小紅卡是個面向內部的「演示工程」

昨天說「」，開頭提到新近的小紅卡業務并不算成功，文章發布兩三個小時，有人告訴我說，小紅卡暫停運營了。

我在小紅書有很多朋友，不過這次「預言成功」，不是事先有了消息，而是基于一些簡單的判斷。

去一些小紅卡合作的商家消費，幾乎沒有人主動推薦使用小紅卡，得主動詢問，而有些商家盡管柜臺上擺著小紅卡的標志和各類盲盒手辦，但接待人甚至不知道該怎么使用和核銷。

可以合作的商家也很少。即便在上海的大商場里，比如環球港或者環宇城，支持小紅卡的店鋪也不到三分之一，馬當路的商鋪支持比例倒是更多，可能因為小紅書總部就在那附近。

產品入口也很難找。即便在剛上線的推廣期，小紅書也并沒有給小紅卡一個明確的入口，甚至「團購」或者「本地生活」也沒有一個明確入口，想要找到小紅卡，首先你得知道小紅卡，之后再主動搜索，這個鏈路實在太深。

基建沒跟上，用戶教育沒跟上，商戶供應沒跟上，而提供的優惠并沒顯著高于美團，因此打從開始便沒有看好這一業務的前景。

我不太相信這是自己的獨具慧眼，這些問題過于明顯以至于稍稍用用腦子便能看出來，但問題在于，為什么這個業務還能上線并獲得了很大的聲量？

上線不奇怪。小紅書已經是體量很大的公司，有足夠多的資源去嘗試。在小紅卡的同時，小紅書還在孵化出海、旅行、校園、健身等各個方向的新產品，一些產品已經完備，也有一些產品中途放棄了，比起其中的大多數產品，小紅卡已經算相當完備了。

本地生活也是小紅書始終在堅持的項目。

2023 年初，小紅書有團隊去探索「團購」業務，背后的決策原因比較雜亂，大概梳理下：

• 其一，小紅書正在探索低線城市市場，而根據當時的調研，低線城市可能對「發現新生活」并沒那么強的興趣，反而對于能不能更便宜更方便吃飯更在意。

• 其二，小紅書已經和大眾點評有了正面交鋒。大眾點評會來小紅書拉攏創作者，甚至用爬蟲的方式批量復制小紅書上的探店內容，這從另一個角度說明，小紅書已經有了類似大眾點評的用戶心智。

• 其三，小紅書 DAU 已經接近一億，是時候探索更多元的變現方式了。廣告業務已經有了很好的規模，電商也馬上會迎來董潔、章小蕙的直播，在這之外能不能有新的方向跑出來？本地生活已經是抖音驗證可行的了，小紅書也可以試一試。

• 其四，團隊和內部組織原因。公司不養閑人，想要升職加薪或者想要不被裁員，必須有自己的陣地，有自己的活兒可以干，開新業務永遠是風險大但收益也大的事情。

很長時間，可能直到現在也是，「本地生活」在小紅書的定位是「探索」或者「內部創業」，給予一定但不多的資源支持，有一個規模不大的團隊去做，當一個奇兵，做成了固然好，做不成公司也不至于承受很大損失。

或許也正是這樣的心態，才讓本地生活始終不溫不火。

小紅書一直試圖避免陷入美團式的「地推泥潭」。做團購、談折扣、搞核銷，這些都是極重的運營工作，且不符合小紅書「高大上」的社區形象。然而，本地生活的邏輯很殘酷：沒有地推鐵軍去一家家死磕真正的獨家折扣，所謂的「權益」就只是空中樓閣，用戶自然不會買單。

畢竟，本地生活業務高度依賴「規模效應」，這是由其商業模式的微利本質和地理位置的局限性共同決定的。本地生活的每一單利潤都很薄，但為了維持這門生意，背后需要投入巨大的固定成本（如龐大的地推團隊、技術研發、服務器等）。

而且，互聯網通常是「一點接入，服務全球」（如微信），但本地生活是「蜂窩狀」的。你在北京做到了 100% 的市場份額，對于上海的用戶來說沒有任何意義。平臺必須在每一個具體的地理網格（蜂窩）內都達到足夠的商家密度，才能產生用戶粘性。

何況絕大多數街邊小店根本不具備生產精美內容的能力。內容門檻太高，自動過濾掉了 90% 的普通商家。沒有海量商家，就無法形成規模；沒有規模，就無法滿足大眾需求。用戶打開 App，如果發現方圓 3 公里內只有兩家店能買券，他下次就不會再打開了。

抖音是與小紅書模式更相近的對手，同樣是通過內容激發用戶的潛在需求。但抖音擁有更龐大的日活用戶、更廣泛的用戶光譜和更具侵略性的算法推薦機制，能夠通過短視頻內容快速覆蓋從一線到下沉的廣大市場。相比之下，小紅書的流量池和用戶覆蓋面都更為垂直，雖在特定圈層影響力巨大，但在推動大眾化本地生活消費上略顯乏力。

