你是否正經(jīng)歷這些困境：戰(zhàn)略清晰，執(zhí)行卻總是拖沓？團隊龐大，卻感受不到應有的戰(zhàn)斗力？市場稍一波動，組織內(nèi)部就人心惶惶？在人類最高壓的競爭場——戰(zhàn)場上，早已寫滿了關于領導力、執(zhí)行力和組織韌性的答案。

對話：

宮玉振（北京大學國家發(fā)展研究院管理學教授、BiMBA商學院副院長，軍事管理專家，“打勝仗系列·第二輯”領銜譯者）

辛國奇（中外管理傳媒主編）

經(jīng)濟下行、市場飽和、增長乏力、前景不明——重重挑戰(zhàn)之下，許多管理者正經(jīng)歷著前所未有的焦慮與迷茫。在這個充滿不確定性的時代，如何帶領組織突出重圍，成為擺在每一位領導者面前的嚴峻課題。

北京大學國家發(fā)展研究院管理學教授、BiMBA商學院副院長，軍事管理專家宮玉振教授提出了一個頗具洞見的觀點——“向軍隊學打勝仗”。

硝煙彌漫的戰(zhàn)場與不見刀光的商海，看似天差地別，卻在生存與取勝的底層邏輯上驚人地相通。在這個變革洶涌的時代，組織既需要擁抱變化的勇氣，也需要堅守價值的定力；既要有快速反應的敏捷，也要有持之以恒的韌性。這些看似矛盾的品質(zhì)，恰恰構成了偉大組織的共同基因。

商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造價值，但競爭的本質(zhì)，永遠是“取勝”。當價值創(chuàng)造之路被重重迷霧所籠罩，我們向何處尋找“取勝”的邏輯？答案或許就寫在人類歷史最古老的篇章里——軍事。向軍隊學習，正是學習如何在最殘酷的競爭中，鍛造出最堅韌的生命力與最強大的戰(zhàn)斗力。

為什么在和平的商業(yè)世界里，我們需要借鑒戰(zhàn)場上你死我活的生存哲學？軍事管理思維究竟能給我們帶來怎樣的啟示？帶著這些疑問，中外管理傳媒主編辛國奇與宮玉振教授進行了一場深入對話。

是時候向最嚴酷的組織求教了！

中外管理傳媒：當前，企業(yè)普遍面臨“周期、競爭、增長、信心”的四重壓力。您提出“向軍隊學打勝仗”，并領銜翻譯了《領導的品格》《執(zhí)行的勇氣》《敏捷制勝》三部力作（湛廬文化出版），為什么在和平的商業(yè)世界中，我們需要借鑒戰(zhàn)場上你死我活的生存哲學？

宮玉振：我們之所以在今天這個時點特別強調(diào)向軍隊學習，恰恰是因為企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)已經(jīng)前所未有地復雜和嚴峻。從表面上看，商場和戰(zhàn)場確實有著本質(zhì)的不同——一個是以創(chuàng)造價值為目的的競爭，一個是你死我活的對抗。但如果我們深入探究兩者的底層邏輯，就會發(fā)現(xiàn)驚人的相似性。

首先，軍隊與企業(yè)都處于高度不確定而又不乏對抗的環(huán)境中。戰(zhàn)場上的指揮官和企業(yè)管理者一樣，都需要在信息不完備、時間緊迫、資源有限的情況下果斷做出關鍵性的決策。其次，戰(zhàn)場和商場都充滿了壓力，都需要領導者具備強大的信念和堅定的意志力。在最艱難的時刻，往往是信念和意志決定了最終的勝負。再次，戰(zhàn)略、組織、領導力、執(zhí)行力這些要素，無論是在戰(zhàn)場還是商場，都是決定組織成敗的關鍵。

軍隊面對的是真正的生死考驗，而企業(yè)面臨的也是生存與發(fā)展的巨大壓力。正是因為環(huán)境的極端殘酷，軍隊在長期的實踐中錘煉出了一整套應對機制——從快速決策到高效執(zhí)行，從領導力建設到組織力鍛造，這些都是經(jīng)過血與火檢驗的有效方法論。當企業(yè)面臨日益復雜和不確定的經(jīng)營環(huán)境時，這些來自極端環(huán)境的智慧就顯得尤為珍貴。

中外管理傳媒：您兼具軍事學博士和商學院教授的雙重背景，這兩個看似迥異的領域，在您的研究中是如何相互印證、融會貫通的？有沒有一個讓你豁然開朗的“頓悟時刻”？

宮玉振：就我個人的經(jīng)歷而言，這更多是一個漸進式的、不斷深化的認知過程。

我的學術背景確實比較特殊——最早是學習歷史的，后來轉(zhuǎn)向軍事研究，現(xiàn)在又在商學院從事管理工作。這種跨領域的經(jīng)歷讓我深刻體會到，不同學科之間“隔行不隔理”。正如宋代哲學家程頤所說：“天下之理一也，途雖殊而其歸則同。”這意味著，盡管各個領域的表現(xiàn)形式不同，但底層的邏輯是相通的。

