撰文｜阿森

編輯｜楊勇

來源 | 氫消費出品

ID | HQingXiaoFei

2月底，瑞幸交出了2025年業(yè)績答卷：全年賣出41億杯飲品，門店突破3.1萬家，凈收入492.88億元，可謂在規(guī)模上取得了絕對勝利。

但規(guī)模與盈利質量發(fā)生了背離。第四季度瑞幸凈利潤僅5.18億元，同比暴跌39%，凈利潤率從8.8%腰斬至4.1%。

更致命的是，瑞幸第四季度自營門店同店銷售增長率——衡量存量門店健康度的核心指標，已從前三季度的8.1%、13.4%、14.4%驟降至1.2%。

財報發(fā)布后，瑞幸股價盤中一度跌近7%。

這不禁讓人發(fā)問，為何瑞幸在營收創(chuàng)新高、規(guī)模登頂的同時，盈利能力卻突然失速？

過去兩年，瑞幸一直在打硬仗：與庫迪血拼，與幸運咖纏斗，，但當硝煙散去，瑞幸也為此而付出了沉重的代價。

（圖源瑞幸官方微博）

規(guī)模背后，成本吃掉利潤

2025年春夏之交，京東、美團、餓了么掀起外賣史上最激烈的補貼大戰(zhàn)。百億補貼、大額紅包、免單活動輪番上陣，咖啡茶飲成為平臺引流的頭號獵物。

瑞幸的訂單量也隨之沖上云霄：2025年第三季度，月均交易客戶數達1.12億，同比增長40.6%。從6月到10月，連續(xù)5個月月活破億。

但繁榮是有代價的。外賣平臺的補貼并非全由平臺承擔，商家也要分擔；配送費的減免，更是直接由瑞幸自己掏腰包。

當外賣訂單占比大幅提升，利潤開始被一點點侵蝕。數據給出了最直接的證據：2025年全年，瑞幸配送費用達68.79億元，較2024年的28.21億元暴漲143.8%。

僅第四季度，配送費就花了16.31億元，同比增長94.5%，占營收比重從上年同期的8.7%飆升至12.8%。這意味著，每賺100塊錢，瑞幸就有近13塊錢拿去送了咖啡。

整個第四季度，瑞幸總運營費用達119.55億元，同比增長38.9%，占凈收入的比重攀升至93.6%。成本增速（+38.9%）遠超收入增速（+32.9%），堪稱教科書級別的“增收不增利”。

而對于瑞幸來說，更致命的是補貼退坡后的“戒斷反應”。第四季度行業(yè)進入淡季，平臺補貼力度收縮，瑞幸開始陷入兩難：參與補貼虧利潤，不參與丟單量。最終結果是：配送費依然高企，單量卻開始下滑。

CEO郭謹一在2025年11月的三季度業(yè)績會上就曾預警：“外賣占比顯著提升，的確會對利潤率造成一定的負面影響。”但他恐怕也沒想到，四季度的沖擊會如此劇烈，營業(yè)利潤率從三季度的11.6%進一步下滑到四季度的6.4%，半年內幾乎腰斬。

如果說外賣大戰(zhàn)是從渠道端擠壓利潤，那么競爭對手的圍剿則是從市場端蠶食份額，迫使瑞幸在價格上不敢輕易松口。

2025年，當瑞幸收縮9.9元范圍時，庫迪依然堅持“全場9.9元”，甚至一度打到5.9元。截至2025年底，庫迪全球門店突破1.8萬家。

幸運咖則憑借蜜雪冰城的供應鏈優(yōu)勢，將一杯現(xiàn)磨咖啡控制在6至8元，2025年11月正式突破萬店。

價格戰(zhàn)之下，星巴克也坐不住了。2025年對星冰樂、冰搖茶等十款產品集體降價，大杯平均降5元左右。新茶飲品牌也在跨界搶食：古茗開啟“首杯咖啡4.9元起”，茶百道在多地試點現(xiàn)磨咖啡定價6.9元起。

行業(yè)數據顯示，過去一年全國有5.3萬家咖啡店離場。咖啡賽道的殘酷，遠超外界想象。

當市“不可替代性”已經被減弱。

收縮9.9元，代價比想象中大

持續(xù)的價格戰(zhàn)讓瑞幸付出了沉重的財務代價。清醒過來的瑞幸，決心擺脫對“9.9元”的路徑依賴。

戰(zhàn)略收縮分三步走。首先，收縮9.9元覆蓋范圍。曾經的“每周9.9”專區(qū)擁有20余款產品，到2025年底，僅剩標準美式、鮮萃輕輕茉莉等幾款基礎選項，熱門產品如生椰拿鐵，即便用券也需再加3元。

其次，減少優(yōu)惠券發(fā)放。“首杯免費”“買二送一”等活動大幅縮減。

第三步，產品提價。2025年1月，生椰拿鐵原價從29元漲至32元；新品定價集中在11.9元至13.9元區(qū)間。同時，通過“特大杯”“加濃縮”等付費服務變相提價，每項增加3元。

然而，強行調整的負效應立竿見影。

去年第四季度，瑞幸月均付費用戶數達9800萬，同比增長27%，但環(huán)比增速明顯放緩，低于前兩個季度的31.6%和40.6%。更為關鍵的是，自營門店同店銷售增長率驟降至1.2%。

