他們能做出一流的產(chǎn)品，卻賣(mài)不出一流的價(jià)格；技術(shù)參數(shù)遙遙領(lǐng)先，品牌溢價(jià)卻遙不可及。當(dāng)“新質(zhì)生產(chǎn)力”成為熱詞，專精特新與“隱形冠軍”被寄予厚望時(shí)，一批技術(shù)出身的創(chuàng)始人卻陷入集體困惑：為什么產(chǎn)品越好，反而越難賺錢(qián)？前華為全球招聘負(fù)責(zé)人一針見(jiàn)血地指出：這根本不是營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，而是組織問(wèn)題。

文：中外管理傳媒 任慧媛

責(zé)任編輯：胸懷天下

管理解讀：冉濤（“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)選評(píng)委、前華為全球招聘負(fù)責(zé)人、深圳百森咨詢創(chuàng)始人）

中國(guó)制造業(yè)正站在一個(gè)微妙的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。

一方面，“新質(zhì)生產(chǎn)力”再度成為高頻熱詞，專精特新與“隱形冠軍”企業(yè)被寄予厚望，成為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重要力量；另一方面，當(dāng)技術(shù)紅利逐步見(jiàn)頂，客戶不斷向頭部集中，價(jià)格戰(zhàn)已讓毛利逼近歸零，越來(lái)越多的“隱形冠軍”創(chuàng)始人開(kāi)始意識(shí)到：自己明明能做出一流的產(chǎn)品，卻難以賣(mài)出一流的價(jià)格；技術(shù)參數(shù)遙遙領(lǐng)先，品牌溢價(jià)卻遙不可及。

而這，恰恰是隱形冠軍”企業(yè)所面臨的十大痛點(diǎn)之一。這類(lèi)企業(yè)普遍具備“技術(shù)立企”的基因，創(chuàng)始人多為技術(shù)出身，長(zhǎng)期專注于產(chǎn)品研發(fā)與制造能力的打磨。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，尤其是從B2B代工向自主品牌轉(zhuǎn)型、從本土市場(chǎng)向全球市場(chǎng)拓展時(shí)，“工程師思維”與“市場(chǎng)思維”的失衡，往往成為最難以突破的瓶頸。

我們習(xí)慣于將問(wèn)題歸結(jié)為“品牌不夠強(qiáng)”“營(yíng)銷(xiāo)不會(huì)做”，但在“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)委、前華為全球招聘負(fù)責(zé)人、百森咨詢創(chuàng)始人冉濤看來(lái)，這背后其實(shí)是一個(gè)更深層的組織命題：當(dāng)企業(yè)從技術(shù)驅(qū)動(dòng)走向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，人才結(jié)構(gòu)該如何重構(gòu)？組織能力該如何升級(jí)？創(chuàng)始人的認(rèn)知又該如何突破？

華為，這個(gè)曾經(jīng)也具備“隱形冠軍”特質(zhì)的企業(yè)，無(wú)疑是中國(guó)企業(yè)中將“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”與“以客戶為中心”結(jié)合得最為成功的典范之一。在從百億邁向千億營(yíng)收的跨越過(guò)程中，它是如何構(gòu)建面向市場(chǎng)的組織能力的？又是如何培養(yǎng)懂市場(chǎng)的技術(shù)人才的？而對(duì)于廣大中小型的“隱形冠軍”企業(yè)而言，又該如何低成本、高效率地借鑒華為的經(jīng)驗(yàn)？

“華山論劍”，高手對(duì)決

中外管理傳媒：專精特新與“隱形冠軍”企業(yè)普遍存在濃厚的“工程師文化”。在您接觸的這類(lèi)企業(yè)中，技術(shù)出身的創(chuàng)始人在市場(chǎng)端最容易暴露出哪些認(rèn)知偏差？為什么“產(chǎn)品好就一定能賣(mài)出去”這個(gè)邏輯在今天越來(lái)越行不通？

冉濤：回顧過(guò)去的創(chuàng)業(yè)浪潮，創(chuàng)業(yè)者大致可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是有技術(shù)、能做出產(chǎn)品的人；另一類(lèi)是有銷(xiāo)售渠道、懂客戶市場(chǎng)的人。在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只要產(chǎn)品做得稍微好一點(diǎn)，市場(chǎng)就會(huì)自然接納。因此，技術(shù)派出身的創(chuàng)始人不在少數(shù)。在國(guó)產(chǎn)替代、產(chǎn)品升級(jí)等大背景下，不少隱形冠軍憑借扎實(shí)的產(chǎn)品技術(shù)確實(shí)能夠存活下來(lái)，并成為行業(yè)發(fā)展的受益者。