具體到軍事與商業(yè)這兩個領域，雖然不能直接進行簡單的類比和套用，但當我們把它們上升到方法論的高度時，就會發(fā)現(xiàn)許多可以對話的空間。比如說，戰(zhàn)略思維在軍事上關乎戰(zhàn)爭的勝負，在商業(yè)上決定企業(yè)的興衰；領導力在戰(zhàn)場上影響士兵的生死，在商場上關系團隊的成敗；組織力在軍隊中決定戰(zhàn)斗力的大小，在企業(yè)中影響執(zhí)行力的強弱。

中外管理傳媒：“打勝仗系列·第二輯”系列譯叢選擇了美國陸軍、海豹突擊隊和英國SAS（特種空勤團）作為范本。為什么是這三支軍隊？它們在應對不確定性、培養(yǎng)領導力和執(zhí)行任務方面分別代表了怎樣獨特的、可遷移的智慧？

宮玉振：選擇這三支軍隊作為研究范本，是因為它們分別代表了軍事領域在領導力、執(zhí)行力和組織力三個維度上的極致典范，而且它們所展現(xiàn)的智慧具有很高的可遷移性。

《領導的品格》這本書聚焦于美國陸軍的領導力體系。美國陸軍在領導力培養(yǎng)方面被管理大師杜拉克（又譯德魯克）、杰克·韋爾奇等人公認為全球最佳。杜拉克甚至說過，軍隊培養(yǎng)出來的領導者比所有機構的總和還多，而且失敗率更低。這本書系統(tǒng)性地闡述了“成-知-行”領導力模型。這個模型強調(diào)，領導力的核心是品格，而品格包含價值觀、共情能力和戰(zhàn)斗精神三個關鍵要素。陸軍的領導力體系之所以值得企業(yè)學習，不僅因為它的完整性，更因為它經(jīng)過了無數(shù)次實戰(zhàn)的檢驗。

《執(zhí)行的勇氣》以美國海豹突擊隊等精英部隊為研究對象。這些部隊在阿富汗戰(zhàn)爭、海灣戰(zhàn)爭等現(xiàn)代沖突中展現(xiàn)出了驚人的執(zhí)行力。這本書總結了高效團隊的六項特質(zhì)、完美執(zhí)行的四個循環(huán)步驟等實用性極強的模型。更重要的是，它揭示了執(zhí)行力背后的精神內(nèi)核——勇氣。這種勇氣不是匹夫之勇，而是敢于挑戰(zhàn)不可能、直面現(xiàn)實、勇于放棄、大膽授權的戰(zhàn)略勇氣。

《敏捷制勝》研究的是SAS。SAS被認為是現(xiàn)代特種部隊的鼻祖，美國的三角洲部隊、以色列的特種部隊等都深受其影響。SAS最獨特的地方在于它的組織模式——高度扁平化、任務導向、充分授權。它完全顛覆了人們對軍事組織的傳統(tǒng)認知，不是依靠嚴格的命令和控制，而是通過建立明確的框架，在框架內(nèi)給予成員最大的自主權。這種組織模式恰恰最適合今天快速變化、需要不斷創(chuàng)新的商業(yè)環(huán)境。

中外管理傳媒：您為何選擇在當下這個時間點，推出“打勝仗系列·第二輯”系列譯作？這背后有什么特別的考量嗎？

宮玉振：當前很多企業(yè)面臨著巨大的經(jīng)營壓力，承受著增長乏力、執(zhí)行力不足、組織渙散等問題的困擾。傳統(tǒng)的管理理論在面對這些挑戰(zhàn)時有時顯得力不從心。而這套書中的智慧都是經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗的，它們來自生死攸關的戰(zhàn)場環(huán)境，具有極強的適用性和說服力。

從理論發(fā)展來看，我們正處于管理模式轉(zhuǎn)型的關鍵時期。傳統(tǒng)的、強調(diào)控制和預測的管理模式正在失效，而新的管理模式尚未完全確立。軍隊，特別是現(xiàn)代特種部隊的組織和運營方式，為我們提供了寶貴的參考。SAS的“任務式指揮”、美國陸軍的“逆境領導力”、海豹突擊隊的“完美執(zhí)行”，這些概念和方法都對現(xiàn)代企業(yè)管理有著重要的啟示意義。

希望通過這套書，幫助企業(yè)在極端壓力下，能夠像軍隊一樣，鍛造出打勝仗的能力。這不僅關乎企業(yè)的生存，更關乎企業(yè)如何在逆境中實現(xiàn)突破和成長。

軍隊管理的真諦：

超越服從，領悟“框架下的自由”

中外管理傳媒：在您看來，軍隊經(jīng)驗對今天的企業(yè)管理者最大的啟發(fā)是什么？

宮玉振：很多人一提到向軍隊學管理，就簡單理解為“軍事化管理”——強調(diào)令行禁止、絕對服從、堅決完成任務。實際上，這只是對軍事訓練與打勝仗邏輯的一種片面理解，甚至可以說是比較表層的東西。它并未觸及軍隊管理的本質(zhì)，更談不上是其精華所在，在某些情況下，甚至可能演變?yōu)橐环N形式主義。因此，這樣學軍隊管理，在我看來，有時候還不如不學，實際意義并不大。

軍隊的確強調(diào)紀律和整齊劃一，幾乎所有軍隊都有嚴格的條例規(guī)范。但這并不是軍隊經(jīng)驗對現(xiàn)代管理者最具啟發(fā)意義的核心內(nèi)容。我們真正該學的，不應停留在這個層面。

