北京
在文旅行業摸爬滾打的同行們大概都有同感，如今行業早已過了野蠻生長的階段，一頭扎進了轉型升級的陣痛期、深水區，卻也藏著新的機遇。
其實不少文旅老板一年營收幾千萬、幾個億，可真能攥在手里一千萬現金的寥寥無幾。
不是沒賺到，而是賺的錢，不是在上下游合作伙伴那里預存、拖欠，就是又投出去擴項目，兜兜轉轉又都出去了。
其實創業本就如此，沒人能一直順風順水賺大錢，很多時候我們能盈利，不全是個人能力多強，更多是趕上了行業風口。
所以千萬別把賺來的錢都押去“賭一把”，踏踏實實摳著點過，才是長久之計。
就像我認識的一位文旅老板，每月雷打不動把盈利的一半存起來，看似簡單的動作，卻能讓五年、十年后的人生徹底不一樣。
這背后藏著的，正是長期主義的道理，你今天能站穩腳跟，都是過去積累的結果，從零開始，誰都是新手。
文旅創業，項目能換，產品能更新，但自己的長板不能丟，比如有人擅長做流量，換個項目依然靠這個長板能撬動，成功概率自然高，有人擅長做產品，換個賽道，依然能把產品做得有聲有色。
像我們勁旅，深耕文旅行業媒體和產業服務賽道15年了，所有積累都在這，如想在這個領域始終做到頭部，唯有扎在一條軌道上長期堅持且持續創新。
記得大概在七八年前，有一次到一個地方參加活動，與同車挨著坐的某程創始人之一聊天。
他當時意味深長的和我說，老魏，你這行業媒體不應該再干了呀，做B端市場有啥意思呢，也做不出個規模。
趕緊做C端吧，你看我們當年就是因為果斷放棄了B端業務，才有了今天的成績。
其實當時在那個大眾創業、萬眾創新的年代，每個人都覺得自己有無限可能，時刻都有各種沖動，我們勁旅當然也沖動過。
但七八年后的今天回想起來，對企業對個人來講，能有根本性改變的個人和企業案例并不多，而且少之又少。
剛才提到的某程，能夠轉換三次以上賽道，并成功突圍拿到大結果的，他們也只是當年各種天時、地利、人和下的極少成功個案，并沒有可復制性。
當時我面對這位即將上市的老板的好言相勸，也只能真心祝賀他們，并認清自己的能力范圍和團隊的能力邊界。
因此，對老魏自己，對更多廣大文旅企業和同仁們來說，核心能力的修煉還是需要長期堅持，尤其在這個百年不遇大變局期間。
于勁旅團隊和老魏個人而言，一是優質內容持續輸出能力，不管是公眾號文章，還是短視頻、直播，都是獲客轉化的關鍵和價值所在，二是管理和運營能力，持續做好搭班子、帶隊伍、搞產品、建社群、做服務，和團隊一起拿結果。
畢竟產品和內容，才是所有類型文旅企業的核心競爭力，不管做B端G端服務和做C端服務道理都是一樣的，這兩點既解決了產品問題，也搞定了流量和轉化。
如今流量紅利已消退，存量市場里獲客越來越難、成本越來越高，單純靠流量轉化的邏輯，已經很難賺到錢了。
這就逼著我們走進深水區，不能再只盯著新客戶要利潤，新客戶只能帶來流水，深度運營老客戶才是破局關鍵。
如果營收大多靠新流量，流量一少、成本一漲，企業就岌岌可危，可若營收更多來自老客戶，沒有流量成本，利潤自然就來了。
沒人天生擅長運營老客戶，所有的擅長，都是靠時間和行動，換來的正向反饋。
一個轉化客服深度運營300個老客戶，每個客戶一年貢獻1萬，年銷售額就有300萬，那如果有10個、100個客服呢，這就是最好的利潤模型。
可能有景區老板看到這里，會覺得，老魏你這說的僅僅是旅行社吧，其實不然。
近兩三年已經證明，未來會更加證明，未來95%活得好的景區，都是把周邊兩三個小時自駕車程內的游客服務好，且值得多次復購的景區，和通不通高鐵飛機沒大關系。
文旅企業真正該重視的，是在搞好當下流量的同時，深度運營的老客戶數量和老客戶的年度貢獻價值，而非單純的當期流量轉化率。
行業轉型期，焦慮沒用，唯有守住長期主義的初心，踏踏實實在深水區開發好新客戶，深耕好老客戶，打磨好核心能力，才能在新市場環境中站穩腳跟。
2026年，大家一起把精力放在該放的地方，就像我們升級工場所倡導的，集中精力搞好自己的產品，集中精力搞好自己的流量，集中精力搞好自己的轉化。
行動起來，2026年的轉機，就在當下的堅守和創新求變里。
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