但是，當(dāng)你把那些更弱小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰出局之后，企業(yè)就進(jìn)入了一個(gè)全新的階段——我把它比作“華山論劍”，高手對(duì)決。今天的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)變：要么是海外巨頭，要么是國(guó)內(nèi)大廠。這個(gè)時(shí)候，僅僅依靠技術(shù)維度的領(lǐng)先性已經(jīng)微乎其微，甚至在很多方面，我們其實(shí)處于落后狀態(tài)。這就是隱形冠軍企業(yè)面臨的第一個(gè)瓶頸：技術(shù)紅利見(jiàn)頂。

第二個(gè)變化來(lái)自客戶。過(guò)去經(jīng)濟(jì)向好時(shí)，中小企業(yè)眾多，下游客戶爭(zhēng)相采購(gòu)，只要能買(mǎi)到產(chǎn)品就行。而現(xiàn)在呢？中小企業(yè)客戶大幅減少，客戶也在向頭部集中。當(dāng)你面對(duì)的是大企業(yè)客戶，它們擁有完整而復(fù)雜的采購(gòu)認(rèn)證流程、聯(lián)合研發(fā)體系。這個(gè)時(shí)候，如果你沒(méi)有相應(yīng)的組織能力，銷(xiāo)售就很難再向上突破。大客戶需要的是聯(lián)合定制、產(chǎn)品選型、整體解決方案，而不僅僅是單純的原材料買(mǎi)賣(mài)。

因此，客戶向頭部集中、需求向高端前沿集中，這兩大趨勢(shì)決定了：只會(huì)做產(chǎn)品的技術(shù)型公司，已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展了。這正是今天隱形冠軍企業(yè)在突破自身組織能力時(shí)所面臨的真實(shí)瓶頸。

中外管理傳媒：華為早期是否也曾經(jīng)歷過(guò)“技術(shù)至上”的階段？當(dāng)時(shí)遇到了怎樣的市場(chǎng)教訓(xùn)？

冉濤：華為在上世紀(jì)90年代中期，確實(shí)處于“技術(shù)至上”的狀態(tài)。但與此同時(shí)，華為的銷(xiāo)售力量也非常強(qiáng)大，兩者之間形成了一種制衡關(guān)系。到底是聽(tīng)技術(shù)的，還是聽(tīng)市場(chǎng)的？?jī)?nèi)部一度PK得非常激烈。

技術(shù)端有鄭寶用、李一男這樣的技術(shù)天才，他們認(rèn)為“只有做出領(lǐng)先的產(chǎn)品，企業(yè)才能發(fā)展”；市場(chǎng)端則主張“弄個(gè)東西能賣(mài)就行了”。這兩種沖突，其實(shí)是企業(yè)在兩端都很強(qiáng)時(shí)的必然產(chǎn)物。

不過(guò)，華為在這條路上并沒(méi)有走太多彎路。1997年底，任正非帶領(lǐng)高管團(tuán)隊(duì)赴美國(guó)取經(jīng)，回來(lái)后便明確了一個(gè)核心認(rèn)知：既不要聽(tīng)市場(chǎng)的，也不要聽(tīng)研發(fā)的，要聽(tīng)客戶的。這個(gè)共識(shí)的達(dá)成非常關(guān)鍵，它讓華為在技術(shù)與市場(chǎng)的拉扯中，找到了那個(gè)唯一的錨點(diǎn)——客戶。

“鐵三角”，三連問(wèn)

中外管理傳媒：眾所周知，華為的“鐵三角”（客戶經(jīng)理+解決方案專家+交付專家）已成為業(yè)界標(biāo)桿。對(duì)于產(chǎn)品線相對(duì)單一、人員規(guī)模不大的“隱形冠軍”企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何打造一個(gè)簡(jiǎn)化版的“鐵三角”？尤其是當(dāng)企業(yè)還沒(méi)有專職的“解決方案專家”時(shí)，如何讓技術(shù)骨干愿意走出研發(fā)部門(mén)，直面客戶？

冉濤：首先要厘清一個(gè)概念：“鐵三角”并不是憑空搭建的，它是組織能力的分解與呈現(xiàn)。很多企業(yè)在推行“鐵三角”時(shí)，最大的問(wèn)題是沒(méi)有能力，卻硬塞部門(mén)——你根本不具備解決方案的能力，卻非要設(shè)立一個(gè)“解決方案專家”的崗位，那當(dāng)然做不出來(lái)。