我認為，應當從管理哲學的高度來重新審視向軍隊學管理這件事。為什么在今天，我們?nèi)匀灰獜能婈犞屑橙　按騽僬獭钡闹腔郏空且驗槠渲心承┖诵囊兀瑢ζ髽I(yè)具有深刻的啟發(fā)。

第一，是領導力。領導力的本質(zhì)是什么？不是權力，而是責任。在軍隊中，一個糟糕的決策可能導致士兵犧牲、戰(zhàn)爭失敗，甚至影響國家命運。因此，領導者首先是組織的“第一責任人”，權力背后是沉甸甸的使命。對企業(yè)來說同樣如此，管理者的決策關系到員工的職業(yè)發(fā)展、幸福感與成長空間——這是對領導力理解的根本出發(fā)點。

第二，是組織文化。我之所以強調(diào)這一點，是因為優(yōu)秀的軍隊，尤其是那些精英部隊——并不是由只會聽話的普通人組成的。相反，他們往往個性鮮明、能力出眾，甚至“不服管教”。他們之所以成為典范，并不是因為僵化服從，而是因為他們實踐了“框架內(nèi)的自由”：組織提供明確的戰(zhàn)略意圖、價值觀和行為底線，在此基礎上，賦予成員充分的戰(zhàn)術自主權。總部的主要使命是支持一線更高效、更自由地作戰(zhàn)。對企業(yè)而言，優(yōu)秀的組織文化不是培養(yǎng)只會聽命的“機器人”，而是塑造具有主動決策能力、創(chuàng)造性與擔當?shù)某蓡T。

第三，是韌性與逆境應對能力。企業(yè)今天所處的環(huán)境充滿壓力和不確定性，正如軍隊常在極端惡劣、生死攸關的境況下作戰(zhàn)。軍隊最值得學習的一點，就是它在承受沉重打擊后，能夠快速恢復、學習并繼續(xù)成長的能力。在今天這個“烏卡時代”，企業(yè)同樣需要這樣的“韌性”與“反彈力”，而這正是軍隊帶給管理者的重要啟示。

總的來說，在當前的復雜環(huán)境下，向軍隊學管理若能從哲學層面深入理解其責任內(nèi)核、組織邏輯與逆境韌性，對企業(yè)重新構建自身的管理體系，仍具有十分寶貴的啟發(fā)意義。

中外管理傳媒：您認為中國有哪些行業(yè)特別適合借鑒軍事思維呢？比如制造業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？能否做個比較？

宮玉振：這幾年，我給各個行業(yè)中幾乎所有的頭部企業(yè)都做過培訓，有的還做過多次。我印象最深的有兩家。一個是通信制造業(yè)中的華為，它在向軍隊學習管理方面做得可能是最成功的，可以說是國內(nèi)企業(yè)在這方面的典范。另一個是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的阿里巴巴，我在與阿里交流的過程中，發(fā)現(xiàn)他們對“打勝仗”和軍隊的管理理念也非常感興趣。

回到您提到的問題，一般來說，在競爭激烈的行業(yè)里，企業(yè)對學習軍隊“打勝仗”邏輯的需求會更強烈。我想一個原因，就是無論是組織能力建設、戰(zhàn)略制定，還是執(zhí)行力打造，這些都是所有企業(yè)必須具備的競爭力要素——而軍隊在這些方面積累了非常成熟的經(jīng)驗。比如組織能力，軍隊非常重視組織能力的建設，而企業(yè)也需要把能力建在組織上；再比如戰(zhàn)略，軍隊常說“戰(zhàn)略決定勝負”，企業(yè)也一樣，戰(zhàn)略迷失往往是企業(yè)最大的迷失。執(zhí)行力更是如此，軍隊最強調(diào)執(zhí)行力，而企業(yè)不分制造業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)，都需要強大的執(zhí)行力，只是表現(xiàn)方式可能會有所不同而已。他山之石，可以攻玉，軍隊打勝仗的很多理念和方法，其背后的邏輯都是值得企業(yè)借鑒的。

中外管理傳媒：軍隊非常強調(diào)服從和紀律，那在這樣的原則下，企業(yè)該如何激發(fā)，而不是扼殺員工的創(chuàng)造力呢？尤其在新生代員工越來越強調(diào)個性的今天，如何平衡紀律與創(chuàng)新？

宮玉振：您提的這一點非常關鍵。首先要澄清一個認知：軍隊管理并不只是“堅決完成任務、沒有任何借口”，這只是軍隊管理的一部分。現(xiàn)代軍隊非常重視授權、重視敏捷、重視分布式?jīng)Q策，重視任務式指揮，強調(diào)“讓聽得見炮聲的人參與決策”，重視創(chuàng)造性執(zhí)行。

可以說，激發(fā)一線作戰(zhàn)人員的創(chuàng)造性、自主性和主動性，恰恰是現(xiàn)代軍隊指揮理念的核心。像SAS的組織哲學是：總部的唯一任務就是讓一線中隊能更高效、更自由地作戰(zhàn)。這就把“實現(xiàn)總部意圖”和“一線創(chuàng)造性執(zhí)行”很好地結合起來了。

SAS成功的關鍵在于建立了“框架下的自由”：目標非常清晰，責任邊界也非常明確，但個體在戰(zhàn)術層面擁有充分的自主權和決策空間。這不是機械服從，而是一種“創(chuàng)造性服從”。

