▲這是靈獸第1715篇原創文章

對中國本土零售企業而言，有多少企業敢不再追毛利率，而是優先看顧客推薦值？有多少企業能不再問“能賣多少”，而是先問“顧客會不會愛上”？又有多少商品團隊愿意不再從SKU出發，而是從顧客的生活、時間、感官與選擇負擔出發？

作者/李又尋歡

ID/lingshouke

在沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪業態首席采購官祝駿看來，今天零售業面臨的問題，并非顧客變得更為挑剔，而是零售商需要快速改變。顧客不是不再逛超市，而是面對那些“沒有必要再來”的超市，失去了進入的欲望。同樣，市場環境也未必變得更糟，只是“過去那一套做法已經不靈了”。

這話聽起來抽象，但祝駿舉了一個看似微不足道的例子——一塊沃集鮮綠豆糕。

很多自有品牌往往圍繞財務目標設計，也就是只需要找一款已有品牌商品，選擇保質期長、成本低、便于壓價的方案，再通過打折促銷完成動銷。這套邏輯無非是“更便宜、更容易管控”。

但是，祝駿讓團隊跳出傳統思維模式，要從顧客真實體驗出發——比市場上大部分綠豆糕減糖20%；優先全球優質食材，如更清甜爽脆的廣西荔浦馬蹄，牛油果泥取自墨西哥Hass牛油果最柔嫩的芯部，僅采摘開花第3-5天的桂林金桂制成的桂花干，這樣的組合讓傳統糕點擁有了現代感，再使用古法蒸制低溫研磨，實現了絲滑柔和、入口即化的口感——它不是“為了創新而創新”，而是在健康、新鮮、美味和價格之間找到了一種均衡。

“從色香味方面都打破了顧客對傳統綠豆糕的期待。”祝駿說。

這塊綠豆糕不是主角，卻是“沃集鮮”全面升級的一個縮影。近日，沃爾瑪宣布旗下自有品牌“沃集鮮”正式煥新，以全新品牌理念“簡單為鮮，沃集鮮”重塑商品標準。首批近千款煥新或上新商品集中亮相，覆蓋生鮮、食品、飲料等多個核心品類。

沃集鮮的煥新，正是沃爾瑪在品牌重塑與戰略轉型進程中，以商品力為核心競爭力、打造差異化優勢的集中體現。

在過去很長一段時間，零售業的邏輯是“顧客會適應商品”，但沃爾瑪的態度是，商品要滿足甚至超越顧客的期待。這也是沃爾瑪這輪升級的底層邏輯——從最真實、最細微、最不起眼的顧客反饋出發，反向重構整個商品鏈路。

這不是換個包裝、改個Slogan的營銷動作，而是沃爾瑪在認真回答一個問題：商品的起點到底是誰？用祝駿的話說，沃爾瑪要站在顧客視角，回歸顧客價值主張，進行一次徹底的自我迭代。

在《靈獸》看來，這是一場涉及組織文化、價值體系、商品理論與供應實踐的深度革新，將“顧客導向”這個零售業通識的理念，進行了一次徹底的、與時俱進的解讀和落地。

中國零售業長久以來被“表面顧客第一，實則財務第一”的邏輯驅動：績效優先、毛利優先、坪效優先、周轉優先……顧客只是報表上的一個數字。

但過去五年，顧客的生活方式早已發生劇變——獨居、小家庭、高頻低量、輕決策成本、重食安與體驗。傳統零售仍困于“越便宜越好”、“越多越吸引”的舊邏輯，而顧客的腳步早已悄悄轉身。

沃爾瑪選擇從這場“價值錯位”中脫身。

比如沃集鮮馬蹄龍井風味綠豆糕，售價24.99元/6塊，因其“清爽不膩、口感平衡”的體驗，在社交平臺被反復推薦，消費者反饋直呼好吃 – 品質是一款商品的第一抓手，其次再是價值感，正是沃爾瑪 “從品質動心，從價格入手”的理念與消費者“過得好，花得少”的真正生活需求進行了完美結合。

