有一位中國企業(yè)家曾說：“什么叫職業(yè)？就是‘你辦事，我放心’。”一個高效組織里，縱然需要“溫酒斬華雄”的關(guān)云長，縱然需要“當陽橋斷喝”的猛張飛，但其實更需要始終默默無聞且永遠不出懸念地把所有安排給他的事都能做好的“趙子龍”——只有他，最職業(yè)。這也是非常注重職業(yè)素養(yǎng)的日本企業(yè)界，在熟讀三國智慧之后，獨獨普遍推崇“趙云”的原因。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

和大多數(shù)初創(chuàng)型民營企業(yè)面臨的人才短缺問題一樣，20世紀90年代后期，處于創(chuàng)業(yè)初期的萊克吸引人才也不容易，加上當時又趕上外資企業(yè)在蘇州遍地開花，萊克招聘優(yōu)秀人才不具優(yōu)勢。

此時，萊克正處于高速發(fā)展階段，必須讓人才跟上企業(yè)發(fā)展的速度就成了一件必須面對的事。

既然優(yōu)秀人才很難招來，那只能內(nèi)部選拔高潛質(zhì)員工進行系統(tǒng)培養(yǎng)。通過實踐鍛煉、潛能激發(fā)、經(jīng)驗積累，使員工的綜合素質(zhì)不斷提升，為之后承擔更重要的工作打下基礎(chǔ)。

正是這樣的決定，萊克后來涌現(xiàn)出了一大批召之即來、來之能干、具有主人翁意識的干部。其中就包括一名從物控員一步步成長為負責工廠運營的女部長。

2000年10月，“小任”入職萊克，被分配到物控崗位成為一名保管員，一個意外的機會，讓她兼職記賬員工作。一開始各種不熟悉，她注定做不快。白天時間不夠用，每天下班她都會背著沉甸甸的一摞賬本回家，常常熬夜到凌晨2點才能把賬務整理好，一天只睡3個小時。第二天又要背著賬本去趕班車上班。

功夫不負有心人，短短2個月時間，小任就進入了狀態(tài)，她所負責的物料和賬目工作竟然沒有出現(xiàn)任何問題。她這種敢于挑戰(zhàn)，敢于擔當，來之能干，干就干好的特點開始顯現(xiàn)。

不久，倉庫主任崗位正好空缺，表現(xiàn)出色的小任被推選了上來。在這個崗位上她耕耘了四年，從優(yōu)化倉庫布局到物料的先進先出，再到提升物料周轉(zhuǎn)率，將賬、卡、物的一致性做到100%；從員工管理到協(xié)調(diào)供應商關(guān)系，每一個環(huán)節(jié)都做到盡善盡美。

為了提升干部的綜合素質(zhì)，公司推行工廠干部輪崗制，任主任被調(diào)整到采購崗任科長。在這個新崗位上，她面臨新的挑戰(zhàn)，從原來的只做倉庫管理到計劃管理、供應商管理、資材的調(diào)配管理。在計劃采購崗位上，公司組織了《滾動計劃七大編制原則》的學習，并結(jié)合萊克當時ODM生產(chǎn)模式邊學邊運用。她從中受到啟發(fā)，為了解決ODM生產(chǎn)模式下“訂單與物料的高配套性”，以滾動計劃編制為源頭，提出以“物料組織JIT準時配送零停線”為目標，按照JIT（準時制生產(chǎn)方式）上料原則，做到既準時到料又將庫位面積利用率最大化，為工廠業(yè)績超預期目標達成起到重要支撐作用。之后她被調(diào)任多個工廠，得到更多歷練。

因公司規(guī)模擴大，她又被推薦為新建工廠的物流廠長。為了使新工廠物流盡快步入正軌，在當時沒有成熟的倉管員與配料員的情況下，為了讓新人快速掌握工作要領(lǐng)，及時準確地為生產(chǎn)供上料，她創(chuàng)新了一種方法。任廠長將新人分成幾個小組，同時將不同線別型號的物料用A4紙標記1、2、3、4、5，作為線別識別碼，按產(chǎn)線對應物料，確保新人能快速、準確地找到物料，使整個物流流程簡單化、高效化。

新工廠的物流人員來自五湖四海，背景各不相同，性格千差萬別，要想在短時間內(nèi)讓整個物流團隊快速跟上新工廠訂單量不斷增大的要求，任廠長特別召開了部門會議，說：“我們每個人可以與眾不同，但是到了這里，所有人的工作開展必須以‘工廠各項業(yè)績指標達成’為目標”。正是有了“目標一致”的思想理念，整個物流團隊成員很快達成一致，各項工作快速地順暢起來。