如何實現(xiàn)這種“框架下的自由”？我認為有幾個關鍵要素：

第一，清晰的目標導向。每個人都知道“為什么而戰(zhàn)”，而不是盲目執(zhí)行。

第二，明確的責任邊界。你擁有自由，但也必須為決策的后果承擔責任。

第三，基于信任的授權。上級相信你的能力，不會隨意干預你的具體操作。

第四，統(tǒng)一的價值觀共識。大家認同“任務第一、團隊至上”，在這基礎上才有真正的自由。

第五，高度的個人自律。只有極度自律，才能享有極大自由。

還是以SAS為例，他們在選拔階段就會篩掉過于自我、缺乏團隊意識的“孤狼”；在訓練中注重培養(yǎng)自我調(diào)節(jié)和自主決策的能力；在實戰(zhàn)中強調(diào)對隊友和任務的責任感；同時通過榮譽感的塑造，讓成員自愿將個性轉(zhuǎn)化為自律。這一切都不是靠機械服從實現(xiàn)的，而是基于內(nèi)心的認同和擔當。

破解執(zhí)行難題：方法易得，勇氣難求

中外管理傳媒：《領導的品格》中強調(diào)美國陸軍領導力的核心是“品格”。在追求效率和結果的商業(yè)環(huán)境中，如何理解“品格”這種看似“軟性”的素質(zhì)，對于打硬仗、打勝仗的決定性作用？

宮玉振：有些人認為“品格”可能比較虛，不如業(yè)績、能力這些“硬指標”重要。但美國陸軍的經(jīng)驗告訴我們，品格恰恰是領導力的根基，它直接關系到組織能否打硬仗、打勝仗。

我們需要首先重新定義“品格”在領導力語境中的含義。在美國陸軍的領導力體系中，品格包含三個具體要素：價值觀、共情能力和戰(zhàn)斗精神。

價值觀是品格的基石。在軍隊中，價值觀不是墻上的標語，而是生死攸關的行為準則。一個缺乏價值觀的指揮官可能會為了一時之功而犧牲士兵的生命，最終導致整個部隊的信任崩潰。在企業(yè)中同樣如此，缺乏價值觀的領導者可能會為了短期業(yè)績而損害長期利益，失去團隊的信任。

共情能力在軍事領導中同樣重要。這可能會讓一些人感到意外——軍隊不是講究鐵血無情嗎？事實上，真正優(yōu)秀的軍事領導者都具備深刻的共情能力。他們理解士兵的恐懼和需求，因而能夠更好地激勵和帶領團隊。在企業(yè)中，共情能力可以幫助領導者理解員工的處境和感受，從而做出更人性化的決策。

戰(zhàn)斗精神體現(xiàn)的是在逆境中堅持不懈的意志力。這種精神不僅體現(xiàn)在順境時的乘勝追擊，更體現(xiàn)在逆境中的頑強與韌性。對企業(yè)而言，這種戰(zhàn)斗精神就是在市場低迷時仍然保持信心、在遇到挫折時繼續(xù)前行的勇氣。

品格之所以重要，是因為它決定了領導者在關鍵時刻會做出怎樣的選擇。在壓力巨大、信息不完備的情況下，領導者依靠的不是技巧而是品格。沒有品格的領導力是危險的，也是不可持續(xù)的。

中外管理傳媒：《執(zhí)行的勇氣》這個書名非常傳神。在您看來，企業(yè)執(zhí)行不力的根源更多是“方法不足”還是“勇氣不夠”？

宮玉振：這是一個極具洞察力的問題。從執(zhí)行的層面來看，兩者確實都存在，但我們不能簡單地二選一。如果要下一個結論，根據(jù)我的觀察，絕大多數(shù)情況下，表面上看是方法不足，但深層次的瓶頸其實更多是勇氣不夠。我們可以這樣理解：方法不足屬于技術性問題，而勇氣不夠，則涉及系統(tǒng)性的領導力和文化問題。

方法不足，是我們能夠直接看到的問題，是“看得見的天花板”。比如，目標模糊，員工不清楚“為何而戰(zhàn)、為誰而戰(zhàn)”；職責不清，缺乏清晰的管理分工，一出問題就互相推諉；流程煩瑣，尤其在大企業(yè)中容易變得官僚化；資源分配不合理，只給任務卻不配備相應的“兵、糧、槍”，這仗怎么打？還有缺乏有效的機制，比如《執(zhí)行的勇氣》書中提到的復盤等。這些方法層面的問題，其實是相對容易解決的。軍隊中有清晰的指揮框架、持續(xù)的復盤機制，現(xiàn)代企業(yè)管理理論中也有敏捷、精益等工具，都可以幫助我們補足方法。

但更大的挑戰(zhàn)在于，很多企業(yè)引進了大量方法和工具，卻依然解決不了執(zhí)行的問題。核心就在于勇氣不夠。這里所說的“勇氣”，并非匹夫之勇，而是一種組織文化和領導力。我認為，它體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，是挑戰(zhàn)“不可能”的勇氣。公司的高管和核心骨干，是否敢于設定并實現(xiàn)那些看似無法達成的目標？我常說一句話：“戰(zhàn)術千萬條，敢打第一條。”“敢”字當頭，就贏了一半；如果不敢，未戰(zhàn)先輸一大半。執(zhí)行，往往就是要打贏那些看似贏不了的仗，實現(xiàn)那些看似達不到的目標。這背后，其實是戰(zhàn)勝自我的過程。勇氣，就是行動之前的那份信心，它會支撐你的方法與戰(zhàn)術圍繞目標堅定展開。

