作者 | 老叮當

編輯 | 李昊飛

出品 | 華山論劍V（iauto-ilife）

時間撥到12月，汽車行業的“年終大考”鐘聲已然敲響，在這個特殊節點，中國汽車工業協會發布的一則數據顯得格外意味深長。

11月全國乘用車市場零售222.5萬輛，同比下降8.1%，環比下降1.1%。其中，11月自主品牌零售149萬輛，同比下降4%，環比下降3.5%。當月自主品牌國內零售份額為67%，同比增長3個百分點。

這意味著外資合資品牌乘用車銷量占比僅剩33%，相比十年前合資品牌占據半壁江山的盛況，在價格戰與技術迭代的雙重壓力下，昔日巨頭們面臨嚴峻考驗。

然而，就在合資板塊整體式微、市占率逼近30%紅線的當下，大眾卻以穩健姿態站穩了頭部地位。

一汽-大眾發布最新銷量業績：11月實現整車銷售149,146輛，燃油車市場份額同比逆勢提升2.9個百分點；其中，大眾品牌銷售超8.5萬輛，份額提升1.4個百分點；奧迪品牌更以5.36萬輛的成績穩居國產豪華燃油車榜首，份額大幅提升3.5個百分點；捷達（參數丨圖片）品牌亦不僅是錦上添花，前11個月累計銷量同比提升8.3%。

與此同時，上汽大眾的成績單同樣厚重，11月90050輛，前11月累計銷量936130輛，在價格戰與技術迭代的雙重高壓下，全年銷量鎖定“百萬俱樂部”已毫無懸念。

這種表現的背后，是大眾在華戰略的深刻調整，是燃油車智能化升級與新能源車規模化破局的雙重支撐，更是一場關于合資車企如何穿越周期的教科書式突圍。

1

體系重塑，

跑通合資最難的協同路

探究大眾為何能在合資陣營整體下滑的大背景下依然堅挺，首先要將目光投向企業的最深層——體系與流程。

今年5月，一汽-大眾宣布了大眾品牌新一輪營銷組織機構調整后的人事任命，涉及市場、客戶、商品和區域等4個變革方向的多條業務線。這是自去年底一汽-大眾啟動變革以來，旗下大眾品牌最大的一次組織架構、流程和人事調整。

此次調整旨在構建更敏捷、更貼近消費者的營銷體系，通過扁平化管理和數字化賦能，提升決策效率和市場響應速度。

具體而言，變革聚焦于四個核心方向：一是市場方向，強化數據驅動的精準營銷，整合線上線下渠道以提升品牌觸達率；二是客戶方向，建立全生命周期的用戶關懷機制，強調個性化服務和忠誠度管理；三是商品方向，優化產品規劃流程，加速本土化車型的研發迭代；四是區域方向，深化區域自治授權，推動本地化運營以更好地適應不同省市的市場差異。

這一營銷體系變革的價值在于，它幫助一汽-大眾從傳統的“總部主導”模式轉向“本土賦權”的靈活架構，提升企業的適應性和創新力。

例如，通過區域自治，一汽-大眾能夠更快捕捉地方政策和消費者偏好，如在新能源汽車補貼熱點地區快速調整產品線配置，避免了以往的響應滯后問題。這種本土化不僅提升了響應效率，還能增強品牌的文化親和力，幫助大眾在本土品牌強勢圍堵中穩固中高端市場份額。

更深層的意義在于，此次變革標志著合資企業從“技術輸入”向“雙向賦能”的升級。一汽-大眾的本土化實踐，不僅為大眾全球提供了中國經驗，還推動了中外汽車產業的融合創新。在銷量下滑的壓力下，這樣的體系重塑為合資企業注入了活力，助力其從被動應對轉向主動引領市場變革。

今年11月，VCTC位于合肥的全新測試車間正式啟用，該測試中心是大眾集團在德國總部之外首個全流程研發測試中心，具備整車平臺及關鍵技術的全流程研發驗證能力。

這個測試中心的啟用，意味著大眾汽車在中國實現了從研發到量產落地的“端到端”研發體系，標志著其“立足中國、服務中國”的戰略轉型。 ?

大眾中國正越來越多地扮演起“超級大腦”和“戰略協調官”的角色，它深刻理解中國市場的瞬息萬變，并將一線炮火聲精準傳遞給后方，同時被總部授予了更大的決策權。

這種全新聯動模式，使得大眾在面對本土品牌凌厲攻勢時，能夠以前所未有的速度做出反應，無論是產品定義、技術路線選擇還是市場營銷策略，都展現出驚人的靈活性。

值得注意的是，這種優化使得大眾能夠更加敏銳地捕捉中國消費者的需求變化，從而在產品推進和市場策略上展現出驚人的“中國速度”。

2

油電同智，

用最“聽勸”的方式重構產品力

如果說體系是骨架，那么產品則是血肉。2026年即將到來，大眾在產品策略上最核心的關鍵詞莫過于“油電同智”與“極致本土化”。

過去幾年，合資車常被新勢力嘲諷為“智能機時代的諾基亞”，但在今年，這一刻板印象正在被徹底打破。一汽-大眾與上汽大眾深刻意識到，僅靠傳統的機械素質已無法打動被智能座艙和高階智駕教育過的中國用戶。