與此同時，任廠長以“物料供應零停線”“訂單一次性下線”為目標，創(chuàng)新供應商JIT上料方法及“責任劃格制”。她將分管同品類的采購員與倉管員先成“二方格”，使來料與收料信息實時共享；又將采購員、倉管員及產(chǎn)線的物料員、線長結(jié)成“三方格”，使產(chǎn)線的生產(chǎn)物料信息實時共享；為了保證來料零部件的質(zhì)量，將“三方格”又延伸成“五方格”，把進料檢驗員也納入方格內(nèi)，質(zhì)量信息也做到同步共享，各方提前預警。這些舉措為“物料供應零停線”“訂單一次性下線”提供了保障。僅用半年時間，就超越了成熟工廠的物流運作水平，獲得公司年度表彰，任廠長也因出色的表現(xiàn)被公司破格提拔為工廠“一把手”。

之后，因為公司業(yè)務發(fā)展的需要，她從總裝三廠輪調(diào)到總裝二廠做“一把手”，依然連年創(chuàng)造佳績。再后來，公司組織調(diào)整，她成為統(tǒng)管總裝廠與注塑廠的部長。不久之后，公司新建立了一個注塑、總裝一體化的工廠，可運營一年下來，工廠始終沒能走上正軌，效率、庫存量等各項指標一直落后，向客戶交貨急迫，她臨危受命，出任新工廠部長。

任部長到任后，花了三天時間對新工廠的倉庫積壓賬目情況、未完工的半成品情況、拖期訂單的情況、人員的分工情況等，進行了全面摸排，重新策劃工廠運營方案。然后，馬不停蹄地帶領(lǐng)大伙兒進行內(nèi)部資源調(diào)配，明確職責、要求、考核標準，并召開全廠動員大會：“我來沒有給自己留后路，我的決心是跟大家一起，要么干成，要么走人！”員工的干勁兒瞬間被任部長調(diào)動起來。

接下來，任部長開始了大刀闊斧的調(diào)整行動。她按照《滾動計劃編制七大原則》，從計劃開始對產(chǎn)品產(chǎn)線進行規(guī)劃調(diào)整；在零部件的供應上，實施JIT方式優(yōu)化物料配送、縮短采購周期等措施，并組織工廠內(nèi)的物流、生產(chǎn)、質(zhì)量、人事簽訂《保證生產(chǎn)零停線的責任狀》。她提出“以訂單準時交付為目標，公司有多少訂單都必須準時達成”，以此鎖定每日達成產(chǎn)量，同時，提出每周增加1500臺的提產(chǎn)計劃，并向各條產(chǎn)線提出日單線效率45的達成要求，每日及時進行目標達成激勵，工廠整體的士氣與氛圍立即全面爆發(fā)。通過近20項措施的調(diào)整，在她接手新工廠的一個月時間里，日產(chǎn)量從6000臺、8000臺、10000臺，快速飆升到12000臺，翻了一番；又經(jīng)過一個月時間，日產(chǎn)量突破了15000臺，創(chuàng)下了當月產(chǎn)量39萬臺的歷史紀錄，這個紀錄至今未被打破。

一路走來，從物控員、倉庫主任、采購科長、計劃物流廠長、廠長、部長，無論在什么崗位上，她都以主人翁的姿態(tài)、強烈的責任感、高度的使命感，沖鋒陷陣、迎難而上。不僅個人得到很好發(fā)展，還帶領(lǐng)著團隊創(chuàng)造一項又一項佳績，與公司共成長。

任部長始終認為：干部不是先有任命才有責任，而是是不是做到了別人心目中認可的那個標準。

“很幸運來到萊克這個大平臺，在萊克學到的很多東西是教科書上沒有的。正是這些寶貴的經(jīng)歷，塑造了如今的我。或許未來依舊充滿未知，但我時刻做好準備迎接挑戰(zhàn)，做好每一件該做好的事。時光不負趕路人。”任廠長如是感慨。

故事的哲理：

有一位中國企業(yè)家曾說：“什么叫職業(yè)？就是‘你辦事，我放心’。”一個高效組織里，縱然需要“溫酒斬華雄”的關(guān)云長，縱然需要“當陽橋斷喝”的猛張飛，但其實更需要始終默默無聞且永遠不出懸念地把所有安排給他的事都能做好的“趙子龍”——只有他，最職業(yè)。這也是非常注重職業(yè)素養(yǎng)的日本企業(yè)界，在熟讀三國智慧之后，獨獨普遍推崇“趙云”的原因。（楊光）