第二，是直面現(xiàn)實的勇氣。是否敢于承認戰(zhàn)略失誤、團隊能力不足或產(chǎn)品存在問題？還是習慣于報喜不報憂，甚至自我欺騙？如果沒有直面真相的勇氣，任何方法都如同大廈建在沙灘之上，難以穩(wěn)固。很多企業(yè)不敢說真話，不敢揭示組織與執(zhí)行中的真實問題，再好的方法也無濟于事。

第三，是敢于放棄的勇氣。執(zhí)行最忌諱的就是“什么都要”——既要、又要、還要。機會雖多，但敢于說“不”，將資源集中到最關鍵的目標上，才是執(zhí)行的有力保障。如果貪多求全、兵力分散，最終可能每個項目都難以真正落實。

第四，是處理人事問題的勇氣。對于業(yè)績不佳的老員工、老高管，甚至曾經(jīng)的戰(zhàn)友，有沒有勇氣做出調(diào)整？有沒有勇氣打破部門墻，敢于觸動個別人利益？如果被這些因素綁架，執(zhí)行也會大打折扣。

第五，是授權與擔責的勇氣。敢不敢真正放權？出了問題，能不能坦然說“責任在我”？沒有這樣的勇氣，就很難帶出能打硬仗的團隊，領導者自己反而會成為執(zhí)行的瓶頸。

第六，是堅持長期主義的勇氣。在面對短期壓力時，是否還有勇氣對未來技術、人才進行投入？會不會為了眼前利益而犧牲長遠發(fā)展？如果沒有這種定力，所有的執(zhí)行都可能淪為短期行為。

總結來說，方法不足只是表象，是“病癥”；而勇氣不足才是病根。一個缺乏勇氣的組織，即便掌握再好的方法，也難以將其轉(zhuǎn)化為真正的執(zhí)行力與現(xiàn)實成果。

中外管理傳媒：“以小博大，用速度戰(zhàn)勝體量”是無數(shù)企業(yè)的夢想。在您看來，大多數(shù)企業(yè)無法實現(xiàn)這一點的最大障礙是什么？“敏捷制勝”提供了怎樣的破解之道？

宮玉振：大多數(shù)企業(yè)無法實現(xiàn)“以小博大”的最大障礙是組織的官僚化和行政化。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，層級增多、流程復雜、決策緩慢，逐漸失去了初創(chuàng)時期的敏捷和活力。這種“大企業(yè)病”使得企業(yè)即使看到機會，也無法快速反應。

“敏捷制勝”提供了一套系統(tǒng)的破解之道：

第一，它建議企業(yè)打破傳統(tǒng)的層級結構，建立小單元作戰(zhàn)的模式。就像SAS以4人巡邏隊為基本作戰(zhàn)單元一樣，企業(yè)也可以將大團隊拆分為若干小團隊，給予充分的授權，形成美軍所說的“團隊中的團隊”。這樣既能保持大企業(yè)的資源優(yōu)勢，又能具備小企業(yè)的靈活特性。

第二，它強調(diào)“任務式指揮”的重要性。企業(yè)領導者應該學會明確表達戰(zhàn)略意圖，而不是事無巨細地控制執(zhí)行過程。這要求領導者具備清晰的戰(zhàn)略思維和信任下屬的胸懷。

第三，它提倡建立基于信任的組織文化。信任不是放任，而是建立在嚴格的選拔、訓練和明確的價值觀之上。企業(yè)需要投入大量資源在人才選拔和培養(yǎng)上，確保每個員工都理解并認同組織的價值觀。

第四，它強調(diào)持續(xù)學習和改進的機制。SAS每次任務后都要進行徹底的復盤，這種學習文化確保了組織能夠不斷適應環(huán)境的變化。

第五，它提醒企業(yè)要保持戰(zhàn)略耐心。敏捷不是盲目追求速度，而是在正確的方向上快速迭代。企業(yè)需要明確自己的核心優(yōu)勢，集中資源在關鍵領域?qū)崿F(xiàn)突破。

決策×領導×執(zhí)行×組織：

你的企業(yè)短板在哪？

中外管理傳媒：在翻譯與撰寫過程中，最觸動您的一段軍事領導力故事或一句話是什么？這個故事或這句話給您帶來了怎樣的啟示？

宮玉振：在《領導的品格》這本書中，有一段關于鉆石形成的比喻讓我特別觸動。書中說，鉆石的形成需要三個要素：碳元素、熱量和壓力，三者缺一不可。

碳元素代表領導者的基本潛質(zhì)和品格基礎。就像鉆石和石墨的化學成分都是碳，但晶體結構不同，領導者的品格結構決定了其領導力的質(zhì)量。

熱量代表學習和成長的過程。領導者需要通過持續(xù)學習來提升自己的認知和能力，這個過程就像碳元素在高溫下改變晶體結構。

壓力代表逆境和挑戰(zhàn)。正是在極端壓力下，領導者的潛能才能被充分激發(fā)，實現(xiàn)從普通到卓越的蛻變。

這個比喻之所以打動我，是因為它深刻地揭示了領導力發(fā)展的本質(zhì)。很多時候，我們回避壓力和挑戰(zhàn)，但事實上，這些艱難時刻正是鍛造卓越領導力的關鍵契機。

