小馬智行CFO詳解Robotaxi“賺錢復制術”

日均收入超300元，就能覆蓋一輛Robotaxi的成本。接下來，是從“1”到“3000”的復制。

3月26日，小馬智行發布了2025年第四季度及全年財報：全年總營收達6.29億元，同比增長20%；第四季度更是首次實現季度盈利，凈利潤5.2億，得益于戰略投資成功。其中，Robotaxi收入1.66億元，同比增長128.6%；第四季度該項收入4660萬元，占全年40%，同比增長160%，乘客車費收入同比增長超500%。

比上述數字更重要的是：小馬智行在廣州和深圳相繼實現了單車盈利（UE）轉正。CEO彭軍在財報電話會中也感慨，“對整個行業來說都是重大的勝利，不僅僅是對我們”。他指出，在繼廣州實現單車盈利后，我們在深圳再次達成這一里程碑，驗證了模式的可復制性。

接下來，小馬智行要復制更多“賺錢的車”。其2026年的擴張目標很明確：海內外落地20+城市，車隊規模3000+輛，Robotaxi業務營收增長超3倍。

但問題是：怎么賺錢的？如何復制？具體復制到哪兒？誰來出錢買車？

3月30日，小馬智行舉行了媒體溝通會，小馬智行聯合創始人、CFO王皓俊詳細進行了介紹。

01

賺錢“公式”曝光，用戶憑什么買單？

先拆解一下“這輛車”的賬本。

王皓俊在交流中詳細解釋了UE轉正的計算方式。

收入端很簡單：每天接多少單×每單跑多遠×每公里收費。

以深圳為例，2026年2月的數據是：日均收入338元，日均單量23單。3月峰值更是達到394元、25單。注意，這是“凈營收”，已經扣掉了所有折扣。

成本端則分兩大塊：

第一塊是車的折舊。第七代Robotaxi按6年折舊，這部分約占單車成本的一半。

第二塊是每天的運營成本，包括五小項：人員費用，包括遠程協助人員（2025年底廣州UE轉正時人車比是1:20，到年底已做到1:30）和地面支持人員（負責車輛挪車、檢修、維護）；保險，Robotaxi商業保費費率，已較傳統出租車下降50%；充電，涉及快充補能與谷電使用的平衡；停車費，以及網絡費。

王皓俊特別強調：“如果你這兩塊（折舊和運營）某一塊沒有做優化，都沒有辦法使單車收入300塊左右時實現UE轉正。”

再好的模型也需要用戶買單。一個很現實的問題：用戶憑什么持續選擇Robotaxi？

王皓俊的回答很直接：“如果靠大促銷拉新用戶，到最后你沒有非常穩定的、每天的重復用戶的訂單，肯定沒有辦法保證UE穩定且有持續增長”。

那靠什么？

小馬智行給出的答案是：一致性、高質量、高可靠性、安全。

“不管今天是雨天、白天、黑天、晴天還是雪天，我要打這個車也能打到。”王皓俊說，這才是用戶愿意重復買單的原因。“要不然的話，加車并不意味著日營收一定會增長。有可能加了很多車，大家還是不滿意，不覺得這是我的日常選擇。”

數據顯示，小馬智行APP注冊用戶已突破100萬，規模升至去年同期近3倍。更重要的是付費訂單量的激增——截至2026年2月中，深圳2026年內的訂單量已超過2025年全年總量。

用戶為什么愿意重復使用？王皓俊提到了兩個細節：

一是私密性。“女性重復用戶比例比較高”——這恰恰是網約車的一個痛點，尤其是晚間打車。小馬智行的數據顯示，女性用戶更愿意選擇Robotaxi，因為不用跟陌生司機共處封閉空間。

二是車內氣味。“車每天回到運營中心集中維護、集中保養，異味情況比很多網約車好很多。”這個細節聽起來不大，但網約車用戶普遍詬病的“煙味、異味”，恰恰是Robotaxi可以系統性解決的問題。

總結下來就是：同樣的價格，甚至略高一點的價格，用戶得到了私密性和更好的乘車環境，還不用跟司機打交道。這個差異化定位，讓小馬智行不需要跟網約車打價格戰。

王皓俊強調說：“我們在整個定價策略上也不打低價戰。”

