新年到來之際，房企組織調整與變革還在繼續。

繼保利發展、中海地產等央企巨頭相繼調整組織架構后，近日，華潤置地也啟動了組織變革。

不同于多數房企因資金承壓而被迫“瘦身”，華潤置地的這一次調整動作核心明確——

1）確立三大業務航道，正式將“三條增長曲線”戰略落地；

2）持續深化組織扁平化，將地區公司從20個進一步整合至18個。

這家目前手握超1000億現金、2025年利潤預計超200億的“最有錢房企”，正通過一場組織變革為未來幾年的高質量發展鋪路。

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三條曲線確立，華潤為何最從容？

從組織架構層面看，華潤置地2026年的調整，最核心的變化在于對業務邏輯的重新拆解。

華潤按照“三條增長曲線”業務模式，對應確立了三大業務航道：開發銷售型業務航道、經營性不動產收租型業務航道、輕資產管理收費型業務航道。

這不是簡單的業務分類，而是華潤置地基于行業發展趨勢的判斷，對戰略邏輯的根本性升級——

第一曲線是開發銷售型業務，即傳統的地產開發。這依然是華潤置地的業績壓艙石，是營收和現金流的主要貢獻者。

在行業整體承壓的背景下，華潤置地依然保持著行業前三的銷售規模，2025年全口徑銷售額達到2336億元。

第二曲線是經營性不動產業務，是華潤置地的業績穩定器與增長引擎。

數據顯示，華潤置地經營性不動產毛利率長期保持在65%以上，2025年經常性業務收入更是首次突破500億大關，高達511.5億元。

第三曲線是輕資產管理業務，涵蓋商業管理、物管、長租公寓、文體運營等。

這類業務擁有高成長性，目前已形成多個行業頭部平臺，是華潤未來業績新的增長極。

可見，當多數房企仍在摸索布局第二增長曲線時，華潤置地早已走在行業前列，已然發力推進第三增長曲線，彰顯出其前瞻性的戰略格局。

與業務航道并行的，是組織架構繼續推進扁平化。

華潤置地將原有的20個地區公司進一步收縮為18個。具體的調整動作包括：將蘇州公司與南京公司合并為“江蘇公司”，將杭州公司與寧波公司合并為“浙江公司”。

這次組織調整，既是“順勢而為”，也是“主動進化”。

一方面，房地產開發的高峰期已過，行業規模向更小的量級收縮，依賴單一開發銷售的模式風險極大。

華潤通過并駕齊驅的“三條增長曲線”，可以構建了“短期現金流+中期穩定收益+長期輕資產擴張”的梯次格局，抗風險能力遠超單一開發商。

另一方面，華潤置地擁有雄厚的資本底氣。

目前華潤置地現金儲備在1200億元左右，總有息負債率和凈有息負債率均維持行業最低水平，這使得它能夠從容地進行組織手術。

這不僅是一次管理效能的迭代升級，更是華潤置地對“房地產新發展模式”的主動探索與踐行，最終讓企業成長為真正兼具抗風險能力與多元競爭力的“多邊形戰士”。

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精兵強將上陣，激活一線戰斗力

組織架構的調整，必然伴隨著人事的變陣。

據了解，原華潤置地蘇州公司總經理王進與原寧波公司總經理趙繼正，在此次調整后將調任其他城市公司擔任副總，繼續在華潤置地的管理梯隊中發揮重要作用。

而原華潤置地杭州公司分管副總朱勇，已調任集團總部擔任運營管理部副總經理，分管營銷。

朱勇這位80后悍將的履歷頗為亮眼，擁有萬科背景，曾在蘇南萬科工作3年，任職營銷崗。

2014年加入華潤置地后，曾任華東大區營銷副總等崗位，在取消區域平臺之后調任杭州公司擔任副總。

除了朱勇外，在“去大區化”和“扁平化”的大背景下，華潤置地近一年來的人事布局也體現了“把精兵強將放到一線去打仗”的導向。

比如，營銷層面上——

在深圳，華潤置地特意挖來前潤達豐濱江地產事業部副總錢浩出任豪宅項目深圳灣澐璽的營銷負責人；調任原西安公司營銷總鄭麗麗牽頭體量巨大的深圳潤宏城項目整體營銷工作。

在上海，華潤置地引入原上海萬科事業部總經理于佳興出任上海公司助理總經理，未來將牽頭華潤置地在上海豪宅項目群的整體經營管理工作。

在北京，將原北京營銷總姜偉成調任西安營銷總，隨后由原山東公司營銷總王皓接棒北京公司營銷總一職。

與此同時，鄭州公司營銷總也完成更新，由原東北公司多項目營銷負責人鄭惠玲出任；原海南公司營銷分管副總彭杉杉，出任山東公司新的分管營銷副總，形成閉環式的內部人才流動。

除了核心一線城市，針對高端旅游度假這一特色細分市場，華潤置地也進行了精準的人事布局。

此前，華潤置地對海南公司進行拆分，獨立出海棠灣公司，并為其配備了一支全新的管理團隊，包括新任總經理朱繼強、分管營銷副總李俐、營銷部負責人趙妍，清晰彰顯出華潤對高端旅游度假市場的布局野心。

這一系列密集的人事變動傳遞出一個清晰的信號——

華潤置地正在通過跨區域的調動和優勝劣汰，讓有能力、有戰績的干部去往最需要攻堅的戰場。

無論是從一線挖來外援，還是內部高管的輪崗，目標只有一個——激活組織的每一個細胞，提升單兵作戰能力。

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漸進變革深耕，樹立行業新樣本

拉長時間維度來看，華潤置地這一輪組織變革，是一場歷時兩年、層層遞進的改革。

2024年2月，華潤置地將原有的7個大區重組為5個，地區公司從28個縮減至20個，確立了“強總部、弱大區、強片區”的啞鈴型管控模式初態，其果斷程度打破了外界對華潤“亦步亦趨”的印象。

2025年7月，華潤置地將大區層級的住宅開發的投資、營銷、設計等核心職能全部收歸總部，同時，20位城市總直接向總部匯報，強化總部與城市公司的直管模式，極大地激活了一線活力。

再到現在，變革終入深水區，地區公司進一步精簡至18個，業務航道實體化運營，“總部-地區”兩級管控徹底成型。

這意味著華潤置地徹底告別了傳統的三級管控模式，形成了一頭是“專總部”，一頭是“強一線”的極致扁平架構。

這一系列變革的意義何在？

過去，地產開發的邏輯是規模為王，通過高周轉跑馬圈地，大區制度有利于標準化復制和風險管控。

現在，地產的邏輯變了。城市發展從增量建設轉向存量提質，單一住宅能力正在喪失競爭力。

這意味，未來，決勝場在于“城市投資開發運營力”，華潤置地的變革，是為“城市投資開發運營商”的定位匹配新的生產關系。

從2024的“削藩”，到2025的“放權”，再到2026的“航道實體化”，華潤置地用兩年時間完成了一場漂亮的自我進化。

這也給整個行業提供了一個樣本：在時代的洪流中主動求變、戰略清晰、執行堅決，才能穿越周期，行穩致遠。

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