春糖對話⑥?| 娃哈哈20年老兵自創品牌年營收2億，卻說“創品牌”比考清北還難？

本文為食品內參原創

作者丨焦逸夢編審丨橘子??????????????????????????????????

結束了在娃哈哈20年的職業生涯后，他走上了自創品牌的路。耗時5年，他和團隊實現了“活下來”，如今要進入第二個階段了；這期間，他也完成了從職業經理人到創業者的身份蛻變，也更加深刻地領悟了“做品牌是一個長期的過程”。春糖期間，我們來聊聊真植創始人馬超的故事。

破局

馬超的職業生涯始于娃哈哈，200個人面試，他是最終入選的25人之一。

彼時，他還拿到了中國黃頁（后來的阿里巴巴）的offer，但考慮到薪資選擇了娃哈哈，馬超笑稱，選擇大于努力，如果去了阿里，有可能是十八羅漢之一。

進入娃哈哈后，三個月內他從鋪貨員提為主管，再用三個月做到城市經理。秘訣是：“跑到最后一刻，跑到門店關門為止。”5年后，公司要提拔他去做北京分公司總經理，但因孩子太小放棄了，那時，他已拿到百萬年薪。

在娃哈哈的20年里，他歷任杭州城市經理、上海分公司總經理、福建市場負責人，足跡遍布全國。離開娃哈哈后，做了一年多貿易代理，發現好品牌、好區域早被老經銷商占盡，于是萌生了自創品牌的想法。

2020年，馬超創立了海南真植食品集團（以下簡稱真植），專注果蔬飲料全產業鏈融合發展，集科研、種植、生產、銷售于一體，形成了“真植”主品牌，清天然、頭等椰雙子品牌的品牌矩陣。

回顧創業過程，選什么渠道？馬超沒有利用娃哈哈原有的渠道，而是主攻餐飲渠道。他在娃哈哈時就負責過全國特通渠道，對餐飲并不陌生。真植的餐飲渠道開拓策略非常清晰，找啤酒、白酒的經銷商。“他們本身就和餐飲店有合作。只需要在現有客情里多加一個產品。關鍵在于，開發的產品要適合這些經銷商銷售，也要滿足消費者。”

做什么？大品牌已經將主流賽道瓜分殆盡。“碳酸飲料被兩樂壟斷，涼茶被加多寶、王老吉壟斷，酸奶被光明、伊利壟斷，水被農夫山泉、娃哈哈壟斷。你能擠進去的賽道，實際上就是果汁。”馬超表示。

從賽道來看，果汁賽道對新品牌友好，行業更新快，一個產品從上市到高峰期也就3-5年，這種“短周期”特性，給了中小品牌機會。從賣點來看，大公司主要做10%以內的調配型果汁，真植就做高濃度果汁，100%果汁產品主推1L大容量規格，憑借供應鏈優勢做到同等品質價格更優，順應當下消費趨勢。

從具體品類來看，真植的策略是不做橙汁這種大單品，因為在主流品類的成本中，新品牌的供應鏈優勢和原料優勢都不大，馬超選擇切入雙柚汁、楊梅汁、砂糖橘汁等小眾果汁品類，扎進了果汁行業。

創業前兩年真植走的是代加工模式，但發現不可控、花了品質的錢效果卻不佳。于是開始自建工廠，目前已布局海南、山東、杭州千島湖三個生產基地，因為海南的椰子、山東的果樹在全國都比較有成本優勢，千島湖則主要依靠水源優勢。同時自建果園，建樣板田，扶持農戶按日韓出口標準種植。