02

實施“雙引擎戰略”，先鋪量再優化

雙城市UE轉正后，小馬智行2026年的目標很明確：實施“雙引擎戰略”。

但廣州、深圳的模式能復制到其他城市嗎？

CTO樓天城從技術角度回答：能。

“駕駛的本質，就是與周圍動態交通參與者的交互和博弈。無論是在廣州、深圳還是薩格勒布，這個本質從未改變。不同城市和國家的區別，在于相似場景的組合概率不同，而非挑戰的根本性質。”

換句話說，所有可能出現的“奇怪情況”，在不同城市都會出現，只是頻率不同。 比如不觀察后視鏡就強行變道，或者路面上突然出現摔倒的自行車——這些在哪兒都會發生。

那小馬智行是怎么做的？

樓天城介紹“世界模型+虛擬司機”技術

核心是他們自研的 “世界模型”。

樓天城解釋：世界模型能夠精準建模車輛與周圍交通參與者的交互博弈，并大規模生成反映新市場特定交通模式的仿真場景。“這使得我們不需要每進一個新城市就要收集海量實測數據，就能高效地完成驗證和微調。”

王皓俊則從運營角度給出了補充。

他認為，復制到新城市的核心挑戰不在于技術本身，而在于“網絡規模”和“成本結構”的適配。

“如果放到任何一個城市，就是那些成本，”王皓俊說，“車的成本在國內應該是一樣的，但運營成本可能有高有低，比如人員工資。同時你也會遇到另一個問題：單車每公里的收費，能不能跟一線城市保持一樣？”

他的結論是：關鍵是需要一定的網絡規模來保證日均單量和合理費率。但小馬智行不會在每個城市都追求先盈虧平衡再擴張。“當前階段更注重top line增長，規模上去了，盈虧平衡會自然實現。”

海外市場利潤率更可觀。“任何一個海外市場，若人力成本高、運價高，則margin潛力高。”在海外，小馬智行同樣會優先追求規模，而非一開始就追求盈利。

這就是為什么他們敢說2026年要進入20多個城市，而且近半數在海外——亞洲、歐洲和中東。

換句話說，復制策略不是“先盈利再擴張”，而是“先鋪量再優化”。廣深的作用是打樣板——證明模型可行，然后用這個樣板去說服合作伙伴和地方政府，快速進入更多城市。而海外市場更高的利潤率，則為未來的盈利空間提供了更大的想象力。

03

“共建車隊”可行，馬斯克的“C2C”不OK

擴張需要車。2026年，小馬智行的目標之一，是將車隊規模從1000多輛增加到3000輛以上。

如果每輛車都自己買，按每輛30萬算，也是數億的投入。

小馬智行的解法是 “共建車隊”模式。

王皓俊拆解了Robotaxi的價值鏈：AI司機（小馬的核心）、車輛資產、獲客平臺、車隊運營管理。

在共建模式下，小馬智行主要做一件事：AI司機，賺取技術授權費，以及可能的營收分成。合作伙伴負責出錢買車，同時可以切入運營管理環節。

“這是一個雙贏的局面，”王皓俊說，“合作伙伴可以從部署車輛中獲得持續增長的收入，而我們能在不占用大量自有資金的情況下，迅速擴大車隊規模。”

2026年新增超2000輛，近半數以共建模式落地。 豐田是首個共建模式伙伴——1000輛鉑智4X Robotaxi今年落地。此外，如祺出行、愛特博、陽光出行等也已加入。

“共建和自建，可能跟自營和他營其實是不同的”。”王皓俊補充稱，“共建中也有一部分其實是合作伙伴持有車輛再返租給我們”。

共建模式的核心是減輕資本支出壓力。在國內一線城市，小馬智行仍以自營車隊為主，打運營樣板。海外市場則會更多采取“他營+共建”方式，即由當地伙伴操盤運營，通過技術授權和營收分成獲利。

王皓俊還透露了一個有意思的愿景：未來可能普通人也能買車投入Robotaxi運營網絡賺錢。

“我覺得有可能可以成為共建模式的一種方式，你持有了一個車，然后投放到Robotaxi運營網絡里面幫你賺錢。”但他也坦誠，目前政策法規還沒到那一步——權責怎么劃分、事故誰負責，這些問題還沒解決。

