海底撈，終于大約的確也許是“撈”不動了。

2025年，海底撈年營收432.25億元，同比增長1.1%。

看起來還行對吧？但它的凈利潤直接跌了14%，翻臺率更是降到了3.9次/天，連接客都比24年少接了3100萬人次。

3100萬人什么概念？

比整個澳大利亞人口還多近400萬，澳洲5000萬袋鼠攤下來，人均1.6只，人手一只還富余半只當替補。

而且要知道，海底撈給自己定的翻臺率及格線，是4.0次/天。

這3.9都已經(jīng)不及格了。

說好了一輩子，差一年、一個月、一天、一個時辰都不行。

哪怕它只差了0.1，也不行。

很多人覺得是因為海底撈價格貴了，服務(wù)變差了等等。

這些都對，但沒說到點子上，事實上，海底撈之所以“撈”不動，不是因為服務(wù)不好，恰恰是因為它的服務(wù)太好了。

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海底撈現(xiàn)在最大的問題是什么？

是它用服務(wù)建起的那道護城河，已經(jīng)在不知不覺變成了困住它自己的包袱。

先說一個很多人沒細想過的事：海底撈25年的員工成本占比——是32.6%。

而行業(yè)平均水平，是20%左右。

這意味著什么？

意味著你在海底撈每花100塊錢，就有大概30塊錢是花在那個給你拉面，給你生日的時候唱索嗨嗨，跳科目三，給你唱跳rap的服務(wù)員身上。

這就是海底撈這家公司最核心的商業(yè)手法：它賣的從來不止是火鍋，它賣的是服務(wù)體驗。

火鍋只是載體，服務(wù)才是溢價來源。

前幾年這套打法可以說是打遍業(yè)界無敵手，比雨姐還帶派。

2018年的時候，海底撈翻臺率直接干到了5.0以上，19年翻臺率也有4.8，排隊兩小時都是家常便飯。

為啥？

因為那時候大家的心態(tài)是：花錢買體驗。

服務(wù)員給你洗洗眼鏡，給你塞個小熊、擺個玩偶，給你做個美甲，你往朋友圈一發(fā)，這頓飯的社交價值和情緒價值直接拉滿。

但這一切都有個前提。

就是這些服務(wù)，它得足夠稀缺，足夠新奇。

但是怎么可能呢？

洪世賢回家都經(jīng)不住誘惑，新鮮感一過，誰還不是喜新厭舊。

2005年海底撈給你遞一條熱毛巾，大家可能覺得很新奇；2015年服務(wù)員給你唱個生日快樂歌，你可能覺得這有點意思；2025年再給跳科目三，很多人只覺得吵鬧。

這不是海底撈變差了，是大家的體驗閾值被海底撈親手抬高了。

而且，當服務(wù)從過去的“稀缺體驗”變成“標準流程”，它反而就沒那么值錢了。

關(guān)鍵是，不是所有人都喜歡這種過于熱情的服務(wù)的。

很多人，比如我，就喜歡自己點餐、自己調(diào)料、自己加水，你別來管我，我愛干啥干啥。

你在旁邊盯著我，跟盯著牛馬喂飼料似的，我反而會有壓力。

另外，這倆年還有一層更隱蔽，但我覺得殺傷力更大的變化——

就是越來越多人開始共情海底撈服務(wù)員了。

海底撈服務(wù)員，可以說是全中國辨識度最高的牛馬工種，之一。

而牛馬是最懂牛馬的。

“讓另一個牛馬給我跪式服務(wù)” 這件事，本身就已經(jīng)是一種精神污染。

你想想，你白天剛在公司跟老板、跟客戶血戰(zhàn)八小時，晚上拖著半條命進海底撈，本來想好好吃頓火鍋回回血。

結(jié)果一個年紀跟你差不多，甚至比你還要小很多的小伙子或者姑娘，在你身邊扯著笑臉，忙前忙后，端茶倒水，他看看你，你看看他，瞬間就想起了自己對老板、對客戶強撐的那副表情......

壞了，這火鍋瞬間就不香了。

但你要說這是服務(wù)員自己樂意這么干的嗎？

當然不是。

前段時間有“海底撈前員工”出來爆料，說海底撈內(nèi)部有一套叫“笑跑答”的服務(wù)標準，也就是“一定要笑起來，跑起來，快速應(yīng)答。”

不笑？那你可能，也許，馬上就要挨訓了。

哭？哭也算時間的哦。

當然，這都是網(wǎng)上傳的，咱就當故事聽了。

這大概是商業(yè)史上最黑色幽默的一幕：海底撈因為對消費者太好，讓員工把消費者當?shù)兀欢M者因為心疼員工，反而開始抗拒服務(wù)......

