡

時隔八年，曾在神龍汽車創造年銷70萬輛業績巔峰的呂海濤，重返了這家承載東風集團“發家根基”的企業。

10月28日，神龍汽車有限公司召開干部大會，正式宣布呂海濤出任總經理，與程軍（黨委書記、副總經理）、師建興（黨委副書記）等新管理層共同組成核心團隊。這是神龍汽車繼今年5月憑借示界06上市正式開啟在華“二次創業”之后，又迎來的一個全新的發展轉折點。

作為東風體系內深耕33年的“老兵”，呂海濤的回歸帶著雙重使命：既要喚醒神龍汽車沉睡的體系能力，為這個品牌在新能源時代續命；又要在電動化、智能化的產業浪潮中，為法系車找到契合中國市場的生存之道。

但不同于其他瀕臨退場的合資品牌，神龍汽車背后站著的是“不愿放棄根基”的東風集團：從1992年中法合資建廠至今，神龍汽車不僅為東風集團搭建了最初的制造、研發、渠道體系，更培養了一代又一代汽車人才，如今東風集團旗下東本、奕派、風神等品牌的核心管理層，不少都出自“神龍系”。這份“血脈相連”的根基情誼，讓東風集團無法坐視神龍沉淪，而呂海濤的回歸，正是這份決心最直接的體現。

01

老將的回歸

呂海濤與神龍汽車的羈絆，始于1992年。這一年，剛從武漢大學畢業的他加入初創不久的神龍汽車，成為這家中法合資企業的早期建設者之一。彼時的神龍汽車，正以東風富康開啟中國家轎普及的序幕，而呂海濤則在采購、行政、公關等多個核心崗位上積累經驗，可以說他的成長軌跡與神龍汽車的發展歷程深度綁定。

2012年，呂海濤迎來職業生涯的關鍵轉折，出任東風標致品牌部總經理，兩年后升任神龍汽車商務副總經理。在他任職期間，神龍汽車創下年銷70萬輛的歷史峰值，東風雪鐵龍C4L、東風標致308等車型成為市場爆款，不僅讓法系車站穩腳跟，更讓東風集團的乘用車制造能力實現質的飛躍。

2017年，呂海濤離開神龍汽車，調任東風汽車集團核心管理崗位，先后擔任辦公室副主任、戰略規劃部副部長（兼任東風與PSA戰略聯盟辦公室主任）、集團新聞發言人等職。這八年在集團層面的歷練，讓他跳出了單一企業運營的視角，深度參與了東風集團的戰略規劃、品牌管理和跨國合作項目，尤其在協調東風與PSA（后重組為Stellantis集團）的戰略合作中積累了寶貴經驗。企業實操+集團戰略+股東協同的復合履歷，正是他此次回歸的核心資本。

此次任命的特殊之處在于，呂海濤在擔任神龍汽車總經理的同時，仍保留著東風集團戰略規劃部副部長職務及與Stellantis集團日常溝通的職責。這一“雙重身份”的設計深意很明顯：一方面，他能快速銜接東風集團的資源支持，將集團在電動化、智能化領域的技術積累（如猛士智能越野的架構、華為智駕的合作經驗）導入神龍汽車；另一方面，憑借多年跨國合作經驗，他能更高效地協調中法股東的雙方利益，破解傳統合資企業“外方掌技術、中方管市場”的矛盾。正如東風集團在干部大會上強調的，這一任命旨在“凝聚中外雙方股東力量，助推中國技術與全球資源的高效整合”。

在離開的八年里，呂海濤見證了中國汽車市場從燃油車主導到新能源爆發的巨變，也親歷了東風集團自主品牌的崛起與合資業務的調整。而作為擁有“既懂神龍、又懂集團、更懂市場”三重優勢的呂海濤，順理成章地成為了帶領神龍汽車破局的不二人選，因此，他的此次回歸也被外界寄予了厚望。

02

神龍的困境

作為東風集團乘用車業務的“根基”，神龍汽車曾擁有無可替代的優勢：30余年的制造經驗、成熟的質量控制體系、遍布全國的渠道網絡（巔峰時期經銷商超1200家），以及數百萬的老用戶基盤。這些“根基資產”，是許多新勢力品牌和新興自主品牌難以在短期內復制的。只不過，在市場變革中，這些優勢未能轉化為競爭力，反而因種種問題陷入了困境。

