1.行業競爭格局

以鞋業巨頭華利集團為例，幾乎全部收入均來自海外，為海外一眾大牌品牌代工。

通過查閱數據可以看出，高端運動鞋產能是緊缺而不是過剩的，自動化程度也遠比工業品要低，屬于勞動密集型行業。運動鞋款式多、碼數多，工序多，材料種類多，并且主要材料都比較柔軟，也令運動鞋的自動化生產增加了難度。

大家關心的3D打印技術領域，打印出的鞋也是質地僵硬，柔軟度和舒適度都達不到運動鞋量產標準。

2024年，華利集團的產能利用率為96.72%，另兩家代工巨頭豐泰企業、裕元集團的產能利用率也在95%上下。相比之下，中低端產能的利用率普遍在50%左右，屬于供過于求。

Nike、Adidas等品牌削減合作代工廠數量，高端訂單向極少數達標工廠聚集，形成了“漏斗效應”。

我認為，高端運動鞋產能緊缺至少延續到2027年?，直至東南亞新產能完全釋放或自動化生產程度提高。

在中國，代工海外大品牌鞋子的基本上是臺資企業，最早有千家規模，到現在剩下一百家左右，以后可能會剩下不到50家。美國關稅政策的不確定性、行業勞動強度高、人才斷層等問題困擾著很多中小型鞋企，有一些在競爭中被淘汰，有一些則主動退場。行業總需求不會有太大的變化，競爭對手越少，頭部企業就越強。

在這種情況下，頭部企業可能會以收購方式擴張產能，如果是經營不善的公司，那收購過來的整合難度會非常大，他們會重點考慮那些底子較好，主動退出的企業產能。

2.客戶與產品

華利集團的產品幾乎涵蓋除了男裝皮鞋和女裝高跟鞋以外的所有領域，但以運動鞋為主。2024年，公司賣出了2.23億雙運動鞋，覆蓋的客戶品牌包括Nike、Adidas、Converse、Vans、UGG、Hoka、On、New Balance、Puma、Asics、Under Armour、Reebok、Lululemon等。

以Deckers為例，華利是其最大供應商，主要代工Hoka和UGG。品牌方對未來品類有信心，比如登山鞋、戶外鞋、雪地靴等等，在合作研發的新品中能看到Hoka和UGG的多元化，無論是冬季保暖鞋還是其他季節的都有。品牌方將朝更大潛力、沒涉足過的領域推出產品，也給代工企業帶來更大空間。

過去幾年，耐克的銷售比較疲軟。其實耐克每高速發展一段時期就會進入平臺期，然后震蕩，當前耐克在做結構性改革，如果緩過來，方向就會清晰。耐克也跟代工企業聯合研發了一些新品，它很可能會重返增長軌道。

品類會迭代，比如滑板鞋市場已不再火紅，但這不會影響頭部代工企業的毛利率，哪怕某個品類或者品牌表現不好，也會有其他產品和品牌補上。

在早期，華利集團一度在幾個品牌占到非常高的份額，但后來品牌方出于風控考慮，原則上會設置供應商份額比例上限，通過培養其他供應鏈來分散不可預測的風險，這是正常的商業行為。同樣，華利的客戶和產品都很多元，并且會不斷發展新客戶。只要在各品牌方維持一個整體穩定的份額比例，公司便能與客戶共同成長。

這給我們帶來的啟示是，當能力和資源不足的時候，要聚焦，要重點解決眼前的問題。當規模和資源達到一定水平之后，就要講究合理配置，投資也一樣。

3.未來展望

2025年，華利集團的毛利率有所下滑。一方面因為幾個廠在爬坡期，效率、產能、人員“青黃不接”。不過，2024年投產的4家運動鞋量產工廠，在2025年第三季度已有3家實現盈利。公司需要針對性地解決每個廠的問題，當新建產能爬坡完成、人員訓練成熟后，毛利率便會回升。另一方面是受經濟或政策造成的短期需求波動，但鞋子作為生活必需品及易耗品，不可能穿壞了不買，消費者追求舒適這一點不會變。

雖然客戶訂單是按月或按季度調整，目前還不能過早確定，但與去年相比，今年的預期是相對樂觀的。

4.“連續劇式”的慢生意

我們用制鞋業對比其他制造業可以看出勞動密集型的細節：以格力電器為例，2024年營收1900億元，員工人數72808人，人均產值261萬元；華利集團2024年營收240億元，員工總數為177591人，其中生產人員169307人，人均產值13.5萬元，?約為格力的5.2%。

如此規模的企業，對管理能力的要求非常高。放在古代，大將軍都沒這么厲害，清朝年羹堯任西北大將軍，節制四省兵馬，也才號稱10萬兵馬，實際可調動的精銳可能還不到3萬。而現代管理精細到每一條流水線的每一個動作，搭配全球化的協同生產體系，管理顆粒度不可同日而語。

做鞋就像看連續劇，漏掉幾集，后續劇情就會脫節，?就不知道講的是什么了，要靠持續累積和傳承。

制鞋業不像科技行業，不會革命性顛覆，就算是馬斯克來也做不好鞋。