本地生活業務就像「燒開水」，必須把水溫燒到 100 度（達到臨界規模）才能產生質變（盈利和自增長）。如果只燒到 50 度（像小紅書目前這樣，只有少量網紅店和低頻交易），水很快就會涼下去，前期的投入也會全部打水漂。

到這兒我們可以試著去理解下問題的后半部分，為什么小紅卡的上線非常高調？最可能的原因，不論是小紅卡團隊，還是相應的本地生活業務，都急切需要「突圍」。

產品上線的對外溝通里，小紅書說，本地生活業務還處于探索階段，做小紅卡的主要目標不單純是 GMV 和交易額，而是希望通過這種形式，聚集起更多本地生活創作者，提升本地生活內容的數量與質量，從而提升小紅書社區本地生活內容的影響力。

簡單來說，小紅卡是小紅書要打造的一個「樣板間」，以證明「高客單價 + 社區屬性」的商業邏輯可以跑通，從而為本地生活業務爭取更多的戰略資源與話語權。「小紅卡」不僅是一個面向用戶的消費產品，更是一個為了驗證模式可行性、服務于內部匯報的「演示工程」。

「小紅卡」被視為一顆「銀子彈」：試圖通過「會員制」和「精選權益」這種更有格調的產品包裝，來建立差異化壁壘。但是，當預期拉滿的用戶真正走進線下，面對的卻是支離破碎的履約體驗 —— 稀疏的商家覆蓋、并不顯著的折扣以及復雜的核銷流程。

小紅書有著極大優勢的「社區基因」與與本地生活業務所需的「規模效應」之間的結構性矛盾，并非一張精巧的「小紅卡」所能填補，甚至小紅卡產品本身也會困在其中，供給側的短板、用戶群體的局限性以及平臺在戰略優先級上的搖擺，共同導致了小紅卡「業務未達預期」的局面。

當一個產品的核心動力是源于解決「內部資源獲取」的焦慮，而非解決「外部市場真實痛點」時，它注定無法長久。在本地生活這個極度依賴 “苦活累活” 的戰場上，任何試圖繞過地推與履約的捷徑，最終都會變成最難走的路。

小紅書會放棄本地生活業務嗎？當然不會，即便經歷了這么多波折，本地生活是小紅書不會也不敢放棄的業務。

從資本估值的邏輯看，小紅書必須講出一個比「廣告公司」更宏大的故事。如果只做內容種草，靠販賣流量賺錢，想象空間有限，資本市場不會為單純的「流量」買單，只會為「交易」買單。

為了撐起 IPO 的高估值故事，小紅書必須證明自己的社區擁有孵化出各種商業模式的能力，電商固然是其中之一，本地生活也是極為重要的故事。

現在的尷尬在于，小紅書是全網最強的種草機器，用戶在這里被激發了吃大餐、拍寫真的欲望，但如果無法在站內完成購買，這些用戶就會流失到美團或抖音去下單。

這就導致，商家知道小紅書有用，但不知道具體多有用。一旦經濟環境變差，商家首先砍掉的就是這種無法衡量轉化率的預算。為了讓商家心甘情愿地持續投錢，小紅書必須把 “種草 - 拔草” 的閉環捏在自己手里，把數據黑箱變成透明的賬本。

抖音和大眾點評都在瘋狂地互相滲透，如果小紅書不占領這個陣地，就會淪為競爭對手的「免費廣告部」。試想，如果用戶養成了「在小紅書看圖，去美團核銷」的習慣，小紅書實際上就是在透支自己的流量，免費為對手輸送最值錢的購買力。

而在小紅卡暫停運營的公告里，也很明確說，本地生活業務依然繼續，「接下來我們會繼續堅定地做好本地生活內容和工具」。

它不會放棄這塊蛋糕，只是換了一把切蛋糕的刀。「小紅卡」的暫停只是一次戰術上的止損，而非戰略上的撤退。小紅書未來的路，是要從甚至有些笨拙的「硬切交易」，進化為更符合其社區基因的「高價值決策入口」。

當然，即便不需要一家家商戶去打招呼，一個個餐廳去貼海報，這并不意味著小紅書就能躲過臟活累活。即便是賣線索，小紅書依然必須投入巨大的人力 / 算法去清洗虛假種草、打擊黑產、驗證商家的真實性。如果用戶在這個環節被騙（比如遇到了醫美黑店），小紅書作為「線索提供方」難辭其咎。

至于「小紅卡」后續會不會再次重生，我個人覺得，這是個好名字，小紅書不會輕易扔掉它，總有一天組織會給它新任務的。

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