我在研究和教學過程中，見過太多企業(yè)在順境中盲目擴張、在逆境中一蹶不振的案例。而那些真正優(yōu)秀的企業(yè)和領導者都能夠把逆境轉(zhuǎn)化為成長的機會。正如這個比喻所說，壓力不是我們要逃避的，而是成就我們的必要條件。

中外管理傳媒：如果請您從書中提煉出最核心的一條“打勝仗的公理”，它會是什么？這個公理在不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)中應該如何具體應用？

宮玉振：如果要用一個公式來總結打勝仗的公理，我認為是：打勝仗=決策力×領導力×執(zhí)行力×組織力。

請注意，這個公式中使用的是乘號而非加號。這意味著任何一個要素的缺失或不足，都會對整個系統(tǒng)的效能產(chǎn)生致命影響。決策力為零，再強的執(zhí)行也是徒勞；領導力不足，團隊就缺乏方向；執(zhí)行力薄弱，再好的戰(zhàn)略也無法落地；組織力缺失，個人和團隊的努力就難以持續(xù)。

這個公理在不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)中，應用的重點有所不同：

對初創(chuàng)企業(yè)而言，領導力和決策力往往是最關鍵的因素。創(chuàng)始人的視野和決策質(zhì)量直接決定企業(yè)的生死。但隨著企業(yè)規(guī)模擴大，組織力和執(zhí)行力的重要性會逐漸凸顯。

對成熟企業(yè)來說，如何避免官僚化、保持組織的敏捷性和執(zhí)行力是最大挑戰(zhàn)。這時就需要在保持決策質(zhì)量的同時，強化組織建設和執(zhí)行機制。

對制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)，執(zhí)行力和組織力通常是強項，但可能需要提升決策質(zhì)量和領導力水平，以應對產(chǎn)業(yè)升級的挑戰(zhàn)。

對互聯(lián)網(wǎng)和高科技企業(yè)，決策力和領導力往往是優(yōu)勢，但隨著規(guī)模擴大，如何建立有效的組織體系和執(zhí)行機制就成為關鍵課題。

無論什么類型的企業(yè)，都需要定期評估這四個方面的能力狀況，找出短板并及時補強。

中外管理傳媒：您在書中強調(diào)“組織反彈力”，在現(xiàn)實中，企業(yè)如何構建這種在壓力下迅速恢復的能力？請給出一些具體可操作的建議。

宮玉振：組織反彈力是企業(yè)在不確定時代最重要的生存能力之一。根據(jù)軍事組織的經(jīng)驗，我認為企業(yè)可以從以下幾個方面構建這種能力：

第一，要建立清晰的價值觀和使命感。在軍隊中，士兵之所以能夠在極端環(huán)境下堅持戰(zhàn)斗，很大程度上是因為他們清楚地知道“為何而戰(zhàn)”。企業(yè)同樣需要明確的使命和價值觀，這些精神要素的作用在順境時可能沒有那么明顯，但在逆境中卻是凝聚團隊的關鍵力量。

第二，要培養(yǎng)組織的學習能力。軍隊在每次行動后都要進行徹底的復盤，分析成功經(jīng)驗和失敗教訓。企業(yè)也應該建立類似的機制，把每一次危機都視為學習的機會。具體做法包括：建立定期的復盤制度，鼓勵坦誠的反饋文化，建立知識管理系統(tǒng)等。

第三，要構建靈活的組織結構。傳統(tǒng)的金字塔式結構在穩(wěn)定環(huán)境下效率很高，但在變化環(huán)境中缺乏彈性。企業(yè)應該借鑒特種部隊的小單元作戰(zhàn)模式，建立更加扁平化、網(wǎng)絡化的組織結構。具體可以通過設立專項任務組、推行項目制管理、建立跨部門協(xié)作機制等方式實現(xiàn)。

第四，要注重人才梯隊建設。在軍隊中，即使指揮官陣亡，副手也能立即接替指揮。企業(yè)同樣需要建立完善的人才梯隊，確保關鍵崗位有合格的繼任者。這需要通過系統(tǒng)的培訓、輪崗和實踐鍛煉來培養(yǎng)后備力量。

第五，要保持財務和資源的彈性。軍隊在作戰(zhàn)時總會保留一定的預備隊，企業(yè)也應該在資源分配上留有余地。具體包括：保持合理的現(xiàn)金流，建立多元化的融資渠道，與關鍵供應商建立戰(zhàn)略合作關系等。

第六，要培養(yǎng)組織的創(chuàng)新文化。反彈力不僅僅是恢復原狀，更包括在危機中尋找新機會的能力。企業(yè)應該鼓勵創(chuàng)新思維，容忍合理的失敗，為員工提供試錯的空間。

中外管理傳媒：書中提到蘋果、谷歌、IBM等企業(yè)運用戰(zhàn)爭思維取勝，能否分享一個最讓您印象深刻的、中國企業(yè)運用軍事管理原則取得成功或渡過危機的案例？

宮玉振：華為是一個非常好的案例。記得是在2002年，我接到華為的一個電話，邀請我去講一堂課，主題是“突破烏江”。之前我曾為華為大學、華為預備隊以及一些部門做過講座，講過包括“四渡赤水”這樣的軍事案例。所以當他們提出要講“突破烏江”時，我一開始有些不解，不明白為什么選這個主題。

