回復電商領取《1000份電商運營干貨案例》

作者 | 張逸 報道 | TOP電商

辛巴又回來了 。

不過， 這一次，他不 帶 貨了 ， 他要開超市。

不是簡單地多開一個業務線，而是直接砸出15個億，說這是“人生最后一個作品”。

近日， 辛巴的妻子 初雪瑞發布視頻稱，辛選線上超市將于3月22日盛大開業“他（辛巴）的超市夢，我想替他完成”，還打出了“價格保全年，不玩套路，不玩虛頭巴腦”的口號。

一個從直播間走出來的超級主播，試圖用一套線下零售的邏輯，重新定義自己的未來。

問題 是， 當流量開始退潮 后 ，辛巴 還 能靠一座“超市”，重新站穩？

辛巴砸15億開超市

辛巴要開超市， 是不是 有點“跨界過頭 了 ” ？

畢竟，在大多數人的認知里，他是那個在直播間里喊價、控節奏、帶爆品的人，是一個典型的流量中樞，而不是一個做零售基礎設施的人。

但如果把時間往前撥，會發現這件事并不是一時興起。

早在2022年，他就在廣州白云區砸下20億，開出第一家“辛選超市”（X-Market），試圖做“線下開店+線上賣貨”的融合模式。

那一次，沒有出圈，也沒有形成規模效應，更多像是一場試驗。

但試驗沒有結束，而是換了一種方式繼續。

2024年10月 ， 他帶著團隊去 了 胖東來 學習 ，回來之后思路變得清晰——不是簡單賣貨，而是做“信任型零售”；不是靠低價沖銷量，而是用體驗和服務建立復購。

這次上線的辛選線上超市，其實更像是那次試驗的“2.0版本”。

從已上線的商品來看，它并沒有完全走自營供應鏈的路徑，而更像是一個整合型平臺 ， 用已有的供應鏈資源，疊加倉儲體系和配送能力，快速鋪開SKU。

換句話說，它不是“從0搭一個新零售體系”，而是“把直播電商時代積累的資源重新組織一遍”。

這種路徑，本質上是在節約時間成本。

因為真正難的，從來不是“上多少商品”，而是兩個更底層的問題 ：

第一，貨到底靠不靠譜；

第二，用戶為什么要長期留下來。

辛巴自己其實說得很直白 ， 胖東來的東西貴，但大家愿意買，是 因為服務、體驗和受到的尊重 。

而信任這件事，是直播電商最稀缺、也最容易被消耗的資產。

過去幾年，頭部主播的邏輯是 ， 用個人信用為商品背書，用價格優勢快速轉化。

但問題在于，這種信任是“綁定在主播身上”的，而不是沉淀在品牌或渠道里。

一旦人出現波動，信任就會跟著波動。

這也是為什么，辛巴會反復強調，要把超市開到山姆、Costco對面 ， 這 不是一句情緒表達 ， 而是一種對標思路 ， 他想做的，是一個可以脫離個人IP、長期運轉的零售體系。

只不過，從“人帶貨”走向“貨帶人”，這一步遠比想象中難。

因為一旦進入超市邏輯，競爭的核心就不再是流量，而是效率、供應鏈和穩定性。

這些，恰恰是直播間里最容易被忽略的東西。

辛選從辛巴到“去辛巴”

如果說開超市是對外的變化，那么辛選內部的調整，其實更值得注意。

過去，辛選是一家典型的MCN機構，核心資產是主播，核心模式是簽約、管理、分傭。

但現在，這套結構正在被主動打碎。

初瑞雪接手之后，做的第一件事，是把“簽約制”改成“合伙制”。

聽起來只是一個詞的變化，但背后的邏輯是徹底反過來的 。 以前，主播是被管理的資源；現在，主播變成了獨立經營者。

他們可以自己成立公司，自己做決策，自負盈虧；辛選不再深度介入運營，只提供供應鏈、選品和資源支持。

更關鍵的是分配機制。

主播分成直接提高到60%，辛選只收約5%的服務費。

這意味著，辛選主動把利潤空間讓出來，把自己從“賺差價的人”，變成“做服務的人”。

很多人第一反應是，這是不是在“削弱自己”？

但如果從更長周期來看，這恰恰是一種“去風險”的操作。

因為當一家機構過度依賴某一個超級IP時，它的增長和風險，都會被放大。

過去幾年，行業已經反復驗證過這一點 ， 只要頭部主播出問題，整個鏈條都會被拖累。

而現在這套合伙制，本質上是在做兩件事：

一是分散風險，讓更多主播成為獨立增長點；

二是把辛選從“人”的公司，變成“體系”的公司。

效果也很快顯現。

去年底，辛選合伙人陳先生首場直播帶出近10億銷售額， 但 這件事的意義不在于 數據 本身，而在于它證明了 ， 離開辛巴，體系仍然可以跑。

這對于一個曾經高度綁定個人IP的機構來說，是一個關鍵轉折。

因為只有當“沒有辛巴也能運轉”時，辛巴才能真正去做別的事情，比如現在的超市。

換句話說，這不是簡單的業務擴張，而是一場“把自己從核心位置移開”的重構。

這種選擇，其實是有點反直覺的。

但也正因為反直覺，它才更像是一個長期策略，而不是短期動作。

直播電商變了

如果只看辛巴，會覺得這是一個個人選擇。

但如果把視角拉大，就會發現，他其實是在跟著行業一起轉彎。

過去幾年，直播電商最核心的邏輯，是“人”。

一個超級主播，可以撬動巨量流量，帶動一個平臺的GMV增長。

但現在，這套邏輯正在慢慢失效。

平臺開始主動“去頭部化”，把流量分給更多中腰部達人和品牌自播；同時，貨架電商、品牌化運營開始被重新強調。

快手的動作很典型。

一邊是泛貨架電商GMV保持高速增長，成為新的引擎；另一邊，是不斷降低商家門檻，用現金激勵、流量扶持，把更多供給引進來。

這背后其實只有一個核心判斷——流量紅利結束了，接下來拼的是供給。

而供給的本質，是穩定的商品體系，而不是某一個會爆的直播間。

這也是為什么，小楊哥做“小楊臻選”，把流量變成自有品牌；東方甄選大規模推自營產品，把GMV的一半握在自己手里；辛巴則選擇走向“超市”，試圖建立一個更長期的零售結構。

他們 路徑不同，但目標 都是 把“短期轉化”變成“長期資產”。因為只有這樣，生意才不會隨著流量波動而劇烈起伏。

但問題也在這里。

做品牌難，做供應鏈更難，做超市則是“最慢、最重、最吃耐心”的一條路。

它沒有直播間那種即時反饋，沒有一場帶貨幾億的爆發力，更多的是日復一日的細節管理 ， 選品、庫存、損耗、履約、售后，每一個環節都在考驗穩定性。

而一旦出問題，影響的也不是一場直播，而是整個體系的信任。

這也是為什么，胖東來可以成為行業標桿，但很少有人真正復制成功。

因為它的核心，從來不是“賣什么”，而是“怎么做”。

辛巴現在要做的，正是把這些“怎么做”，一點一點補起來。

其實， 一個靠流量起家的主播，開始做最“慢”生意 ， 這件事本身，就已經說明很多問題。

直播電商的上半場，是速度和規模；而下半場，是耐心和結構。

辛巴能不能成為下一個“于東來”，現在沒有人能給出答案。

但可以確定的是 ， 當越來越多主播開始離開直播間，走向供應鏈、品牌和線下渠道時，這個行業 就已經 變 天 了。

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