對于神龍汽車來說，它的核心困境首先是在品牌認知上。如今，神龍汽車的品牌影響力仍集中在40歲以上的中老群體，他們要么是東風富康時代的車主，要么是“神龍系”員工及家屬，對法系車的機械素質、扎實用料有深刻的認知，但對于年輕消費者而言，神龍汽車的品牌存在感極低。

在Z世代的汽車認知中，德系、日系是合資首選，比亞迪、蔚來、理想等自主品牌占據新能源市場主流，法系車幾乎成為了“小眾冷門”的代名詞。2024年整個法系車在中國市場的占比僅1.3%，意味著每1000個消費者中僅有13人選擇法系車，而神龍汽車作為法系車的核心代表，自然難逃品牌邊緣化的命運。

其次是法方參與度弱化帶來的轉型被動。隨著Stellantis集團全球戰略調整，其在中國市場的重心逐漸轉移，對神龍汽車的技術輸入和資源支持有所減弱。近年來，神龍汽車的新產品迭代速度遠慢于市場，燃油車時代的技術優勢，比如底盤調校技術，并沒有延伸到新能源領域，而新能源核心技術的研發又缺乏法方的支持，導致轉型滯后。

如今的神龍汽車，已逐漸脫離“中外合資”的傳統模式，而更偏向“東風自主運營”。像今年5月神龍汽車推出的全新自主新能源汽車品牌“示界“，就是基于東風電動架構開發，中方主導三電與智能化，法方專注設計與駕控，供應鏈本土化率達到了92%。不過，這種“名義上合資、實質上自主”的轉變，雖然讓神龍獲得了更大的決策自主權，但也意味著需要獨自承擔轉型成本和市場風險。

再者是渠道的萎縮和用戶信任度的下滑。隨著銷量持續下滑，神龍汽車的經銷商網絡從巔峰時期的1200余家縮減至2024年的不足400家，且多集中在三四線城市及以下市場，一二線城市的渠道覆蓋嚴重不足。渠道萎縮導致消費者購車、售后不便，進一步加劇了用戶的流失，而用戶信任度的下滑又讓經銷商信心不足，形成了惡性循環。

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能否觸底反彈？

即便困難重重，神龍汽車的根基優勢仍然是在的。在當下中國汽車市場合資品牌集體承壓的背景下，神龍汽車的突圍路徑有著自身獨有的特點。它不是像傳統合資企業那樣依靠外方技術輸入實現突破，而是依托自身積累的根基展開自救。

神龍擁有龐大的老用戶基盤，因此，想要破局，首先要激活根基資產，重建用戶信任。截至2024年2月，神龍汽車已擁有超過637萬客戶基盤。2025年，相關調研顯示法系車在中國有650萬消費者基盤，市面上還有超400萬輛法系車跑在路上。對于數百萬老用戶而言，對神龍品牌的情感是最大的痛點，而每一個老用戶都將成為品牌的潛在傳播者。

其次是借力東風資源，實現產品的差異化突圍。呂海濤的回歸，其實就暗示了東風集團的資源傾斜，它意味著東風集團已經將神龍汽車納入了核心的“扶持名單”。從新推出的自主新能源品牌“示界”也可以看出，其共享東風集團的三電技術平臺，后續還有望搭載東風與華為合作的智能輔助駕駛系統。目前，神龍汽車最大的優勢就是能共享東風集團的核心資源，而神龍汽車需要做的，就是將這些資源與自身優勢結合，打造出“法系基因”和“中國智能”相結合的差異化產品。

再有，成熟的制造與品控體系也將為神龍汽車給到品質加持。神龍公司是“全國質量獎”“長江質量獎”的雙料得主，在Stellantis集團旗下52家工廠中，神龍公司武漢工廠制造質量水平排名第一、成都工廠排名第五，穩居第一陣營，其工藝水平也處于行業前列，多年積累的質量控制經驗有助于確保新能源產品的可靠性。

除此之外，股東協同的新范式，是神龍汽車破局的另一關鍵。雖然法方參與度弱化，但呂海濤的雙重身份仍能推動雙方資源互補。近期，有爆料稱，Stellantis集團正在與東風汽車集團探討深化合作，甚至有消息表示Jeep可能會與猛士合作。若能落地，中方輸出新能源技術，外方提供品牌和全球渠道，一旦達成這種雙贏模式，也能為神龍汽車帶來間接利好。

當然，神龍汽車的破局之路不會一帆風順，但相較于其他合資品牌，神龍汽車有著更豐富的“根基資產”，呂海濤的回歸，無疑讓這些資產有了被激活的可能。

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