后來經(jīng)過溝通才了解到背景：當時華為在EDA（電子設計自動化）軟件方面被美國“卡脖子”——這類工具是芯片設計與開發(fā)不可或缺的，而美國實施了技術封鎖。為此，任正非組建了一個團隊進行戰(zhàn)略攻關，并將這次行動命名為“突破烏江”。從表面看，這似乎只是一個普通的市場或研發(fā)項目，但任正非卻用這樣一個充滿軍事色彩的代號，賦予其更強的象征意義。

我這才理解他們的用意。紅軍長征中，如果不能成功突破烏江，就可能面臨全軍覆沒的危險。任正非以“突破烏江”命名此次技術攻堅，正是為了傳遞一種決心：如果無法在EDA工具上實現(xiàn)自主，華為也將面臨全面的生存危機。于是我圍繞這一歷史戰(zhàn)例為他們做了培訓。

這種用軍事術語和歷史典故來激發(fā)團隊使命感的方法，是非常典型的軍事管理思維的應用。它把一項技術攻關任務提升到了關系企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度，極大地激發(fā)了團隊的斗志和決心。

2023年，華為宣布“突破烏江”行動取得成功，并舉行了隆重的慶功儀式。這個案例給我留下了深刻印象，因為它展示了如何將軍事管理中的使命感和危機意識轉(zhuǎn)化為技術突破的強大動力。華為在管理實踐中大量借鑒軍事管理思想，比如“班長戰(zhàn)爭”“鐵三角”等組織模式都體現(xiàn)了軍事管理的特點。但重要的是，華為不是機械照搬，而是根據(jù)企業(yè)特點進行了創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化。這是其他企業(yè)學習時特別需要注意的。

未來十年，勝出的將是“敏捷型組織”

中外管理傳媒：在AI顛覆和新生代員工成為主力的今天，軍隊中強調(diào)的“服從”“紀律”等原則，應該如何被重新理解和應用，才能激發(fā)而非扼殺創(chuàng)造力？

宮玉振：我們需要重新理解“服從”和“紀律”在當代語境下的含義。

首先，現(xiàn)代軍隊所強調(diào)的“服從”已經(jīng)不是簡單的盲從。像SAS這樣的現(xiàn)代軍事組織強調(diào)的是“框架內(nèi)的自由”——在明確的使命、價值觀和戰(zhàn)略框架內(nèi)，給予個體充分的自主權。這種服從是建立在理解和認同基礎上的主動遵從，而不是機械的執(zhí)行。

其次，“紀律”的內(nèi)涵也在發(fā)生變化。在創(chuàng)新環(huán)境中，紀律不再意味著刻板的遵守規(guī)則，而是體現(xiàn)在對專業(yè)標準的堅持、對承諾的履行、對團隊協(xié)作的尊重上。這種紀律是創(chuàng)新的保障而不是障礙。

具體到AI時代和新生代員工的管理，我有幾個建議：

第一，要建立清晰的“指揮意圖”而非詳細指令。領導者應該明確傳達任務的目標和意義，而將具體的實現(xiàn)路徑交給團隊自主決定。這既保證了戰(zhàn)略的一致性，又給創(chuàng)新留出了空間。

第二，要培養(yǎng)基于價值觀的自我管理能力。新生代員工更加重視自主性和參與感，強制紀律往往效果不佳。通過建立明確的價值觀框架，讓員工在框架內(nèi)進行自我管理，這是更有效的做法。

第三，要理解現(xiàn)代組織中的“服從”是雙向的。領導者不僅要要求下屬服從組織的目標，也要“服從”員工的專業(yè)判斷和創(chuàng)意想法。這種雙向的尊重和信任是激發(fā)創(chuàng)造力的基礎。

第四，要將紀律重新定義為專業(yè)精神和職業(yè)素養(yǎng)。在知識型工作中，按時完成工作、保證工作質(zhì)量、尊重團隊協(xié)作，這些職業(yè)素養(yǎng)本身就是紀律的體現(xiàn)，而且是創(chuàng)新工作不可或缺的保障。

第五，要善用AI等技術工具提升協(xié)作效率。AI可以處理大量常規(guī)性工作，讓人類專注于創(chuàng)造性的部分。在這個過程中，如何確保人機協(xié)同的“紀律性”，同時保持人類的創(chuàng)造力，是一個新的管理課題。

中外管理傳媒：您認為在未來十年，什么樣的組織最有可能在不確定中勝出？請描述一下這種組織的主要特征。

宮玉振：我認為毫無疑問是敏捷型組織。傳統(tǒng)工業(yè)化時代的那種組織形態(tài)已經(jīng)成為過去——強調(diào)層級、控制、命令和服從的文化正在逐漸退出歷史舞臺。無論是技術的快速發(fā)展，還是文化與價值觀的變遷，都指向一個方向：未來能夠脫穎而出的一定是具備敏捷特質(zhì)的組織。當然，敏捷的背后還需要強大的韌性。在不確定成為常態(tài)的環(huán)境中，成功不再依賴控制與預測，而在于強大的學習能力、適應力，甚至是一種“反脆弱”的能力。只有這樣的組織才能夠持續(xù)生存并實現(xiàn)勝出。