存量用戶的咖啡杯，正悄然轉向別家。

社交平臺上，消費者的吐槽聲漸多：“瑞幸沒有九塊九了”“愛喝的全用不了券”。

價格收縮的同時，瑞幸的開店節(jié)奏也在變化。

2025年全年，瑞幸凈增門店8708家，相當于每天凈增近24家。但第四季度明顯踩下剎車：凈增1834家，較第三季度的3008家下降38%。

當門店密度接近臨界點，新店對老店的分流效應難以避免。瑞幸這樣做的戰(zhàn)略意圖清晰可見，即從追求規(guī)模擴張轉向提升單店質量。

但比價格和開店更棘手的，藏在產品端。

瑞幸能從廝殺中突圍，爆款功不可沒。2021年的生椰拿鐵，截至2025年9月全球累計銷量突破17億杯；2023年的醬香拿鐵，上市首日銷售額破億；2024年的“輕輕茉莉”，首月杯量超過4400萬杯。

（圖源瑞幸官方微博）

正是這些爆款，撐起了瑞幸過去的高增長與高利潤。

然而2025年，瑞幸未能再造一個現(xiàn)象級爆款。全年推出超140款新品，沒有一款能企及生椰拿鐵或輕輕茉莉的高度。

這一短板影響深遠：爆款對單量和用戶有極強拉升作用，爆款缺失，意味著瑞幸不得不依賴促銷維持銷量，而促銷又進一步拉低利潤率。

數據已給出警示：自營門店同店銷售增長率前三季度分別保持8.1%、13.4%、14.4%，第四季度卻斷崖式滑落至1.2%。

一個問題隨之浮現(xiàn)：沒有爆款的瑞幸，與庫迪、幸運咖的差異在哪里？如果口味和價格趨同，消費者為何仍選瑞幸？

郭謹一在業(yè)績會上坦言：“目前行業(yè)競爭維度正在改變，品牌已無法僅靠價格、單個爆品或某次營銷活動取勝。”競爭邏輯正轉向“品牌心智、客戶體驗、情緒價值、產品研發(fā)體系、門店網絡覆蓋等綜合維度”。

話雖如此，短期內，爆款缺失依然是瑞幸必須直面的現(xiàn)實短板。

當外部環(huán)境持續(xù)擠壓、內部調整陣痛未消、爆款長期缺席時，瑞幸已被逼至不得不做出艱難選擇。

戰(zhàn)火蔓延至更深維度

今年1月，庫迪悄然結束為期兩年的“全場9.9元不限量”活動，標志著咖啡行業(yè)價格戰(zhàn)步入尾聲。伴隨這一節(jié)點，行業(yè)的競爭邏輯正發(fā)生根本性轉向：戰(zhàn)火從“價格”蔓延至更深的維度。

首先是競爭維度的升級。盡管9.9元時代逐漸退潮，但“低價慣性”仍在，任何大幅提價都可能引發(fā)用戶流失。未來的較量不再是“誰更便宜”，而是“誰能在同等價格帶下提供更好的產品”。

其次是品類邊界的消融。瑞幸非咖啡飲品營收占比已突破20%，與此同時，一批茶飲品牌正反向殺入咖啡賽道。古茗超過8000家門店配備咖啡機，滬上阿姨旗下“滬咖”客單價定在11至15元區(qū)間，與瑞幸高度重合；喜茶、奈雪的茶亦在門店內上架咖啡產品。

行業(yè)界限日趨模糊，一場“諸侯混戰(zhàn)”已然拉開序幕。

從門店規(guī)模看，“萬店俱樂部”持續(xù)擴容。

瑞幸以3.1萬家門店穩(wěn)居首位，庫迪以1.8萬家緊隨其后，幸運咖與挪瓦先后邁過萬店門檻。快餐渠道也在孵化隱形對手：麥當勞麥咖啡已突破3300家，肯德基肯悅咖啡快速擴張，通過“快餐+咖啡”的組合，精準切入瑞幸早餐及工作餐的薄弱時段。

資本層面同樣在重塑格局。星巴克中國“賣身”博裕資本，加速本土化進程；瑞幸控股股東收購藍瓶咖啡，也正在努力補齊高端化拼圖。

對手環(huán)伺，瑞幸并非沒有還手之力。

規(guī)模依然是瑞幸的護城河，3.1萬家門店所形成的網絡密度，短期內仍令對手難以企及。供應鏈同樣構成壁壘，全年41億杯的銷量，使其在采購端的議價能力遠超同行。瑞幸的數字化能力也依舊領先，數據驅動的研發(fā)與運營，瑞幸捕捉用戶偏好的能力仍不容小覷。

但當價格不再是瑞幸最鋒利的武器，對于瑞幸而言，真正的考驗，才剛剛開始。

結語

規(guī)模登頂，盈利剎車，這是瑞幸2025年的答卷。

如何持續(xù)保持行業(yè)領先？對于瑞幸而言，規(guī)模是底牌，但不是答案。

當價格不再是最優(yōu)解，瑞幸必須找到讓用戶非來不可的理由。郭謹一所說的“品牌心智、客戶體驗、情緒價值”，不是空洞的口號，而必須是下一階段瑞幸需要落地的功課。

供應鏈的深度、數字化的精度、品類的廣度、出海的想象、高端化的布局，這些牌如果打好了，足以支撐瑞幸進入下一個增長周期。

但前提是，它必須從價格戰(zhàn)的慣性中抽身，在利潤與規(guī)模之間找到新的平衡點。

畢竟，3萬家門店不是終點，而是新戰(zhàn)役的起點。這場戰(zhàn)役的勝負，或許不取決于誰的門店更多，而取決于誰能在十元價格帶活得更好，誰能讓用戶心甘情愿地為那杯咖啡多走兩步。

瑞幸贏了價格戰(zhàn)，但新的持久戰(zhàn)，才剛剛開始。