上海
我先把這是一種什么樣的感覺說清楚。
如果你的領導，ta有很多刻板又重復的行為的時候，你就要高度警惕了，這樣的領導有大坑，快點保持距離。
什么是刻板又重復？
我給幾個場景，比如：
1、ta 對流程、順序、節奏有異常強的執念，一點點都不能變；
2、ta 對任何不確定性和偏差極度不耐受，一點變化就反復強調；
3、ta 喜歡用同一套話術、道理、同一套判斷框架反復解釋世界；
4、ta 對人際互動中的「模糊」「暗示」「情緒層」明顯不適；
5、ta 需要環境高度可預測，可被控制，ta才能維持內在穩定；
簡單來說就是：當一個人無法在內在世界里消化復雜性，就只能在外部世界里反復強制他人需要有確定性。
這種重復，會讓一個人無法靈活處理一些即時的問題、復雜的問題，也無法承擔起本身自己應該承擔的責任，ta會不斷復制「安全的行為路徑」。
一旦「安全路徑」被當成唯一正確路徑，管理就會迅速退化成控制，死死的控制。
然后他們的安全的行為，就會演變成，把各式各樣的「鍋」給到下屬。
展開來講，下面的這四種狀態，就是這個類型的領導，最常見的「管理風格」。
1、讓下屬持續性自我懷疑
目的就是讓你知道，這個世界應該按照 ta 的理解方式運行才對。
一旦出現偏差，他們很難反思「我的思考和認知是否有問題」。
更容易下意識地推導為：「是你理解不到位」、「是你沒按要求來」。
于是你被反復拉進一個位置：解釋者、修正者、被校準的人。
久而久之，你也開始內化這個判斷，自己就不會變了，他們的目的就達到了。
從關系結構上看，這是把不確定性外包給下屬的典型方式。
ta穩定了，你動蕩了；ta安全了，你開始懷疑自己。
所以我經常說，無法接受不確定性的人，最好不要做管理者，只做執行就好，否則你自己和你的的下屬都很難受，何必呢？
2、讓下屬時刻情緒緊繃
重復刻板狀態的人，他們極度依賴他人的穩定情緒。
但他們自己無法覺察或調節情緒，所以他們一定通過外部秩序來兜底。
于是你會發現：事情對不對，反而不重要；你有沒有謹小慎微、馬首是瞻，才是關鍵。
這個時候，你不是在工作，你是在給ta的情緒做兜底。
這也是為什么你會感覺自己越來越小心，卻越來越累。
因為你承擔的已經不僅僅是工作壓力，更有一個領導的情緒調節成本。
3、總是保持貶低下屬的狀態
大概的意思就是：ta 永遠正確，你永遠要反思。
在高度重復的認知結構里，「修正他人」比「修正自己」要安全得多。
所以評價往往呈現這樣的狀態：你還可以再成熟一點、你理解得不夠到位、你站位有問題、你作為下屬就應該怎么怎么樣……
他們的貶低往往不針對事情，是針對人的，而且會把你長期固定在低位的關系結構中。
這種結構的本質，是通過壓低他人，來維持自身的確定性與權威感。
一旦你站高了，ta的系統就會失衡，所以貶損就得持續。
4、總是讓下屬去解釋
簡單來說，就是需要你反反復復證明自己是沒有威脅的。
當一個人難以準確識別他人的真實意圖和心理狀態時，ta會傾向于用「控制」替代「理解」。
你能干一點，ta會緊；你有判斷，ta會防；你太主動，ta會覺得失序。
于是下屬們，為了自保，只能少表達，少做事，少想辦法，團隊就被拖死了。
這不是團隊不行，是他作為領導，希望這個系統不允許任何「超出模型的變量」存在。
所以舟安開篇就說，如果一個領導給你很多刻板又重復的行為的時候，真的要保持距離。
因為在這個系統里：重復是ta的安全，順從是ta的秩序，你的能力和貢獻，以及作為個體應當被看見，并不在他們的認知系統里面。
當然，他們肯定也不是惡意。
從人性的角度看，更準確的說法是：能力不夠，內在世界太窄，承載不了他人和多元關系。
很可能你的領導，他們也是糟糕關系的受害者。
但這并不意味著，你要繼續為此買單。
跟他們配合工作，你要么不斷調整自己去適配，要么不斷被消耗，然后長出結節。
所以有條件的話，最好保持距離。
如果想解決這個問題，那么舟安可能需要具體的場景、具體的問題、具體的目標，有需要企微聯系舟安即可。
希望對你有啟發和幫助。
如果你正卡在一些「說不清、想不透、又繞不開」的局面里，無論是人性、心理、職場關系、親密關系，還是復雜關系中的博弈與拉扯，都可以加舟安的企微。
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