就這樣，真植靠著做小眾高濃度果汁，高毛利的餐飲渠道，自有果園和自有工廠的成本優勢，在果汁行業活了下來。

轉型

高峰時，餐飲渠道占到了真植總營收的80%。但2024-2025年，真植賴以生存的餐飲行業受到了沖擊。

“老客戶普遍在負增長，我們必須尋求新的渠道和新的客戶。”馬超說。

真植開始轉型。

首先是調定價，團隊反思其定價策略偏“高舉高打”，2025年增加流通渠道后，就要充分釋放供應鏈優勢。

真植給經銷商的毛利，一般會比同行高5個點左右。馬超深知新品牌沒有品牌溢價，成本優勢要轉化為渠道推力。“做品牌和養孩子一樣，可能一直都是投入。我不需要在這個階段賺錢，但得有賺錢的能力，賺來的錢會“返”給經銷商和消費者，因為我還有其他投資收入，不靠公司養活。”

調完定價也要調產品，主要是做產品創新和包裝創新。

比如，真植的楊梅汁和砂糖橘都是原創產品，擁有定價權，銷路也不錯。接下來真植還會研發苦瓜汁、冬瓜汁、發酵芹菜汁等更清潔、更健康的方向，能同時在餐飲渠道和流通渠道銷售，前者用玻璃瓶，后者用PET包裝，分渠道制定銷售策略。

去年10月，真植推出了水蜜桃、葡萄汁和蘋果汁，產品本身并未發生太大變化，但通過包裝創新，也有了更好的動銷。

為了創新，真植不僅有自己的研發團隊，還有外部研發團隊，形成賽馬機制，“不能封閉、封閉就完了。”每個新品要打磨半年，基本一年至少有5個新品，通過快速試錯選出今年的種子選手，并重點投入。

調整后，真植2026年業績就步入了高速增長通道。目前，餐飲渠道的占比從80%降至50%，流通渠道大幅增長，包括商超、連鎖便利店、零食系統；線上京東、天貓、抖音官方旗艦店也已自營。并且開始布局一些空白渠道，比如，小象超市、淘寶閃購、即時零售等。

“渠道就是一個通道。社會發生變化，年輕人更喜歡網購了，我們就要擁抱新零售，擁抱新渠道。”

復盤

真植的啟動資金來自幾位股東在娃哈哈積累的積蓄，沒有引入風投。核心團隊同樣來自娃哈哈——廠長和研發部門的一半員工都是做實體的。

“虧的都是自己的錢，教訓更深刻，比拿風投成長得更快。你拿風投的資金，無非用了10%的精力，心痛程度遠遠不如我們是大股東的心態。”

馬超坦言，在娃哈哈的時候，他覺得自己已經把公司當成自己的了。但自己做老板之后才發現，當年的想法只停留在口頭上。“你做銷售，可能只需要解決20%的事情。但做老板，要解決100%的事情。”

在他看來，以前在公司銷售時，覺得自己在幾萬人的銷售隊伍里競爭、能排前幾名。在市場上做品牌后，要和幾百萬、幾千萬名的銷售或老板去競爭。做職業經理人時，你40歲只需要和35歲、45歲的人競爭，競爭較窄。但做品牌，你可能要和25歲到75歲的人同場競技，競爭跨度長達50年，“難度遠超考上清華北大”。

“每個品牌都想把這個事情做好，但你能否堅持到最后？”馬超說，創業路上也吃了很多苦。開發了上百萬的模具，最終真正能用的只有10只或三五只，研發上不夠較真，導致上千萬的損失。“失敗只需要一點，成功需要面面俱到。”

有一次，真植一次性生產了20萬箱產品，因配方細節沒做好，600多萬直接損耗。加上同期擴張，他和另一個股東共虧損2000多萬。“品牌剛起來的時候調子高了。現在我非常重視研發，任何產品都需要反復實驗。”

5000臺冰箱的投入也是教訓。“我們希望冰箱里至少60%是我們的產品，但現在只有20%，投入至少2/3是虧的。”

回首過去5年，馬超認為前5年真植主要從事流量品業務，而第二個5年的目標是創新品。“只有解決生存問題，才能解決發展問題。”做品牌需要時間沉淀，“農夫山泉用了30年，甚至需要一代人的傳承，做品牌是一個長期的過程。”