不過，對于馬斯克暢想的C2C模式，即擁有自動駕駛功能的車輛“自己跑出去”為消費者賺錢，王皓俊并不認同。

“馬斯克說私家車平時想用就用，不想用就讓它去賺錢。但如果你今天是一個私家車主，車出了車禍，乘客找誰？打給你？你正在上班，怎么解決？”同時，私家車不用的時間，恰恰是網約車需求最弱的時候，單位經濟效益可能很差。

至于L2+能否一步步升至L4，小馬智行的回答是：不。

“L2和L4完全不同，它們不是同一條路徑上的兩個階段。”樓天城的理由是，L2的MPI（平均接管里程）提升，實際風險可能反而增加。因為半自動駕駛容易讓人產生一種錯覺，覺得系統“基本沒問題”，直到它突然失靈，而那時人類駕駛員已經游離在狀態之外，來不及接管。

那L4的核心難點是什么？“L4最難的部分不是前99%，而是最后1%——那些罕見但關乎安全的長尾場景。”在樓天城看來，這也是“世界模型”很重要的原因，能充分覆蓋這些長尾場景中不同意圖的完整組合空間。

04

玩家越多越好，財務優先級不是盈利

盡管L4的門檻高，但有越來越多車企和科技公司正在涌入。

針對這一現象，彭軍的回答很開放：“新玩家的涌入恰恰說明大家看好這個賽道的長期潛力，我們當然非常歡迎，大家一起把市場做大。”

但他也劃了一條清晰的線：L4 Robotaxi是一個極其復雜的系統工程，需要技術、政策、量產、運營和生態合作五大支柱環環相扣，“并不是簡單投入資源就能加速發展的”。

王皓俊則提到了一個例子——特斯拉。

特斯拉Cybercab

“今天大家都會公認有一家車企技術能力很強，有很多GPU，這家公司叫特斯拉。但從2024年宣布做Cybertruck（參數丨圖片）到2025年實際成果，目前為止特斯拉所有提供給公眾的服務里面，沒有一輛是全無人的，全都帶著安全員。”

他的結論是：L4的難點不僅在于車，更在于運營體系的優化。最終能跑通L4的公司，一定遠少于L2+。

至于英偉達推出的L4開源模型會不會降低門檻？樓天城的回答很精煉：

“從一個模型，到一支經過安全驗證、獲得政府批準、并能大規模商業化運營的Robotaxi車隊，中間存在著巨大的鴻溝。而填補這一鴻溝，恰恰是我們的核心優勢所在。”

講完了技術、運營、競爭，還有一個繞不開的問題：既然單車UE已經轉正，為什么虧損還在加大？

王皓俊的解釋很坦率：“UE轉正不代表我們會停下研發投入。第七代車的研發、與主機廠的合作費，都是前置性投入。我們現在追求的是top line增長快于費用增長，這是健康軌跡。”

小馬智行第七代Robotaxi家族成員

換句話說，小馬智行當前階段的核心財務優先級不是盈利，而是營收高速增長。

他用一個行業共識來框定時間預期：“業內共識Robotaxi到2030年左右大概是10萬輛。如果到10萬輛，很多公司應該能實現整體盈利。”

現在小馬智行是1400多輛。從270輛到1000輛用了一年，從1000輛到3000輛再用一年。這條曲線，正在變陡。

投資人也在接受這一邏輯。王皓俊提到：“Waymo最近的融資，估值對應近300倍ARR，說明市場愿意為高增長支付溢價。”

顯然，小馬智行的Robotaxi業務，已經從“能不能賺錢”走到了“怎么復制賺錢”的階段。

UE轉正是一個里程碑，但它不是終點。真正的考驗在于：當你把車從廣州、深圳開到杭州、長沙，開到多哈、薩格勒布，你的世界模型能不能快速適配？你的共建車隊模式能不能吸引更多合作伙伴？你的運營體系能不能在更多城市跑通？你的top line增長能不能持續快于費用增長？

這些問題的答案，2026年底再看。