電商+物流凈利潤500億，現(xiàn)金2000億，市值2500億。

看了京東四季度的財報，又是一個外賣虧損吞噬了集團利潤的季度。

零售和物流掙了117億，新業(yè)務(wù)虧了148億，其中光外賣就虧掉110億。雖然高管一遍遍強調(diào)外賣的協(xié)同價值、對主業(yè)的拉動、長期戰(zhàn)略意義，甚至前段時間老板還提出，今年的目標是市場份額做到30%。但我強烈認為，對于京東當下而言，

是時候考慮退出外賣了。

京東進入外賣，本來是一場防守戰(zhàn)。美團的騎手網(wǎng)絡(luò)不斷向零售延伸，從買菜到買藥，再到日用品配送，即時零售正在切走傳統(tǒng)電商的一部分消費場景。京東希望通過外賣，把即時配送能力掌握在自己手里，避免電商基本盤被慢慢蠶食。

這個戰(zhàn)略出發(fā)點沒有問題，問題出在另一件事上：

這場防守戰(zhàn)的成本，已經(jīng)遠遠超過它的價值。

當一項業(yè)務(wù)短期持續(xù)失血、長期又看不到勝算時，它就不再是戰(zhàn)略防線，而會慢慢變成主業(yè)的拖累。

這場仗，真的還值得繼續(xù)打下去嗎？

另一方面，考慮京東的零售+物流，一年500億利潤，凈現(xiàn)金2000億，股東回報還很可觀，而現(xiàn)在的市值只有2500億人民幣。

我相信，只要京東宣布逐步收縮、甚至退出外賣，立刻會迎來股價大漲。

1、

京東外賣的局面，短期是虧損黑洞，長期又沒有勝算。

從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，四季度管理層說外賣虧損110億，三季度虧137億，二季度估計也在130億，去年總共虧掉約380億。即使按照管理層的規(guī)劃，2026年減少虧損，200-300億的虧損額還是少不了的。

外賣行業(yè)本質(zhì)是一個規(guī)模生意。訂單密度越高，騎手效率越高，單位配送成本就越低。 目前，美團和淘寶閃購的日均訂單規(guī)模都在7000萬以上，騎手網(wǎng)絡(luò)和配送效率做到行業(yè)極致，兩家已經(jīng)基本鎖定了行業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢。反觀京東外賣，既缺乏足夠的訂單規(guī)模去攤薄配送成本，“品質(zhì)外賣”的定位在效率和生態(tài)優(yōu)勢面前顯得相當脆弱，最終仍然只能依靠補貼來維持市場份額。

好吧，就算美團和阿里今年都收縮戰(zhàn)線，減少補貼，京東外賣能穩(wěn)定在日均2000萬單的規(guī)模，那又如何？餓了么這個規(guī)模下沒掙過錢，京東外賣也只能勉強不虧錢。

問題還不只是虧損規(guī)模，而是競爭格局。

在外賣這個業(yè)務(wù)上，美團退無可退，淘寶家大業(yè)大、規(guī)模效率又做上來了。長期而言，面對美團和淘寶閃購的外賣布局、能力、意愿，京東毫無勝算可言。但京東的優(yōu)勢是，可以退啊，又不傷根基。

2、

但是，因為外賣的拖累，京東的主業(yè)價值正在被低估。

我們看經(jīng)營利潤，2025年零售514億，物流53億，加起來567億，扣掉20%的稅，凈利潤還有450億，考慮股權(quán)激勵之類的調(diào)整項，大約就是500億了。這個500億利潤，多少還是有增長的。

電商零售的經(jīng)營效率還不錯，利潤率持續(xù)提升，其中日用百貨有兩位數(shù)的增長，管理層說商超在用戶滲透、細分品類拓展仍有空間，時尚品類 25 年完成招商布局后 、26 年將釋放增長潛力。物流收入增長超過20%，自建物流網(wǎng)絡(luò)形成了極高的履約壁壘，并且已經(jīng)實現(xiàn)穩(wěn)定盈利。

這兩項業(yè)務(wù)構(gòu)成了京東真正的核心——品牌心智和供應(yīng)鏈能力。

按照當前大約2500億人民幣的市值計算，核心主業(yè)對應(yīng)的市盈率5倍，這在整個互聯(lián)網(wǎng)和零售行業(yè)里都是極低的估值水平。

同時，京東賬上的凈現(xiàn)金大約2000億。去年回購30億美元、分紅14億美元，加起來34億，接近10%的股東回報了，按照回購計劃，還有20億美元等待落地。

而問題在于，資本市場很難忽視一個持續(xù)虧損數(shù)百億的業(yè)務(wù)。只要外賣還在不斷消耗現(xiàn)金流，投資者就很難把京東當作一家穩(wěn)定的零售公司來定價。

3、

當然，直接退出外賣不太現(xiàn)實，我不要面子嗎？不妨換個角度思考：

如何以更低成本兌現(xiàn)外賣的戰(zhàn)略價值？

美團對京東最大的威脅，并不是餐飲外賣本身，而是它依托騎手網(wǎng)絡(luò)向商超、生鮮和日用品零售擴張。如果這些消費場景全部被即時平臺掌控，傳統(tǒng)電商的部分需求就會被分流。

但解決這個問題，并不一定非要通過餐飲外賣。如果能以更低成本實現(xiàn)這一戰(zhàn)略價值，外賣送不送就無所謂了。

第一，削減非戰(zhàn)略性投入：停止全國性補貼戰(zhàn)，聚焦北上廣深等核心城市（外賣用戶密度高、履約成本低），放棄低毛利的下沉市場低價餐飲賽道，能少虧一點算一點。

第二，強化零售的主戰(zhàn)場：送外賣的目的還是為了電商零售不被侵蝕，不如將即時配送的資源集中于商超、3C、生鮮等與零售協(xié)同性強的品類，將京東物流快速的心智，進一步落實到30分鐘配送的即時零售。

慢慢地，將配送的主戰(zhàn)場從外賣，轉(zhuǎn)向京東的核心零售，讓消費者養(yǎng)成“京東即使零售”的心智。

京東真正的優(yōu)勢，在于品牌心智、供應(yīng)鏈、倉儲網(wǎng)絡(luò)，而不是餐飲商家運營。與其在餐飲外賣賽道和美團正面消耗，不如把即時配送能力直接服務(wù)于自己的零售體系。

這樣做的結(jié)果是，不用舍近求遠，既保住即時消費場景，也避免巨額虧損。從長期看，這條路徑顯然更符合京東的商業(yè)基因。

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【一年后仍值得看的評論】

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• 25年1月，，那時股價88港幣

• 24年10月，，不是電商