所以，第一步，得先問(wèn)問(wèn)自己：我有解決方案能力嗎？所謂“簡(jiǎn)版”或“標(biāo)準(zhǔn)版”，本質(zhì)上還是技術(shù)方案的問(wèn)題。關(guān)鍵在于技術(shù)部門(mén)本身的能力建設(shè)：人員數(shù)量夠不夠？解決方案能力夠不夠？客戶現(xiàn)場(chǎng)的洞察力有沒(méi)有？這些方面不提升，什么“三角”都搭不起來(lái)。

第二個(gè)問(wèn)題是人選的問(wèn)題。很多技術(shù)負(fù)責(zé)人在招聘時(shí)，思維還停留在“會(huì)干活兒就行”的階段。至于這個(gè)人將來(lái)發(fā)展怎么樣，只要專業(yè)上能過(guò)得去就行了。這種選擇標(biāo)準(zhǔn)，根本沒(méi)有考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才發(fā)展。等到真正需要轉(zhuǎn)型到解決方案崗位時(shí)，需要的是客戶思維、場(chǎng)景思維，這時(shí)候發(fā)現(xiàn)，手底下的人一樣都不具備。

所以，不是技術(shù)骨干愿不愿意走出去的問(wèn)題，而是他們根本不適合干這個(gè)。你在招技術(shù)人員的時(shí)候，就必須有意識(shí)地配置一定比例的人——那些將來(lái)能走得出去、具備市場(chǎng)思維潛質(zhì)的技術(shù)人才。如果你招進(jìn)來(lái)的都是純勞動(dòng)力，那永遠(yuǎn)也輸出不了解決方案人才。

中外管理傳媒：華為有一個(gè)重要機(jī)制：研發(fā)體系每年要輸送大量研發(fā)工程師到市場(chǎng)一線。這種輪崗機(jī)制背后的設(shè)計(jì)邏輯是什么？對(duì)于“隱形冠軍”企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何克服“技術(shù)骨干舍不得放”的阻力，推動(dòng)技術(shù)人員走向一線？

冉濤：華為內(nèi)部有個(gè)專業(yè)名詞，叫“指令性調(diào)配”。它是公司每年形成的人才流動(dòng)有序序列：從研發(fā)向產(chǎn)品解決方案輸出，從產(chǎn)品解決方案向客戶線輸出，形成一個(gè)持續(xù)的人才流動(dòng)梯隊(duì)。

對(duì)于隱形冠軍企業(yè)，我想反問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：

第一，你有沒(méi)有這個(gè)儲(chǔ)備？如果沒(méi)有儲(chǔ)備，就別提輸出了。

第二，你有沒(méi)有這個(gè)輸入？研發(fā)技術(shù)端得有足夠數(shù)量的優(yōu)秀人才進(jìn)來(lái)，你才能有輸出。

第三，你有沒(méi)有選對(duì)人？華為從2006年開(kāi)始引入“領(lǐng)軍人才五項(xiàng)素質(zhì)”測(cè)評(píng)，選拔人才不是簡(jiǎn)單地“技術(shù)對(duì)口”。如果一個(gè)人本質(zhì)上就不是商業(yè)人才，你將來(lái)再怎么培養(yǎng)也輸送不出去。

華為內(nèi)部也走過(guò)彎路。很長(zhǎng)一段時(shí)間里，很多研發(fā)主管的認(rèn)知就是：“這個(gè)人能干活兒就行了，搞那么復(fù)雜干什么？”他們解決的是勞動(dòng)力需求。如果你站在勞動(dòng)力角度去招人，那進(jìn)來(lái)的必然是勞動(dòng)力。但如果你站在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)組織發(fā)展的角度，你要招的是精英——技術(shù)精英、商業(yè)精英，這樣才會(huì)有梯隊(duì)。

現(xiàn)在最大的問(wèn)題是：很多隱形冠軍企業(yè)的老板根本沒(méi)有想那么遠(yuǎn)。他們覺(jué)得解決當(dāng)下就夠了。但恰恰是那些眼前解決不了的問(wèn)題，本質(zhì)上都是因?yàn)殚L(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題沒(méi)有被考慮。

重新定義“你賣(mài)的到底是什么？”