這種組織具有以下幾個典型特征：

第一，具備小單元作戰(zhàn)的能力。未來的組織將越來越多地采用小型、跨職能、高授權的團隊模式。這些團隊就像特種部隊的巡邏小組，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架內(nèi)自主決策、快速反應。這種模式既保持了大組織的資源優(yōu)勢，又具備小組織的靈活性。

第二，擁有開放的學習文化。敏捷型組織能夠快速從環(huán)境中學習，及時調(diào)整戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。他們不害怕承認錯誤，而是把每次失敗都視為學習的機會。這種學習能力幫助他們不斷適應變化的環(huán)境。

第三，建立分布式?jīng)Q策機制。傳統(tǒng)的集中決策模式在快速變化的環(huán)境中顯得過于緩慢。敏捷型組織將決策權盡可能下放到一線，因為最了解客戶和市場的往往是最前線的員工。

第四，保持戰(zhàn)略耐心和定力。敏捷型組織懂得在正確的方向上堅持，不會因為短期波動而輕易改變長期戰(zhàn)略。這種定力來自對自身使命和能力的深刻認知。

中外管理傳媒：在人工智能興起的時代，您是否觀察到軍事管理學領域的一些變化？

宮玉振：這正是我翻譯《敏捷制勝》這本書的原因之一。書中揭示的很多組織模式，與我們當前探索的未來組織形態(tài)高度契合。雖然目前大家對于適應智能時代的組織模式還在摸索中，但我相信，未來主導的組織形式一定是更加敏捷、更加靈活的。

軍隊歷來強調(diào)服從與紀律，這確實是其一大特點。但我們也能看到，現(xiàn)代軍隊正在涌現(xiàn)出一批極具個性的成員，他們組成高度協(xié)同的團隊。這實際上標志著“強個體”時代的到來。因此，組織不能再固守僵化的層級結構，而應轉(zhuǎn)向動態(tài)、靈活、人機協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)。如今，組織正朝著去層級、扁平化方向轉(zhuǎn)型，基本作戰(zhàn)單元也趨向小型化，并越來越強調(diào)實時決策。組織文化正從“流程驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“敏捷驅(qū)動”，領導力從“管控”轉(zhuǎn)向“賦能”。

現(xiàn)在出現(xiàn)了“一人公司”，甚至“無人公司”，實際上就是一個高度自主的小團隊作戰(zhàn)單元，能夠?qū)崿F(xiàn)實時決策。而現(xiàn)代技術，特別是人工智能，為這種模式提供了巨大支持——AI可以輔助信息收集與決策過程，這完全改變了組織形態(tài)的演進路徑。

中外管理傳媒：對于當前許多企業(yè)面臨的“增長乏力”“信心不足”等問題，您對于正在黑暗中摸索、在壓力下掙扎的企業(yè)家和管理者，最想對他們說什么？

宮玉振：我想對這些企業(yè)家和管理者說三句話：

第一，逆境是鍛造偉大組織和卓越領導的熔爐。回顧歷史，幾乎所有偉大的企業(yè)都經(jīng)歷過至暗時刻，正是這些艱難時刻鍛造了它們的韌性和戰(zhàn)斗力。今天的壓力，正是你們成就偉大組織的契機。

第二，保持信念比尋找答案更重要。在不確定的環(huán)境中，我們往往無法立即找到所有問題的答案，但可以保持對使命的信念、對團隊的信任、對自己的信心。這種信念會成為指引你們走出黑暗的明燈。

第三，回歸基本面，夯實內(nèi)功。在市場繁榮時期，企業(yè)往往忙于追逐機會而忽略了內(nèi)部建設；在市場調(diào)整時期，正是回歸基本面、夯實內(nèi)功的最佳時機。關注客戶價值、優(yōu)化運營效率、建設團隊能力，這些基礎工作從來不會白費。

我特別想強調(diào)SAS的信條“勇者必勝”。勇氣不是不知道恐懼，而是明知恐懼仍然前行。在當前環(huán)境下，企業(yè)最需要的就是重塑組織的生存意志，激發(fā)團隊的敢戰(zhàn)斗志。相信你們能夠帶領團隊渡過難關，迎接新的發(fā)展機遇。

中外管理傳媒：您如何進一步推動“軍事管理思維”在中國的傳播與實踐？

宮玉振：主要有兩個方向：一是通過寫作與翻譯，將我個人的觀察與思考的心得進行系統(tǒng)總結，并引進國外優(yōu)秀成果，讓更多人接觸到這些理念。研究軍事，我們并不會局限于某一個國家的軍事理論，比如研究戰(zhàn)略和組織，我們一方面要讀《孫子兵法》，同時也一定要讀克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》，甚至需要借助《戰(zhàn)爭論》的視角去重新梳理和理解《孫子兵法》——這樣才能把很多問題看得更透徹。

二是借助教學與培訓。我很高興看到越來越多的企業(yè)與管理者對此表現(xiàn)出濃厚興趣。當然，僅靠我一人之力是遠遠不夠的。我希望更多同行能共同參與推動，形成合力，逐步積累一批經(jīng)典案例與成果，為未來的系統(tǒng)總結與實踐推廣打下基礎。

我相信，通過這些努力，軍事管理思維能夠在中國企業(yè)中生根發(fā)芽，幫助更多的組織在不確定時代鍛造出打勝仗的能力。