大家都有孩子，有爸媽，親戚朋友多多少少也都有在服務(wù)業(yè)做過的，再聯(lián)想到大家自己上班時候的經(jīng)歷，這時候再看海底撈那些熱情到頂?shù)姆?wù)員，只讓人覺得窒息。

畢竟，只是一頓火鍋而已。

海底撈的極致服務(wù)，在當前這個時間點，讓人太累了，員工累，顧客也累。

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那么問題來了，既然這套服務(wù)體系的“性價比”不高，那海底撈把人工成本砍一砍不就得了嗎？

比如先省它幾十個小目標，先砍它個一半？

我只能說，你把海底撈想簡單了。

要知道，別人只是三高，但海底撈那是“四高”（ 高租金、高裝修、高設(shè)備、高人力）。

它的裝修、選址、設(shè)備、培訓體系，全部都鎖死在了“極致服務(wù)”這四個字上。

門店裝修是按體驗旗艦店的標準砸的，租金是按核心商圈黃金位置簽的，設(shè)備是按高端餐飲的規(guī)格采購的，這些都是剛性成本。

而人工呢？

只是露在外面最扎眼的一顆螺絲，你硬要擰掉，會發(fā)現(xiàn)底下整塊底盤都焊死了，牽一發(fā)而動全身。

海底撈十幾萬員工，真把員工砍一砍，就不說一半了，哪怕砍個30%，那也是幾萬人。

先不說賠償，光輿論和勞動糾紛就夠海底撈頭疼了。

關(guān)鍵是，顧客一進門，等位區(qū)沒人端茶遞零食、入座沒人主動套圍裙、下菜沒人搭把手——消費者才不管你什么畢業(yè)，什么成本優(yōu)化，只會覺得海底撈這是不是要倒閉了？

當然，最要命的是，海底撈花了二十多年，才終于把“服務(wù)等于海底撈”這七個字釘進幾億人的腦子里。

你一下子把人工成本大砍了，競爭對手能高興得連夜放鞭炮。

第二天營銷號就會鋪天蓋地寫“海底撈為啥撈不動了”，比如我。

這一刀下去，成本沒省幾個點，命先去了半條。

不信我們算筆賬：它人工成本占比常年穩(wěn)在32%左右，去年減員超萬人，總成本才微降 0.3%，屬于是衣角微臟。

人力成本剛性極強，根本砍不動啊。

真要粗暴腰斬，要么服務(wù)直接崩盤，要么剩下員工累到跑路，最后人效更差、成本更高，純屬搬起腳砸自己的石頭。

很多人說這是路徑依賴，但我覺得，對于海底撈來說，更像是騎虎難下。

它過去引以為傲的東西，現(xiàn)在反而成了它最大的包袱。

反觀最近幾年火起來的那些網(wǎng)紅火鍋，比如旋轉(zhuǎn)小火鍋之類的，它們沒有“極致服務(wù)”這個包袱，成本結(jié)構(gòu)天生就和海底撈不一樣。

同樣撐起一百家店的體量，海底撈得養(yǎng)一萬名經(jīng)過標準化培訓的員工，這些品牌可能只需要五千人甚至更少。

省下來的那五千人的薪資、培訓費、管理成本，全部灌進了供應(yīng)鏈——跟本地屠宰場簽長約鎖價格，上冷鏈直配壓損耗。

所謂的“性價比”，不就是這么來的嘛。

你以為它們在打價格戰(zhàn)，其實人家在打成本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)。

3

其實你回過頭看，海底撈的困局，從來不只是一家火鍋店的困局。

它是所有把“體驗溢價”當命根子的企業(yè)都遲早要撞上的那堵墻——而且撞上去的時候才發(fā)現(xiàn)，這墻是它們自己一磚一瓦砌的。

你往周圍看——那些曾經(jīng)靠“體驗”吃飯的行業(yè)，什么高價健身房、網(wǎng)紅書店、精致烘焙、連咖啡都在卷第三空間。

但哪個現(xiàn)在不是一地雞毛？

風口年代，你把服務(wù)做到120分，消費者愿意為那多出來的20分慷慨解囊，因為大家兜里有余糧，花錢買個開心天經(jīng)地義。

但風停了之后，所有人都會開始重新審視每一塊錢的去處，而第一個被劃掉的，永遠是那些“錦上添花”的部分。

這也算是“盈虧同源”。

那些成就你的，終將也會捆住你。

企業(yè)如此，你我何嘗不是亦如此呢？

我是韭菜保安牛頓，關(guān)注我，讓天下沒有好割的韭菜，散會。