中外管理傳媒：當(dāng)銷(xiāo)售說(shuō)“客戶要這個(gè)功能”，研發(fā)說(shuō)“技術(shù)上不成熟”時(shí)，最終的裁決權(quán)應(yīng)該交給誰(shuí)？華為的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）流程變革中，“以客戶需求為中心開(kāi)發(fā)產(chǎn)品”是如何落地的？

冉濤：這個(gè)問(wèn)題，核心原則是：不輕易說(shuō)“不”。這是IPD流程指向的重要一點(diǎn)。

當(dāng)銷(xiāo)售反饋說(shuō)客戶有某個(gè)需求，產(chǎn)品解決方案團(tuán)隊(duì)要做的是去論證——這個(gè)需求到底是什么？要去跟客戶深入溝通，了解清楚：這是個(gè)臨時(shí)功能，還是個(gè)長(zhǎng)期功能？如果是長(zhǎng)期的，就要成立項(xiàng)目組去開(kāi)發(fā)。

IPD流程的本質(zhì)，不是由某個(gè)人說(shuō)了算，而是這個(gè)需求輸入進(jìn)來(lái)后，必須經(jīng)過(guò)完整的論證流程。你要分析判斷這是不是一個(gè)機(jī)會(huì)，而不是簡(jiǎn)單地“不管了”。

當(dāng)然，這也不是被動(dòng)的需求響應(yīng)。華為內(nèi)部還有一個(gè)機(jī)制：有專門(mén)的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，會(huì)定期與客戶高層進(jìn)行戰(zhàn)略方向的預(yù)判和交流，主動(dòng)引導(dǎo)客戶的未來(lái)發(fā)展方向。這樣就形成了一個(gè)很好的互動(dòng)——既有對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)，又有對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的主動(dòng)塑造。

中外管理傳媒：“隱形冠軍”企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，但往往賣(mài)不出好價(jià)錢(qián)，陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。華為早期突破歐洲市場(chǎng)時(shí)，是如何教會(huì)技術(shù)人員讓客戶愿意為高溢價(jià)買(mǎi)單的？您認(rèn)為技術(shù)型企業(yè)在“價(jià)值傳遞”上最容易忽視什么？

冉濤：華為的早期經(jīng)驗(yàn)和今天的隱形冠軍其實(shí)不太一樣。華為當(dāng)年對(duì)標(biāo)的是國(guó)際巨頭——巨頭定價(jià)4萬(wàn)，華為定價(jià)1萬(wàn)、2萬(wàn)，所以不存在“賣(mài)不出高價(jià)”的問(wèn)題，反而是“你們?cè)趺催@么便宜”。在那個(gè)外企主導(dǎo)高定價(jià)的時(shí)代，關(guān)鍵是你能不能做出性能可用的產(chǎn)品，價(jià)格反而是次要的。

但今天很多隱形冠軍面臨的情況是：主要與國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)內(nèi)缺乏國(guó)際巨頭的高定價(jià)錨點(diǎn)，大家自己把自己打成了價(jià)格戰(zhàn)。這種情況下，你想做性價(jià)比都做不出來(lái)。

回到“價(jià)值傳遞”這件事，本質(zhì)上是一個(gè)定位問(wèn)題：你賣(mài)的到底是什么？

如果你賣(mài)的是產(chǎn)品，那就是加工費(fèi)，論斤稱兩，比拼的是誰(shuí)的成本更低。但如果你賣(mài)的是解決方案、是服務(wù)，那你就有附加的增值空間。

舉個(gè)例子，海爾當(dāng)年不只是賣(mài)家電，它賣(mài)的是“服務(wù)”。很多消費(fèi)者選擇海爾，并不是因?yàn)楫a(chǎn)品本身有多出色，而是因?yàn)楹柕姆?wù)好。這就是完全不同的定價(jià)體系。

所以，技術(shù)型企業(yè)最容易忽視的，不是技術(shù)參數(shù)有多領(lǐng)先，而是“我到底為客戶提供了什么獨(dú)特的價(jià)值”——這個(gè)價(jià)值，是產(chǎn)品本身，還是解決方案，還是服務(wù)體系？

當(dāng)“空降”出現(xiàn)“水土不服”

中外管理傳媒：當(dāng)“隱形冠軍”企業(yè)想從外部引入營(yíng)銷(xiāo)高管時(shí)，往往會(huì)遇到“水土不服”——大廠來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)人講得頭頭是道，落地時(shí)卻與企業(yè)格格不入。您認(rèn)為適合“隱形冠軍”企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人才應(yīng)該具備哪些核心素質(zhì)？如何從內(nèi)部選拔有潛力的技術(shù)人才轉(zhuǎn)型做營(yíng)銷(xiāo)？