于是，我們看到了一場波瀾壯闊的產品升級運動。無論是上汽大眾推出的途觀L Pro、帕薩特ePro，還是一汽-大眾全新邁騰、攬巡、探岳L，這些燃油車基盤產品都搭載了足以媲美新勢力的智能化配置。

過去僅在30萬以上高端電動車上才能體驗到的流暢車機、精準導航和L2+級輔助駕駛，如今在20萬級別的大眾主流燃油車上已成為標配。這種“一手穩住燃油車基盤并賦予其全新智能價值，一手加速本土化智電技術研發尋求突破”的雙線并進策略，精準地抓住了當前市場最廣大消費群體的核心訴求，構成了大眾穿越轉型周期的堅實產品壓艙石。

而在新能源領域，大眾也沒有像其他合資品牌那樣陷入停滯，ID.3、ID.4在各自細分市場表現穩健，ID.家族依然是目前合資品牌中銷量最高的純電序列。

值得期待的是，面向2026年，大眾還將基于中國本土化研發，密集推出插電混動（PHEV）和增程式車型。這些新車將徹底摒棄“全球車”的包袱，完全按照中國用戶的審美、使用場景和智能化需求進行定義。

此外，作為大眾在華“第三極”的大眾安徽（金標大眾）也早已蓄勢待發，雖然目前體量尚小，但其更加激進的本土化嘗試將為大眾提供寶貴的經驗。

可以說，大眾正在用一種最“聽勸”、最務實的方式，完成從燃油車霸主到新能源強者的平穩過渡。

3

放下身段，

以“合資最強聲量”構筑價值護城河

如果說高效的體系是內功，強大的產品是兵器，那么與時俱進的營銷就是將威力最大化的招式。在如今這個信息爆炸、用戶主權的時代，大眾在營銷層面的進化同樣可圈可點。

對新勢力眼花繚亂的互聯網敘事和用戶運營模式，大眾沒有選擇固步自封或盲目跟風，而是積極擁抱變化，將傳統廣告投放的預算，更高效地投入到更具互動性和情感連接的領域。

從高管親自下場直播與網友互動，到深入城市角落舉辦充滿煙火氣的用戶共創活動，再到廣州車展聯名《瘋狂動物城》，運用社交媒體制造熱門話題，大眾正用更年輕、更坦誠、更具網感的溝通方式，刷新著公眾對這個百年品牌的認知。

更重要的是，雙方的協同效應在營銷端得到了淋漓盡致的體現。

面對行業內此起彼伏的“嘴仗”和無底線的價格戰，大眾展現出了作為行業領頭羊的定力與智慧。他們沒有固守過去“合資老大哥”的高冷姿態，而是選擇了一條“價值回歸”的營銷路徑。

在整個合資板塊總份額不足30%的嚴峻形勢下，大眾的營銷團隊深知，此刻的競爭已不是彼此之間的內卷，而是共同面對自主品牌和新勢力的圍剿。因此，我們在廣州車展上，看到了大眾前所未有的協同效應。

從進博會、廣州車展的聯袂登臺，到在“油電同智”等關鍵技術節點上的共同發聲，再到對大眾品牌整體轉型決心的步調一致的解讀，大眾正在有意識地共同強化“Volkswagen”在中國市場的整體品牌形象和技術實力認知，避免了內耗，形成了“1+1+1>3”的輿論合力。

這種協同作戰，使得大眾在紛繁復雜的輿論場中，能夠更清晰、更有力地傳遞出品牌價值，既穩固了數千萬老用戶的忠誠度，也成功吸引了新一代消費者的審視目光，實現了品牌價值的深度共振。

在戰術執行上，兩家企業都展現出了極高的努力程度和靈活性。例如，通過推出終身質保、“匠·心服務”升級等政策，大眾成功重建了市場信心。

這種放下身段、主動出擊的營銷姿態，使得大眾在合資品牌普遍聲量減弱的當下，依然保持著極高的品牌曝光度和用戶關注度。

結語

在合資品牌整體式微的當下，大眾的堅挺不僅是銷量數字的勝利，更是體系、產品與營銷協同的典范。只有合資公司與股東雙方齊心協力，方能在新能源轉型中站穩腳跟。

正如此前中國汽車工業協會副秘書長李邵華所言：“外資合資企業仍有機會，但企業要深刻理解中國市場的變化，提前做戰略性布局，才能抓住未來發展機會。”

展望2026年，隨著更多本土化新車落地和智能化深化，大眾有望繼續領跑合資板塊，為中國汽車市場注入穩定力量，也為全球轉型提供寶貴借鑒，推動中外品牌在平等互惠中共同發展。