如果說綠豆糕是從“原材料調優”開始的一次產品試驗，那么“沃集鮮小綠瓶牛奶”則是一場更徹底的“體驗工程”。

最初的小綠瓶牛奶，蛋白含量4.0、配料表干凈，僅使用100%生牛乳，不加任何添加劑。PET避光瓶設計保障了品質穩定，售價9.9元，口感輕盈，風味平衡。然而上市后，顧客提出反饋：“太大了，一個人喝不完。”于是沃爾瑪經過7個月打磨，推出“小小綠瓶”：更便攜的容量、順手的瓶型，深受顧客青睞，甚至被很多顧客拿去DIY做咖啡牛奶。

為什么要歷經7個月？因為改規格和包裝不是“換個瓶子那么簡單”，每一次調整都要重新審核食安與品控。祝駿說，在這一點上是絕不讓步的。

不久后，沃爾瑪又關注到了顧客對這款牛奶的第二輪反饋——包裝小了，價格略貴。于是沃爾瑪再度與工廠聯手，通過技術賦能，從生產效率到運輸成本不斷優化，有望在保證小包裝便利性和保障品質的前提下，把價格再往下拉。

與其他沃集鮮商品一樣，這款牛奶的每一次進化都是在認真聽顧客的話。而這背后的邏輯，是商品不只是要在貨架上“看起來好”，更要在顧客生活中“用起來舒服”。

同樣的邏輯也用在了HPP（高壓冷萃）果茶上。沃爾瑪沒有走代糖“零卡零糖”這條看似流行、實則爭議重重的路，而是通過原汁替代、冷萃保香、精準甜度分級，將芭樂、油柑、奇亞籽、羽衣甘藍這些“健康但難喝”的食材，做出了不靠噱頭的真口感，并最大程度地進行了降糖。

“我們從不以打造爆品為目的，那只是營銷的噱頭。我們要做的是圍繞顧客的真實生活場景。”祝駿說，HPP果茶系列的出發點也是如此，要每一款都是顧客能天天享用的好商品，絕不能做成獵奇商品，顧客喝一次就算了。

企業足夠用心，顧客當然能感受到，因為群眾的眼睛是雪亮的。實際上，“簡單為鮮”這句口號在沃集鮮的每款商品上得到了具體呈現：簡單的配料、更清晰的原料溯源、減少選擇焦慮、強調確定性體驗——不只是“健康”，而是“好選、好感、好用”。

不過，祝駿絲毫不擔心其他零售企業在配料表上“抄作業”，“如果沃爾瑪能夠推動行業加速向更健康、配料更簡單的方向發展，讓更多消費者享用到更好的產品，那既是我們的責任，也是我們的榮幸。”

曾幾何時，“自有品牌”在中國零售業的關鍵詞不過是三件事：低價、大牌平替、毛利率工具。很多企業之所以做自有品牌，不是因為顧客有真實的未被滿足的需求，而是因為這能優化財報、滿足“品類KPI”的故事。

沃爾瑪起初也不例外。祝駿坦言：“我們早些年也陷在這種思維里——SKU越多越好，什么都想做，關注銷售額、毛利率和占比指標。”

真正的轉折點，是從沃爾瑪業態近年的轉型升級開始，沃爾瑪有了更聚焦的客群和清晰的價值主張，明確以城市大眾中產家庭及單身人群為核心顧客群體，并圍繞他們的真實需求，確立了“提供高品質生鮮和食品、精選非食商品；穩定的天天平價和全渠道便捷服務”為核心的三大戰略方向。這不是掛在口頭上的“理念先行”，而是系統性地重構自有品牌的底層方法論。

在沃爾瑪內部，衡量一款商品是否值得長期投入的標準，已經發生了根本改變：

? 顧客復購率；
? 社交媒體上的凈推薦值（sNPS）；
? 差評響應是否閉環；
? 配料表是否透明、易懂、無負擔；

與此同時，被舍棄的，是“必須推出100個SKU”的數量型考核、“自有品牌占比必須達到XX%”的財務目標等從零售商角度出發的指標。

眾所周知，對零售業而言，商品能改，流程能調，企業的組織慣性才是最難改的。這一輪沃集鮮升級，不是圍繞財報重排貨盤，而是圍繞顧客重建系統。這其實是另一種形式的組織基因刷新——表面看是產品升級，實質上是組織能力優化，或許代表了零售行業未來幾年真正的分水嶺。