冉濤：“空降失敗”這個(gè)問(wèn)題，不光是隱形冠軍，是所有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)遇到的“人才陷阱”。企業(yè)發(fā)展分階段，0到1創(chuàng)業(yè)期問(wèn)題不大，但到了蛻皮升級(jí)的階段，自己培養(yǎng)不出來(lái)，就希望引入高薪人才來(lái)縮短進(jìn)程。但這里有幾個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)：

第一個(gè)問(wèn)題：大廠的營(yíng)銷(xiāo)人，可能本來(lái)就是個(gè)螺絲釘。他們?cè)诖髲S里級(jí)別高，但下面有四梁八柱支撐，做事情其實(shí)不復(fù)雜——那是平臺(tái)能力。到了你的組織，發(fā)現(xiàn)這個(gè)能力也沒(méi)有，那個(gè)能力也沒(méi)有，他自己又沒(méi)法擼起袖子干細(xì)節(jié)，自然就施展不開(kāi)。

第二個(gè)問(wèn)題：很多企業(yè)喜歡招大廠40歲以上的高管，覺(jué)得他們有經(jīng)驗(yàn)。但這些人可能已經(jīng)脫離業(yè)務(wù)一線很多年了，是管理型人才。可隱形冠軍缺的根本不是管理問(wèn)題——你總共沒(méi)幾個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員，不需要管500人、800人的團(tuán)隊(duì)，需要的是能帶著幾個(gè)人把業(yè)務(wù)拿下來(lái)的人。而這些脫離市場(chǎng)已久的高管，業(yè)務(wù)能力已經(jīng)退化，甚至客戶都認(rèn)業(yè)務(wù)員不認(rèn)他，因?yàn)樗唤佑|客戶很久了。

所以，選了一個(gè)背景看起來(lái)很漂亮的人進(jìn)來(lái)，結(jié)果卻發(fā)揮不了價(jià)值。

那怎么辦呢？我認(rèn)為有三件事可以做：

第一，從外部學(xué)習(xí)組織能力復(fù)制的方法。這可以通過(guò)咨詢公司把能力引入進(jìn)來(lái)，自己再去成長(zhǎng)。

第二，重視自身人才的“可成長(zhǎng)性”。我一直很看重素質(zhì)，其實(shí)就是可成長(zhǎng)性。比如你1個(gè)億的時(shí)候招了幾個(gè)人，到10個(gè)億的時(shí)候他們不能用了——不是錢(qián)給得不夠，而是他夠不著了。他只能搞定100萬(wàn)的客戶，現(xiàn)在客戶升級(jí)到1個(gè)億了，他夠不著，人家老板不跟他談，這叫素質(zhì)不夠。

第三，加強(qiáng)能力訓(xùn)練。大企業(yè)厲害的地方在于，它能把普通人通過(guò)強(qiáng)大的訓(xùn)練機(jī)制培養(yǎng)成合格的人才。怎么維護(hù)關(guān)系、怎么跟客戶會(huì)談、怎么做匯報(bào)——這些套路訓(xùn)練完了，一個(gè)人的能力就上去了。中小企業(yè)沒(méi)有這套訓(xùn)練體系，所以夠不著那樣的客戶。這是需要投入的。

中外管理傳媒：如果用一句話給那些技術(shù)出身、正在為“如何把好產(chǎn)品賣(mài)好”而苦惱的“隱形冠軍”創(chuàng)始人，您最想說(shuō)什么？

冉濤：技術(shù)好是根本，未來(lái)時(shí)代是一個(gè)產(chǎn)品為王的時(shí)代。但是，我們要構(gòu)建的是深層次的客戶關(guān)系和強(qiáng)大的交付能力——這三點(diǎn)，就是我們說(shuō)的鐵三角：銷(xiāo)售力、產(chǎn)品力、交付力。

這三者必須平衡發(fā)展。如果能力建設(shè)短板明顯，就很難做成一個(gè)全面發(fā)展的公司，發(fā)展過(guò)程中也一定會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)。

競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的構(gòu)建，永遠(yuǎn)是企業(yè)最重要的能力。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心問(wèn)題，歸根結(jié)底還是人的問(wèn)題。

所以，重視企業(yè)的能力建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，抓手就在于：從組織人才開(kāi)始。

隱形冠軍的“隱形”，不應(yīng)是市場(chǎng)能力的缺席，而應(yīng)是品牌低調(diào)下的組織強(qiáng)悍。