同樣，行業內近幾年頻頻提及的“調改”其實并非新鮮事。調業態、調結構、調貨盤、調動線、調價格……但多數企業的調改，仍然停留在物理結構的替換層面，比如，將熱賣款換成另一個熱賣款，將大包裝換成小包裝，抹掉“促銷”標簽，換成“嚴選”“精選”等等。很多調改的核心，本質上是該砍的SKU砍一砍,該壓的成本壓一壓,該換的陳列換一換,然后期待坪效改善、毛利提升、客單上升。

看似變了，其實什么都沒變。

真正的調改，不是換幾個SKU，也不是將貨盤做減法，而是問清楚一個基本問題：“我們是不是愿意重新理解顧客？”

沃集鮮的路徑正好是反向推進：從顧客畫像出發，重新梳理品類邏輯、服務標準、選品策略與供應鏈組織。這種自下而上的流程重塑，是目前中國絕大多數零售商尚未具備的能力。

很多零售企業做自有品牌，是為了擴大利潤、優化財務、降低對供應商的依賴。但祝駿的觀點恰恰相反：“如果不能為顧客創造真實價值，那我們寧愿不做。”

沃集鮮真正的變革在于，從“把顧客當結果”轉向“把顧客當起點”：做不做某款商品，不再由毛利決定；值不值得長期投放，不再看財務KPI；商品立項從顧客的吃、喝、用體驗出發，反向設計配方、包裝、供應鏈乃至組織動作。

換句話說，沃集鮮不是“貼牌品”，不是“價廉替代”，不是“利潤引擎”，卻可能成為顧客心智中最被信任的選擇。

在這個選項爆炸、信息過載的時代，消費者最稀缺的，不是選擇，而是確定性。沃集鮮所做的每一項微調，其實都在幫助顧客解決一個樸素的訴求：
?不必在果汁貨架前花十分鐘讀配料；
?不必為孩子挑個健康飲品而心存顧慮；
?不必在堅果、榴蓮等類目反復“踩雷”；
?不必在琳瑯滿目的“XX精選”中焦慮決策。

在《靈獸》看來，沃集鮮不是沃爾瑪的“輔助品牌”，而是它在中國市場重建第二曲線的核心抓手。對沃爾瑪來說，實體店是一個有主張的商品場，商品力對比同行已遙遙領先，無論是大店還是社區店，都是顧客體驗商品的抓手，而電商與到家也不再只是通路，有了更清晰的商品IP支撐。

當顧客腦中形成這樣一個心智——去沃爾瑪買的自有品牌基本不會踩雷，這就是最具持久力的品牌資產。這條路徑也遠比比開更多店、做更多折扣更有持續性。

-5-

如果為過去幾年的中國零售業寫一個注腳，大概可以這樣概括：市場已經完成分層，但零售商尚未完成覺醒。

顧客的需求早已從“多快好省”轉向“價值感、體驗感、低負擔、食安信任”；但行業的普遍邏輯，依然沉浸在“SKU越多越好、促銷越猛越好、低價越打越好”的舊認知中。

真正的競爭差距，不再是規模的大小，而是價值觀的深淺。不是誰店多，不是誰融資快，而是誰能真正站在顧客一側去做商品。

沃爾瑪給出的答案很簡單，卻也很難做到——從顧客開始，革自己的命。

這場名為“沃集鮮”的商品革命，不是“為了做而做”，也不是一次短期優化，而是一場組織文化與企業思維的根本性更新。從供應鏈、產品、包裝，到考核、機制、心態，一切回歸顧客視角，一切圍繞真實價值。

在這場由上而下、自下而上的商品革命中，沃爾瑪走在了前列。

對中國本土零售企業而言，有多少企業敢不再追毛利率，而是優先看顧客推薦值？有多少企業能不再問“能賣多少”，而是先問“顧客會不會愛上”？又有多少商品團隊愿意不再從SKU出發，而是從顧客的生活、時間、感官與選擇負擔出發？

這不僅是價值觀的分水嶺，更是系統性能力的試金石。

或許你會發現，2025年后，中國零售的差距，不再是戰術的錯位，而是戰略的分道揚鑣。

商品力重塑的背后，是顧客價值的重新定義。而真正配得上未來的零售企業，也許都要從這句話重新出發：不是為了賣更多，而是為了讓顧客更愿意買。

這也又回歸到了中國零售企業困境中最核心的原點：誰敢從顧客開始，革自己的命？